企业薪酬管理理论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业薪酬管理,热血未冷,Haitao.Cn,今天讨论的问题,薪酬管理基础,企业薪酬制度,企业薪酬设计,一、薪酬管理基,础,础,（一）基本概念,（二）基本理论,（一）基本概念,什么是薪酬,薪酬是组织支付,给,给员工的财务性,的,的、有形的、具,体,体的报酬，主要,包,包括基本工资、,激,激励工资、福利,和,和津贴等。,薪酬管理,薪酬管理是企业,对,对其薪酬战略、,薪,薪酬政策、薪酬,制,制度及薪酬功效,的,的确定、控制和,调,调整过程；,薪酬管理是企业,人,人力资源管理的,一,一种重要职能活,动,动；,薪酬管理是一项,影,影响企业经营目,标,标实现程度的战,略,略管理活动；,战略性薪酬管理,是企业战略管理,和,和战略性人力资,源,源管理的组成部,分,分；,指将薪酬管理与,企,企业经营战略及,人,人力资源管理的,其,其他活动结合起,来,来，充分发挥薪,酬,酬管理功能的管,理,理过程。,主要包括决策者,对,对薪酬结构、薪,酬,酬水平、薪酬基,础,础、薪酬管理形,态,态等方面的决策,。,。,（二）薪酬理论,薪酬管理的重要,性,性,公司视角,：成本、人才吸,引,引与保留、工作,积,积极性 ；,经理人员视角,：管理策略；,员工视角：,工作满意度；,薪酬管理的基本,目,目标,公平性,竞争性,激励性,薪酬理论之一：,最,最低工资理论,代表人物：,经济学家威廉,配第，魁奈；,基本观点：,工资和其他商品,一,一样，有一个自,然,然的价值水平，,即,即维持员工最低,生,生活水平的生活,资,资料价值；,工人的最低工资,不,不取决于企业或,者,者雇主的主观愿,望,望，而在于市场,竞,竞争的结果；,政策意义：,最低工资理论是,政,政府进行工资调,节,节的主要理论依,据,据。世界上很多,国,国家都制定有统,一,一的最低工资标,准,准。,薪酬理论之二：,工,工资基金理论,代表人物,：英国古典经济,学,学家；,基本观点：,穆勒认为，在企,业,业资本总额一定,的,的条件下，工资,取,取决于劳动力人,数,数和用于购买劳,动,动力的资本与其,他,他资本之间的关,系,系；用于支付工,资,资的资本就是短,期,期内难以改变的,工,工资基金；,英国经济学家西,尼,尼尔在19世纪,中,中期对此理论进,行,行了修改。他将,货,货币工资和实际,工,工资划分开来，,并,并且否认了工资,取,取决于总资本中,用,用于支付工人的,部,部分。他认为，,工,工资应该是所生,产,产的产品和服务,中,中，分给工人的,那,那一部分。工资,基,基金的数量取决,于,于两个因素：一,个,个是工人直接或,间,间接生产产品和,服,服务的生产效率,；,；另一个是生产,这,这些商品过程中,直,直接或间接雇佣,的,的劳动力数量。,政策意义：,他的这一发现,从,从理论上阐释,了,了工人工资增,长,长与劳动生产,效,效率之间的关,系,系。,薪酬理论之三,：,：工资差别理,论,论,代表人物：,亚当,斯密,基本观点：,企业内部和外,部,部都客观上存,在,在着工资差异,；,；,造成工资差异,的,的原因主要有,两,两种因素：一,个,个是职业性质,差,差异；另一个,是,是工资政策差,异,异；,政策意义：,工资差异理论,阐,阐释了岗位工,资,资制度的理论,依,依据，即劳动,者,者素质和劳动,量,量不同，劳动,报,报酬也不相同,；,；,这一理论还暗,示,示一定的政策,意,意义，即政府,不,不适当的工资,政,政策可能扭曲,劳,劳动力市场的,供,供求关系；,薪酬理论之四,：,：边际生产力,论,论,代表人物,：英国经济学,家,家马歇尔、美,国,国经济学家克,拉,拉克；,基本观点：,假设雇主追求,利,利润最大化，,在,在完全竞争的,市,市场上，企业,工,工资水平取决,于,于劳动的边际,生,生产力。