教学领导力的开发课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,教学领导力的开发,李冲锋,领导者对应谁,1.被领导者,2.追随者,领导者 3.利益相关者,4.相关人员,5,教学领导的四要素,任务,情境1,领导者 追随者,情境2,教导主任的领导力模型,教学（任务）,学校情境,教导主任（领导者）教师（追随者）,校外情境,不同层次的教学领导力,校长 学生,学校情境,领导1,教学,领导4,领导2 领导3,教导主任 教研组长 教师,校外情境（家长、社区、社会）,不同层次的教学领导力,校长的教学领导力1,教导主任的教学领导力2,教研组长的教学领导力3,教师的教学领导力4,领导者分析,任务,领导者,追随者,情境,领导者分析：,1.领导者的角色扮演,2.领导者的自我认知,3.领导者的自我发展,领导者的角色,领导者,指导者,学习者,政治家,倡导者,督导者,管理者,领导者的自我认知,经验与惯习,假设与实情,偏见与误解,自信与积极,恐惧与消极,自我接纳,自我理解,领导者的自我发展,知识,:专业知识与管理知识,技能,（1）,认知技能：用以理解情境的思考能力；（2）影响技能：沟通、决策、指导等（3）情感顺应能力：自我控制与自我训练。,态度,:,态度虽然不能决定一切，但态度绝对影响一切。,创造力,:想像与直觉、洞察力、转化力,自我意识,:自我控制、自我引导、自我激励,领导权力分析,任务,领导者,权力,、,情感,、,沟通,追随者,法兰屈和瑞文的五种基本社会权力,1.,奖励的权力,：对于他人的服从给予的补偿,2.,强迫的权力,：对不服从进行惩戒的能力,3.,专家的权力,：基于知识、信息和技能获得尊重,4.,参考的权力,：因具某些特质获得尊重与信任,5.,合法的权力,：与组织中的正式角色有关,需要有效区分下面四种形式的权力,1.资源权,坚持事情会发生的权力，具有强制力,2.职权,担任领导者角色带来的权力。,3.专家权威,知识、专长与智慧的权力。,4.个人权威,源自个性品质或个人魅力。,思考1：在工作中你的权力更多的来自哪方面？,思考2：人们对你所运用的权力的认可度如何？,思考3：还有哪些权力来源？是什么导致的？,情感在领导中的作用,任务,领导者,权力,、,情感,、,沟通,追随者,认可,信任感,尊重,工作重要性,安全感,信任,自由感,宽容,工作的意义,成就感,期望,自豪感,进行有效的沟通,任务,领导者,权力,、,情感,、,沟通,追随者,沟通的方式：,命令,倾听,说服,授权,参与,追随者：教师分析,教师个体 教师团体,1.个体需要 1.成员选择,2.个体差异 2.经历磨合期,3.个体压力 3.团体中的领导,4.个体发展 4.成功与失败的团体,教师需要分析,马斯洛的需要层次理论,自我实现需要,审 美 的 需 要,认 知 的 需 要,自 尊 的 需 要,归 属 与 爱 的 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,戈德和罗斯认为教师的需要分为三个领域:,情感生理需要,：安全，平静/和睦，自我认可，自信，自尊，镇静，朝气蓬勃，健康。,心理社会需要,：归属感，自我理解，心理上的安慰，自我控制，认可，成功，信心，亲密，热情，结交密友，联合同事，感情支持，互动，朋友/同伴关系，爱情，安全。,个性智力需要,：发现，自我才智的实现，自我才智的激发，创新，革新技术，鼓励，精神上的感激，探求，新的注意，艺术的体验，职能的挑战，批判接受的思维方式，积极的思维，自我分析。,思考1,：,领导活动中你关注了教师的哪些需要？,思考2：,你如何满足教师们的这些需要？,教师差异分析,年龄差异,性别差异,种族差异,学科差异,思考1,：其他差异还有哪些？,思考2,：在领导活动中你是否关注了教师的差异？如何对待这些差异的？,教师压力分析,1.教师压力的来源,凯瑞库柏断言,：,有两种欺辱。精神方面的欺辱表现为自尊心降低而可能不利于他们的工作。某些人欺辱别人是为了提高他们自己的地位。它是一种个性的断裂，这种人的数量相对较少，也比较稳定。另一种形式是工作过量的欺辱，他们常常给自己增加过多的负担，并且把这些负担强压给别人。这种形式的欺辱正在增加。,来自工作环境的压力,：（1）组织文化、（2）在组织中的角色模糊或角色冲突、（3）职业发展欠佳、工资欠佳、工作不稳定、工作社会地位不高、（4）决策的参与度低、（5）工作过程中的人际关系差，缺乏人际支持，（6）家庭工作相互干扰。,来自工作内容的压力：,（1）工作环境与工作设备，（2）任务设计，（3）工作量/工作地点；（4）工作时间表。,思考1：你的追随者们面临哪些压力？