企业国际化战略教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第9章 企业国际化战略,冲出国家，走向世界！,企业国际化战略的概念,企业在本国以外销售产品或提供服务！,What,？,企业国际化战略的特点,竞争非常激烈,经营空间更为广泛,信息管理难度大,更好的物流体系,经营环境非常复杂,Why,？,Because,！,更大的市场！,更便宜的资源！,不用再花钱运输产品！,技术、稀缺性资源的需求！,更大的规模经济需求！,政府鼓励,延长生命周期的渴望,国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率。,例如：日本的汽车和电子制造商,国际扩张的动机,(1/2),提高市场份额,截至,2010,年,10,月,1,日，日本人口约为,1.28,亿,国际扩张的动机,(1/2),大的投资项目要求全球市场才能满足资金回报,例如：飞机制造公司，如波音，空中客车,投资回报,国际扩张的动机,(,2,/2),-,能够在更大的规模基础上分散成本,-,增加单位产品的利润,市场规模和范围的扩张有助于实现生产制造、市场营销、研究与开发或分销的规模经济,规模经,济,低成本市场可以有助于开发竞争优势,使得企业更容易接近,-,原材料,-,廉价劳动力,-,关键供应商,-,关键顾客,-,技术,-,自然资源,位置优势,HOW,?,公司层,的,的战略,+,进入方,式,式,HOW,?,主要指,的,的是公,司,司层的,战,战略,三大公,司,司级战,略,略,全球化,战,战略,跨国战,略,略,多国化,战,战略,战略和,经,经营决,策,策下放,到,到每个,国,国家的,战,战略经,营,营单位,(SBU),多国化战略（国别差异化）,产品和,服,服务根,据,据当地,市,市场定,制,制,每个国,家,家的业,务,务经营,单,单位相,互,互独立,假定每,个,个国家,或,或区域,的,的市场,是,是不同,的,的,集中在,每,每个市,场,场上竞,争,争,产品在,各,各国市,场,场上完,全,全标准,化,化,全球化,战,战略（,标,标准化,）,）,经营级,战,战略由,母,母公司,在,在本国,集,集权决,策,策,战略经,营,营单位,(SBU),之间是,相,相互依,赖,赖的,强调经,济,济规模,效,效应,通常缺,乏,乏对当,地,地市场,的,的响应,要求跨,边,边界地,共,共享和,协,协调资,源,源,(,这也会,造,造成管,理,理困难,),力图同,时,时取得,全,全球化,的,的效率,和,和针对,当,当地市,场,场特点,作,作出响,应,应,跨国战,略,略,这种两,者,者兼顾,的,的效果,很,很难实,现,现，因,为,为企业,既,既需要,强,强有力,的,的中央,集,集权和,协,协调以,图,图达到,效,效率，,同,同时又,必,必须放,权,权增加,弹,弹性使,产,产品或,服,服务能,够,够针对,当,当地市,场,场的特,点,点作出,响,响应。,必须追,求,求通过,组,组织学,习,习实现,竞,竞争优,势,势,全,球,化,整,合,的,需,要,响应当,地,地市场,的,的需要,低,高,低,高,多国化,战略,跨国,战略,各种公,司,司级战,略,略分别,适,适用于,什,什么情,况,况？,全球化,战略,进入方,式,式,出口,建立新,的,的全资,子,子公司,特许经,营,营,战略联,盟,盟,收购,特点,风险、,成,成本、,管,管理控,制,制、回,报,报？,企业国,际,际化,经营分,析,析,产业分,析,析,竞争分,析,析,从战略,上,上分析,产,产业结,构,构特征,分析该,产,产业的,发,发展方,向,向及其,推,推动力,量,量,分析该,产,产业的,经,经济特,点,点,进出产,业,业的主,要,要竞争,者,者分析,替代可,能,能性分,析,析,分析现,有,有竞争,者,者的主,要,要策略,变,变化,国际扩,张,张的环,境,境分析,国际经,营,营环境,分析与,评,评估,经营环,境,境等级,评分法,国别冷,热,热比较,法,法,机会,威胁,分,分析法,资,本,本回收,限,限制；,外,商,商股权,比,比例；,对,外,外商的,管,管制和,态,态度；,货,币,币稳定,性,性；,政,政治,稳,稳定性,；,；,关,关税,保,保护倾,向,向；,当,当地,奖,奖励措,施,施；,近,近五,年,年的通,货,货膨胀,率,率。