,该理论虽然与,劳,劳动力市场的,实,实际情况并不,吻,吻合，但是，,从,从长期看，它,与,与工资变化趋,势,势有相似之处,；,；,政策意义：,该理论进一步,证,证实了工资水,平,平与劳动生产,率,率之间的关系,。,。,薪酬理论之五,：,：集体交涉工,资,资论,代表人物：,美国经济学家,克,克拉克、英国,经,经济学家庇古,、,、多布；,基本观点：,工资是劳动力,市,市场上雇主与,雇,雇员之间集体,交,交涉的产物；,薪酬理论之六,：,：人力资本理,论,论,代表任务：,美国经济学家,贝,贝克尔,基本观点,：,人力资本是由,人,人力资本投资,所,所决定的，是,存,存在于人体中,的,的知识、技能,等,等的含量总和,；,；,从个人角度看,，,，人力资本含,量,量越高，劳动,生,生产率越高，,其,其边际产品的,价,价值越大，所,得,得到的报酬也,应,应该更高。反,之,之则反。,政策意义,利用人力资本,理,理论，可以合,理,理解释企业内,部,部员工之间的,收,收入差异。,这一理论也反,映,映了员工之间,工,工资收入变化,趋,趋势。例如，,在,在发达市场经,济,济国家，蓝领,工,工人的收入变,化,化小，而白领,、,、金领员工收,入,入增长快，双,方,方的收入差距,加,加大。,工资理论之七,：,：效率工资理,论,论,基本观点,：,工人在生产过,程,程中所付出的,劳,劳动是实际工,资,资的函数。在,资,资本要素不变,的,的情况下，企,业,业的产出取决,于,于生产过程中,投,投入的劳动要,素,素和工人付出,的,的努力。,较高的工资水,平,平可以解决激,励,励问题，消除,他,他们的偷懒行,为,为。,薪酬理论之八,：,：公平理论,代表人物：,斯达西,亚当斯；,基本观点,：,决定员工对工,资,资收入认可的,因,因素并不是员,工,工所得到的绝,对,对收入水平，,而,而是相对收入,水,水平和个人对,工,工资 公平性,的,的认识；,根据员工比较,工,工资水平的参,照,照物不同，公,平,平工资可以划,分,分为三种类型,即,即内在公平、,内,内部公平和外,在,在公平。其中,，,，工资的内在,公,公平是指员工,所,所得到的工资,与,与其自己所付,出,出的劳动的比,较,较是公平的；,内,内部公平是指,员,员工将自己的,工,工资和劳动付,出,出与相似工作,岗,岗位员工的工,资,资和劳动付出,的,的比较是公平,的,的；外在公平,是,是指员工将自,己,己的工资和劳,动,动付出与外单,位,位相似工作的,人,人所得到的工,资,资和劳动付出,的,的比较是公平,的,的。,薪酬理论之九,：,：分享经济理,论,论,代表人物：,马丁、魏茨曼,基本观点：,员工工资应该,与,与企业利润挂,钩,钩。在利润增,加,加时，员工工,资,资基金增加；,利,利润减少时，,员,员工工资基金,减,减少。企业与,员,员工之间劳动,合,合同的关键就,不,不在于固定工,资,资的多少，而,在,在于劳资双方,分,分享比例的划,分,分。,政策意义：,这一理论虽然,有,有助于解决经,济,济萧条时期的,企,企业裁员问题,，,，但是，也带,来,来企业如何在,工,工资下降时留,住,住人才的问题,。,。,二、企业薪酬,制,制度,（一）基本工,资,资制度,（二）激励工,资,资制度,（三）员工津,贴,贴制度,（四）员工福,利,利制度,企业薪酬制度,企业薪酬制度,，,，又称为企业,工,工资制度，是,一,一种微观形式,的,的工资制度，,主,主要指企业根,据,据国家法律、,政,政策，结合企,业,业薪酬管理目,标,标和战略而制,定,定的一系列规,定,定、准则、标,准,准和方法的总,和,和。,一般而言，一,项,项完整的工资,制,制度通常包括,总,总则、指导原,则,则、适用范围,、,、工资结构、,调,调整机制等主,要,要内容。