,思考2：你准备如何缓解或解决他们的压力？,职业倦怠的表现,在改变力量中，法伯总结出倦怠的表现：,1.热情和执着消失。,2.个人、工作和社会压力源会引起挫折感和气愤，反过来，挫折感和气愤又会产生个人、工作和社会的压力。,3.一种无所谓的样子。,4.缺乏对工作的忠诚。,5.个人的抵抗力下降：各种身体的、认知的和情感的综述症,6.这些现象会变本加厉，逐步升级，直到一种损耗怠尽和失去人关心的情景出现。,工作压力的缓解,1.文化：良好的沟通、支持和相互尊重。,2.需求：有胜任力，物理、心理和社会环境的和谐。,3.控制：能够控制自己的工作工具。,4.关系：构建融洽的关系，消除以强凌弱、干扰与骚扰。,5.变化：面对变化的安全心态、开放心态,6.角色：清晰的角色与角色认同,7.支持：培训、帮助,教师的发展,每个人都有发展的需求。激发这种需求。,提供发展的机会与平台。（校本培训、外进学习、学习支持：物质支持与精神支持，帮助他们作好发展规划）,促进专业发展与兴趣发展。,教师团体的领导,构建共同愿景,健全教学管理制度,形成竞争激励机制,领导课程教学（校本课程开发、培育好课、备听说讲评课）,领导教学科研（加强教研组织建设，领导教研活动，培育科研成果意识，促生科研成果）,一个成功的团队没有失败者，一个失败的团队没有成功者。,教学质量管理,任务,领导者,追随者,情境,全面质量管理,全面质量管理,（Total quality management,TQM）,全面质量管理基于的假设：组织中个体的行为和态度最终决定质量的高低。,构建教学质量检测体系,，对教师的教学和学生的学习进行质量检测。比如，对教师的教学设计，课堂教学，教学效果等都要设计有一套的质量检测体系。比如，有的学校制度教师的教学胜任标准，并且每月按标准检查教师的胜任程度。有的学校对教师的教学设计采取了“翻本就检查”的方式，对教师的课堂教学采取“推门就听课”的方式。每次检查有记载、有等级、有反馈等。有的学校采用了单元考核制度。在学科教师的配合下，对每一次考试都严格监考、严格阅卷，关注每一个考核细节，力争做到检测结果客观公正，保证学生的学习成绩获得均衡发展。,领导情境,任务,领导者,追随者,情境,领导情境是：,复杂的,多变的,必须面对的,不同层次的教学领导力,校长 学生,学校情境,领导1,教学,领导4,领导2 领导3,教导主任 教研组长 教师,校外情境（家长、社区、社会）,1.顾客与资源,2.支持与反对,3.满意与不满,面对冲突的五种类型,环境的复杂与多元必然会产生冲突。如何面对各种冲突与变化？,摩根（Morgan）提出了组织中处理冲突的五种类型：,1.回避：领导者忽视冲突，希望冲突自行消失。,2.妥协：领导者要求矛盾双方各自看重的东西做出让步。,3.竞争：结果只有一方获胜，另一方一无所获。,4.调解：领导者要求一方放弃，制止冲突升级。,5.合作：领导者要求双方直面差异，分享观点，最终解决问题。双方都尝试找出双赢的解决方案。,思考1：面对冲突你通常会采取什么措施？,进入领导情境的反思,对情境本身的反思,1.情境中有什么新情况或不同之处？,2.什么原因可能导致新情况的出现？,3.需要哪些信息或数据来理解新情况？,4.对新情况的理解是否带有偏见？,5.情境中的哪些因素能够改变？,6.如何改变情境中的可变因素？,7.如果不能改变情境，那么还能做些什么？,对情境中自我的反思,1.我会将哪些长处和短处带入情境中？,2.如何利用长处改善环境？,3.应运用哪些策略弥补缺点？,4.我对情境的情绪反映如何？,5.我的行为会引发他人怎样的思想与行为？,6.如何更好的把握、调整、表达自我？,领导绩效的评价,1.学生的成绩与满意度。,2.家长的满意度。,3.教师的成长与满意度。,4.校长的满意度。,5.社会的满意度。,谢谢大家！,欢迎批评指正！,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,教学领导力的开发。知识:专业知识与管理知识。态度:态度虽然不能决定一切，但态度绝对影响一切。2.强迫的权力：对不服从进行惩戒的能力。5.合法的权力：与组织中的正式角色有关。2.职权担任领导者角色带来的权力。3.专家权威知识、专长与智慧的权力。思考1：在工作中你的权力更多的来自哪方面。思考2：人们对你所运用的权力的认可度如何。精神方面的欺辱表现为自尊心降低而可能不利于他们的工作。3.控制：能够控制自己的工作工具。4.关系：构建融洽的关系，消除以强凌弱、干扰与骚扰。5.变化：面对变化的安全心态、开放心态。6.角色：清晰的角色与角色认同。促进专业发展与兴趣发展。1.回避：领导者忽视冲突，希望冲突自行消失。演讲完毕，谢谢观看,