,政,治,治稳定,性,性；,市,市场,机,机会；,经,济,济发展,和,和成就,；,；,文,文化一,元,元化；,法,律,律障碍,；,；,筹,筹资障,碍,碍；,道,德,德文化,差,差异。,国际扩,张,张的环,境,境分析,目标市场宏观因素分析,目标国家的市场因素,目标国家的环境因素,目标国家的生产因素,竞争潜力,基础设施,政治风险,民族状况,竞争状况,市场结构,用户需求,社会状况,地理距离,经济状况,宗教人口,文化状况,科技状况,能源供应,原材料供应,人力资源,国际扩,张,张的环,境,境分析,国际扩,张,张的环,境,境分析,企业国,际,际扩张,的,的微观,环,环境分,析,析,1,、是否,具,具备相,应,应资源,稳固的,资,资金来,源,源,管理体,制,制，国,际,际化管,理,理经验,国际化,经,经营人,才,才,国际扩,张,张的环,境,境分析,企业国,际,际扩张,的,的微观,环,环境分,析,析,2,、本土,行,行业是,否,否具备,优,优势,波特钻,石,石模型,中国企,业,业的国,家,家化战,略,略示例,目前，,中,中国对,外,外直接,投,投资、,对,对外承,包,包工程,和,和对外,劳,劳务合,作,作已扩,展,展至近,200,个国家,和,和地区,。,。业务,领,领域不,断,断拓宽,，,，涵盖,了,了贸易,、,、加工,制,制造、,石,石油化,工,工、电,子,子通讯,、,、科教,文,文卫体,、,、交通,运,运输、,设,设计咨,询,询监理,、,、计算,机,机服务,、,、资源,利,利用、,农,农业合,作,作、研,究,究开发,及,及医药,餐,餐饮等,各,各个领,域,域。,中国从,事,事跨国,投,投资与,经,经营的,各,各类企,业,业现已,发,发展到,万多,家,家，具,有,有对外,承,承包工,程,程和对,外,外劳务,合,合作经,营,营资格,的,的企业,2000,多家，,已,已经形,成,成了一,批,批有实,力,力的跨,国,国公司,。,。,商务部,、,、国家,统,统计局,、,、国家,外,外汇管,理,理局,日,日在厦,门,门联合,发,发布的,年度,中,中国对,外,外直接,投,投资统,计,计公报,显示，,年我,国,国对外,直,直接投,资,资净额,亿,美,美元，,同,同比增,长,长,，,至,至此我,国,国对外,直,直接投,资,资已连,续,续年,保,保持增,长,长势头,。,。,海外投,资,资工厂,海尔模,式,式,(,生产本,地,地化,),我们在,美,美国设,厂,厂本身,就,就是自,找,找苦吃,，,，只有,这,这样才,能,能真正,提,提高我,们,们的国,际,际竞争,力,力,你不去,大,大海行,驶,驶，你,就,就永远,不,不知道,风,风浪的,险,险恶。,张瑞敏,海外投,资,资工厂,海尔模,式,式,(,生产本,地,地化,),海尔的,国,国际化,战,战略启,动,动比较,早,早，这,得,得益于,海,海尔企,业,业领导,人,人的超,前,前战略,意,意识。,成名于,电,电冰箱,，,，继而,在,在家电,领,领域全,面,面开花,的,的海尔,在,在国内,站,站稳脚,跟,跟就开,始,始把战,略,略眼光,投,投向海,外,外，在,欧,欧洲，,在,在美洲,，,，海尔,从,从上世,纪,纪九十,年,年代开,始,始一直,摸,摸爬滚,打,打。起,初,初，海,尔,尔的策,略,略是出,口,口产品,，,，但是,发,发现国,外,外对来,自,自中国,的,的家电,认,认可度,不,不高，,而,而且各,国,国贸易,保,保护主,义,义对出,口,口有种,种,种限制,。,。屡败,屡,屡战的,海,海尔开,始,始在海,外,外投资,工,工厂，,以,以本土,化,化生产,本,本土化,销,销售为,方,方向，,结,结果不,但,但成功,绕,绕过贸,易,易壁垒,，,，而且,使,使海外,销,销售迅,速,速发展,起,起来。