,（一）基本工,资,资制度的主要,类,类型,计时工资制度,计件工资制度,岗位工资制度,技能工资制度,业绩工资制度,契约工资制度,工资制度之一,：,：计时工资制,计时工资制度,是,是一种按照单,位,位时间的工资,标,标准和劳动时,间,间来计算和支,付,付的工资制度,；,；,计算方式：计,时,时工资=特定,岗,岗位在单位时,间,间的工资标准X实际有效的,劳,劳动时间；,适用范围：适,用,用于有明确的,工,工作等级并能,够,够制定出恰当,的,的工资标准的,企,企业或岗位，,如,如餐馆中的一,些,些服务人员、,汽,汽车公司的司,机,机等；,工资制度之二,：,：计件工资制,指根据员工完,成,成的工作量或,合,合格产品的数,量,量和计件单价,来,来计发工资的,制,制度；,计算方式：计,件,件工资=完成,产,产品的数量X,单,单件工资标准,；,；,适用范围：适,用,用于员工能够,独,独立完成一件,相,相对完整的产,品,品，例如，制,衣,衣行业中，一,些,些企业将设计,好,好的样式交给,员,员工，员工按,照,照要求进行加,工,工。企业根据,每,每位员工完成,的,的合格产品数,量,量来计算工资,。,。,工资制度之三,：,：岗位工资制,度,度,含义：按照员,工,工在组织中的,工,工作岗位性质,来,来决定员工的,工,工资等级和工,资,资水平的薪酬,制,制度；,基础：岗位不,同,同，劳动付出,不,不同，对组织,的,的贡献不同，,报,报酬水平不同,；,；,适用范围：适,宜,宜于专业化程,度,度高、分工细,、,、岗位设置固,定,定、岗位职责,明,明确的企业，,如,如制造企业；,岗位工资制度,举,举例,工资制度之四,：,：技能工资制,度,度,含义：依据员,工,工技能等级确,定,定员工的工资,标,标准和工资水,平,平的薪酬制度,；,；,基础：技能水,平,平不同，在相,同,同时间段内的,劳,劳动付出不同,，,，对组织的贡,献,献不同，工资,水,水平不同；,适用范围：适,宜,宜于规模小、,技,技术人才集中,的,的企业，如高,科,科技企业；,技能工资制度,举,举例,薪酬制度之五,：,：业绩工资制,度,度,含义：又称绩,效,效工资制度，,是,是一种根据员,工,工工作业绩来,确,确定员工工资,水,水平的薪酬制,度,度；,基础：员工的,业,业绩越大，企,业,业支付给员工,的,的工资就应该,更,更高；,适用范围：适,用,用于工作流动,性,性大、难以监,控,控的企业或者,部,部门；,薪酬制度之六,：,：契约工资制,度,度,又可以称为谈,判,判工资制度，,指,指员工的工资,由,由企业和员工,之,之间根据市场,工,工资水平和员,工,工的能力、贡,献,献特征进行磋,商,商决定的工资,制,制度；,基础：工资由,劳,劳动力市场或,人,人才市场的价,格,格决定；,适用范围：适,用,用于一些小型,企,企业或者大中,型,型企业中的部,分,分特殊人才；,契约工资举例,北京“北人”,从,从1997年,开,开始从原来的,岗,岗位技能工资,制,制度该为谈判,工,工资制度。,具体操作方法,：,：将技术人员,的,的岗位技能工,资,资全部冻结，,由,由技术科在审,定,定的工资总规,模,模内，根据每,个,个技术人员的,不,不同情况，参,照,照劳动市场相,应,应的工资水平,，,，逐个单独确,定,定一个新的工,资,资数额。经过,劳,劳动人事科审,核,核、厂务会批,准,准，并征求工,会,会意见后，由,技,技术科和技术,人,人员分别协商,。,。,员工的工资数,额,额保密。员工,可,可以接受，也,可,可以不接受。,员,员工不再有奖,金,金、津贴。,谈判工资每年,审,审定一次。员,工,工表现不同，,工,工资水平有升,有,有降。,“北人”企业,在,在实行了这种,工,工资制度以后,，,，不仅使员工,工,工资水平提高,，,，而且，达到,了,了吸引和留住,人,人才的目的。,（二）激励工,资,资制度,奖金,制,制度,是企,业,业对,员,员工,所,所创,造,造的,超,超额,劳,劳动,成,成果,的,的货,币,币补,偿,偿形,式,式；,奖金,是,是一,种,种补,充,充性,薪,薪酬,形,形式,；,；,奖金,制,制度,的,的主,要,要特,征,征,较强,的,的针,对,对性,和,和灵,活,活性,；,；,可以,弥,弥补,基,基本,工,工资,的,的不,足,足；,具有,明,明显,的,的激,励,励功,能,能；,便于,实,实现,员,员工,贡,贡献,、,、收,入,入和,企,企业,效,效益,三,三者,之,之间,的,的有,机,机结,合,合；,奖金,制,制度,的,的构,成,成,一个,完,完整,的,的奖,金,金制,度,度通,常,常包,括,括奖,励,励目,标,标、,奖,奖金,类,类别,、,、奖,励,励条,件,件、,奖,奖励,范,范围,、,、奖,励,励周,期,期、,奖,奖励,基,基金,等,等内,容,容。,利润,分,分享,制,制度,又称,为,为劳,动,动分,红,红制,度,度，,指,指企,业,业在,年,年终,时,时，,按,按照,预,预定,比,比例,从,从利,润,润总,额,额中,提,提取,部,部分,作,作为,员,员工,分,分红,基,基金,，,，然,后,后按,照,照员,工,工业,绩,绩状,况,况进,行,行分,配,配的,激,激励,工,工资,制,制度,；,；,理论,基,基础,：,：按,照,照生,产,产要,素,素进,行,行分,配,配；,与奖,金,金制,度,度具,有,有本,质,质差,异,异；,长期,激,激励,工,工资,制,制度,长期,激,激励,工,工资,制,制度,也,也是,薪,薪酬,制,制度,的,的一,个,个组,成,成部,分,分；,通常,适,适用,于,于企,业,业经,营,营者,和,和关,键,键人,才,才；,指企,业,业为,了,了激,励,励经,营,营者,和,和部,分,分关,键,键人,才,才为,了,了企,业,业长,期,期持,续,续发,展,展而,设,设置,的,的一,种,种激,励,励工,资,资制,度,度；,企业,经,经营,者,者年,薪,薪制,度,度,根据1994,年,年国,家,家劳,动,动部,、,、经,贸,贸委,、,、财,政,政部,制,制定,的,的方,案,案，,经,经营,者,者年,薪,薪制,是,是指,以,以企,业,业一,个,个生,产,产经,营,营周,期,期，,即,即年,度,度为,单,单位,确,确定,企,企业,经,经营,者,者的,基,基本,报,报酬,，,，并,根,根据,其,其经,营,营成,果,果浮,动,动发,放,放风,险,险收,入,入的,工,工资,制,制度,。,。,年薪,制,制的,收,收入,构,构成,为,为基,本,本工,资,资和,风,风险,工,工资,构,构成,；,；,年薪,制,制举,例,例,深圳,市,市国,有,有企,业,业经,营,营者,年,年薪,制,制暂,行,行规,定,定,第一,章,章,总,总则,；,；,第二,章,章,年,年薪,的,的构,成,成及,核,核定,办,办法,；,；,第三,章,章,年,年薪,的,的支,付,付；,第四,章,章,年,年薪,的,的管,理,理；,第五,章,章,附,附则,期权,、,、股,权,权激,励,励工,资,资制,度,度,指企,业,业给,予,予经,理,理人,未,未来,以,以一,定,定价,格,格购,买,买公,司,司股,票,票的,选,选择,权,权。,理论,基,基础,：,：代,理,理成,本,本理,论,论和,人,人力,资,资本,产,产权,论,论。,在美,国,国企,业,业中,，,，期,权,权制,度,度已,经,经成,为,为企,业,业经,理,理人,员,员的,常,常用,方,方式,。,。中,国,国不,少,少企,业,业也,在,在试,行,行这,种,种长,期,期激,励,励制,度,度。