,根,根据美,国,国,家电,杂志,2003,年全球,排,排名，,海,海尔已,经,经超过,了,了日立,成,成为全,球,球第九,位,位，,2004,年销售,收,收入超,过,过了,1000,亿元，,进,进入了,世,世界,500,强的行,列,列。,海外投,资,资设厂,虽,虽然实,现,现生产,本,本地化,，,，成功,避,避免了,贸,贸易保,护,护主义,对,对出口,的,的限制,，,，但是,美,美国的,高,高成本,几,几乎吞,噬,噬了海,尔,尔在中,国,国市场,积,积累的,低,低成本,优,优势。,因,因此海,尔,尔开始,寻,寻求新,的,的战略,，,，,2005,年,6,月，海,尔,尔宣布,准,准备以,23,亿美元,的,的代价,竞,竞购美,国,国第三,大,大家电,巨,巨头美,泰,泰克,(Maytag),，开始,新,新的国,际,际化战,略,略。,自主知,识,识产权,的,的自有,品,品牌出,口,口,华为模,式,式,2004,年是华为,国,国际化战,略,略大获全,胜,胜的一年,，,，其产品,开,开始突破,欧,欧洲和美,国,国市场，,海,海外产品,收,收入首次,超,超过国内,收,收入，而,且,且表现在,击,击败众多,国,国际巨头,，,，成功成,为,为英国电,信,信的优先,供,供应商，,角,角逐总额,达,达,1500,亿人民币,的,的电信产,品,品大单。,中,中国的高,科,科技企业,终,终于获得,世,世界的认,可,可，华为,开,开始改变,世,世界的眼,光,光。,华为一直,专,专注于通,信,信技术的,进,进步，每,年,年把不低,于,于销售额,10,的经费,投,投入到研,发,发领域。,华,华为的海,外,外策略也,对,对外直接,投,投资，但,是,是主要是,建,建立研究,机,机构和销,售,售网络。,在,在产品方,面,面，华为,一,一直坚持,自,自主品牌,的,的出口方,式,式。,华为的国,际,际化采取,了,了先从第,三,三世界国,家,家人手，,进,进而攻陷,发,发达国家,。,。和华为,在,在国内市,场,场的战略,相,相识，走,了,了一条“,农,农村包围,城,城市”的,模,模式。自,主,主的知识,产,产权和低,价,价战略以,及,及华为人,“,“狼”的,精,精神，使,得,得华为开,始,始获得一,些,些国外定,单,单，但是,市,市场做的,非,非常艰苦,。,。华为咄,咄,咄逼人的,态,态势开始,让,让一些国,际,际巨头坐,立,立不安。,通过并购,获,获得市场,与,与技术,联想,(TCL),模式,中国要成,为,为世界性,的,的强国，,必,必须有一,大,大批知名,的,的跨国企,业,业，联想,一,一定要成,为,为国际上,的,的金字招,牌,牌，成为,民,民族企业,的,的杰出代,表,表，实现,科,科技报国,的,的理想。,柳传志,通过并购,获,获得市场,与,与技术,联想,(TCL),模式,依靠“贸,工,工技”路,线,线迅速崛,起,起的中国,联,联想集团,一,一直坚持,务,务实的发,展,展路线，,缺,缺乏核心,的,的自主知,识,识产权一,直,直是联想,最,最大的软,肋,肋。即使,是,是联想在,市,市场上取,得,得节节胜,利,利之时，,就,就有学者,说,说，联想,做,做的再大,，,，也只是,OEM,的生产方,式,式，因为,联,联想没有,技,技术。作,为,为高科技,类,类型的企,业,业，缺乏,核,核心技术,，,，是很难,长,长远生存,的,的。,联想宣布,在,在全球收,购,购国际电,脑,脑巨人,IBM,的,PC,业务时，,引,引起了全,世,世界极大,的,的轰动，,因,因为,IBM,的,PC,业务已经,多,多年亏损,，,，是一个,很,很大的包,袱,袱。联想,的,的收购行,为,为同时也,付,付出了极,大,大的代价,，,，以现金,和,和承担债,务,务的方式,向,向,IBM,支付了,17.5,亿美元，,同,同时向,IBM,转让了联,想,想集团,19,的股权,。,。,