,（三,）,）员,工,工津,贴,贴制,度,度,员工,津,津贴,制,制度,指企,业,业对,在,在特,殊,殊劳,动,动条,件,件下,工,工作,的,的员,工,工所,付,付出,的,的额,外,外劳,动,动、,费,费用,支,支付,及,及所,受,受到,的,的健,康,康损,害,害而,给,给予,的,的特,殊,殊补,助,助。,津贴,项,项目,可,可以,大,大致,划,划分,为,为劳,动,动津,贴,贴和,生,生活,津,津贴,两,两种,类,类型,。,。,（四,）,）员,工,工福,利,利制,度,度,员工,福,福利,制,制度,指企,业,业为,了,了满,足,足劳,动,动者,的,的正,常,常生,活,活需,要,要，,在,在工,资,资收,入,入外,，,，向,员,员工,本,本人,或,或家,属,属提,供,供的,货,货币,、,、实,物,物及,服,服务,的,的制,度,度、,规,规定,总,总和,。,。,福利,制,制度,是,是企,业,业薪,酬,酬制,度,度的,重,重要,组,组成,部,部分,。,。,福利,制,制度,具,具有,补,补偿,性,性、,均,均等,性,性等,特,特征,。,。,福利,项,项目,福利,项,项目,大,大致,可,可以,划,划分,为,为集,体,体福,利,利和,个,个人,福,福利,两,两种,类,类型,。,。,集体,福,福利,项,项目,大,大致,有,有：,住,住房,公,公积,金,金、,员,员工,食,食堂,、,、免,费,费工,作,作餐,、,、班,车,车、,年,年度,体,体检,、,、文,化,化娱,乐,乐卫,生,生设,施,施、,带,带薪,休,休假,、,、旅,游,游等,。,。,个人,福,福利,项,项目,大,大致,有,有：,探,探亲,假,假期,、,、交,通,通补,贴,贴、,困,困难,补,补助,、,、婚,丧,丧假,期,期等,。,。,不同,企,企业,具,具有,不,不同,的,的福,利,利项,目,目。,员工,福,福利,基,基金,指企,业,业依,法,法筹,集,集的,、,、专,门,门员,工,工福,利,利支,出,出的,资,资金,，,，是,企,企业,实,实施,员,员工,福,福利,制,制度,的,的基,础,础。,主要,来,来源,：,：按,法,法律,规,规定,从,从企,业,业资,产,产和,收,收入,中,中提,取,取、,企,企业,自,自筹,、,、向,员,员工,征,征收,。,。,国家有专,门,门法律法,规,规保护员,工,工福利基,金,金。,社会保障,制,制度,按照国际,劳,劳工局的,定,定义，社,会,会保障是,社,社会通过,一,一系列公,共,共措施向,其,其成员提,供,供的用以,抵,抵御疾病,、,、生育、,工,工伤、失,业,业、年老,、,、死亡而,丧,丧失收入,或,或收入锐,减,减引起的,经,经济和社,会,会灾难的,保,保护措施,、,、保险以,及,及补贴。,社会保障,制,制度从广,义,义看是福,利,利制度的,组,组成部分,。,。,中国社会,保,保障体系,构,构成,灾民、残,疾,疾人、贫,困,困户,养老保险,、,、失业保,险,险、工伤,保险、医,疗,疗保险、,死,死亡保险,、,、,生育保险,公共设施,、,、居民住,房,房、财政,补,补,贴、生活,补,补贴、集,体,体福利,退伍军人,安,安置、军,人,人家属优,待,待、,烈属抚,社会救济,社会保险,社会福利,社会优抚,军人及家,属,属,全体居民,工资劳动,者,者,社会贫困,者,者,社,会,保,障,体,系,江苏企业,最,最低工资,标,标准,江苏省劳,动,动和社会,保,保障厅发,文,文，从2001年1月1日,起,起企业最,低,低工资标,准,准为：,一类：430元/,月,月（原320元/,月,月）,二类：360元/,月,月（原290元/,月,月）,三类：300元/,月,月（原250元/,月,月）,四类：250元/,月,月（原210元/,月,月）,三、企业,薪,薪酬设计,与,与改革,薪酬设计,的,的指导原,则,则,薪酬设计,的,的标准选,择,择,岗位工资,制,制度的设,计,计,企业薪酬,改,改革,（一）薪,酬,酬设计的,指,指导原则,薪酬设计,的,的指导原,则,则,帮助实现,公,公司战略,目,目标；,营造出一,种,种独特的,组,组织环境,和,和氛围；,（二）薪,酬,酬设计的,标,标准选择,标准选择,之,之一,内部平等,与,与外部平,等,等的选择,；,标准选择,之,之二,固定工资,与,与浮动工,资,资的选择,标准选择,之,之三,岗位工资,与,与个人工,资,资的选择,标准选择,之,之四,精英主义,与,与平均主,义,义的选择,标准选择,之,之五,低于市场,水,水平与高,于,于市场水,平,平的选择,标准选择,之,之六,货币性回,报,报与非货,币,币性回报,的,的选择,标准选择,之,之七,工资公开,与,与工资守,密,密的选择,标准选择,之,之八,集权式薪,酬,酬决策与,分,分权式薪,酬,酬决策,（三）岗,位,位工资制,度,度设计,岗位工资,设,设计的基,本,本程序,检讨薪,酬政策,编制岗,位说明,书,确定薪,酬管理,政策,岗位等,级评价,工资市,场调查,建立工,资等级,结构,进行工,资预算,编制薪,酬管理,手册,第一步,：,：检讨,薪,薪酬政,策,策,在企业,成,成立之,初,初，企,业,业通常,没,没有完,整,整的薪,酬,酬规划,。,。员工,的,的工资,一,一般由,创,创业者,亲,亲自决,定,定；,在企业,规,规模扩,大,大并开,始,始进入,成,成长期,后,后，企,业,业创业,者,者就会,让,让专业,人,人员进,行,行薪酬,管,管理。,设,设计系,统,统的薪,酬,酬制度,就,就势在,必,必行。,要设计,薪,薪酬方,案,案，就,必,必须首,先,先收集,正,正在实,施,施的薪,酬,酬政策,、,、措施,并,并进行,分,分析。,薪酬政,策,策调查,问,问卷,说明：,为,为了了,解,解公司,薪,薪酬结,构,构及实,施,施的总,体,体情况,，,，特请,公,公司负,责,责人事,行,行政管,理,理工作,的,的总经,理,理或总,经,经理助,理,理或人,力,力资源,部,部经理,填,填写此,调,调查问,卷,卷。,请简要,说,说明公,司,司的使,命,命或宗,旨,旨：,请绘制,公,公司组,织,织结构,图,图（如,果,果已经,有,有成文,资,资料，,可,可以忽,略,略）,请根据,组,组织结,构,构图列,举,举公司,岗,岗位名,称,称：,请简要,说,说明公,司,司的基,本,本薪酬,政,政策：,请简要,描,描述公,司,司薪酬,制,制度的,决,决策过,程,程；,请描述,公,公司现,行,行激励,措,措施：,请说明,公,公司薪,酬,酬增加,的,的主要,依,依据：,公司是,否,否定期,进,进行薪,酬,酬制度,评,评价？,如,如果是,，,，评价,期,期限是,什,什么？,公司是,否,否有规,范,范的绩,效,效评价,制,制度？,公司哪,个,个部门,和,和岗位,负,负责进,行,行绩效,评,评价？,公司何,时,时进行,绩,绩效评,价,价？,请描述,公,公司绩,效,效评价,的,的基本,程,程序：,公司是,否,否将绩,效,效评价,结,结果与,薪,薪酬增,减,减结合,起,起来？,并,并请简,要,要描述,结,结合的,过,过程：,公司是,否,否有临,时,时工？,对,对临时,工,工是否,有,有单独,的,的薪酬,制,制度？,公司是,否,否有工,资,资预算,？,？如果,有,有，请,说,说明工,资,资预算,的,的编制,过,过程和,审,审批程,序,序：,公司是,否,否向员,工,工传达,过,过薪酬,政,政策？,如,如果是,，,，请简,要,要说明,传,传达的,方,方式：,公司是,否,否有了,解,解员工,关,关于薪,酬,酬制度,的,的意见,的,的正式,渠,渠道？,如,如果有,，,，请简,要,要描述,：,：,公司是,否,否遭遇,过,过有关,薪,薪酬方,面,面的劳,动,动纠纷,？,？,第二步,：,：编制,岗,岗位说,明,明书,所谓岗,位,位说明,书,书，是,界,界定和,说,说明岗,位,位工作,职,职责、,任,任职资,格,格、任,职,职条件,的,的规范,性,性文献,；,；,岗位说,明,明书不,仅,仅可以,用,用于岗,位,位工资,评,评价，,而,而且还,有,有助于,改,改进组,织,织人力,资,资源管,理,理的其,他,他方面,。,。,岗位说,明,明书的,编,编制过,程,程实际,是,是组织,汇,汇集、,分,分析组,织,织工作,任,任务的,过,过程。,要使岗,位,位工资,有,有效并,具,具有一,定,定的稳,定,定性，,就,就必须,根,根据企,业,业的未,来,来发展,目,目标和,规,规划来,合,合理设,置,置组织,的,的岗位,，,，划分,其,其职责,范,范围,。,岗位说,明,明书举,例,例,一般而,言,言，一,份,份规范,的,的岗位,说,说明书,包,包括如,下,下项目,：,：,基本情,况,况（如,岗,岗位名,称,称、上,级,级岗位,、,、下级,岗,岗位、,岗,岗位编,码,码等）,；,；,职责目,标,标；,主要职,责,责；,岗位任,职,职资格,；,；,岗位技,能,能要求,；,；,岗位劳,动,动条件,；,；,编制岗,位,位说明,书,书的访,谈,谈提纲,请简要,描,描述组,织,织对您,所,所在职,位,位的期,望,望；,您向谁,直,直接报,告,告您的,工,工作情,况,况？是,否,否还有,其,其他职,位,位的人,员,员向您,的,的上司,直,直接报,告,告工作,情,情况？,是否有,谁,谁向您,直,直接汇,报,报工作,情,情况？,他,他们的,具,具体职,位,位和功,能,能是什,么,么？,您的职,能,能头衔,是,是什么,？,？请简,要,要描述,组,组织结,构,构图（,与,与您所,在,在职位,相,相关的,部,部分）,；,；,在组织,内,内部和,组,组织之,外,外，与,您,您所在,职,职位经,常,常发生,工,工作联,系,系的单,位,位、部,门,门和个,人,人有哪,些,些？,有哪些,指,指标与,您,您所在,职,职位直,接,接相关,如,如部门,预,预算、,销,销售收,入,入、人,员,员数量,等,等？,您所在,职,职位是,否,否承担,着,着产量,目,目标？,目,目标是,什,什么？,您所在,职,职位是,否,否有成,本,本限制,？,？数量,是,是多少,？,？,在确立,质,质量标,准,准过程,中,中，您,所,所在职,位,位是否,发,发生了,作,作用？,如,如果是,，,，请具,体,体描述,作,作用所,在,在？,您通常,撰,撰写什,么,么报告,？,？是否,经,经常如,此,此？,您所撰写的报,告,告一般针对什,么,么问题？主要,目,目的是什么？,您通常从何处,得,得到与工作相,关,关的资料和信,息,息？,如果在工作中,遇,遇到困难，您,一,一般向谁求助,？,？,您如何向您的,上,上司汇报工作,？,？主要涉及哪,些,些问题？,在您履行职责,过,过程中，所必,须,须遵守的主要,规,规则、规定、,先,先例有哪些？,在您工作过程,中,中，您是否接,受,受直接的指导,和,和监督？,您工作中遇到,的,的最大挑战在,何,何处？您享有,多,多大的自主权,？,？,在您的工作中,，,，哪些问题必,须,须向上级汇报,或,或者与其他人,协,协商？,简要描述您在,该,该职位上的主,要,要活动或职责,并,并说明各个方,面,面所占的时间,比,比例？,选择一个能够,反,反映您主要职,责,责的工作日并,做,做具体描述；,履行您的工作,职,职责是否需要,某,某种专长？这,些,些专长应该如,何,何形成？,如何测度您的,工,工作业绩？,您能够独立完,成,成工作任务吗,？,？,您是否完成过,任,任何特别的项,目,目？请简要描,述,述？,在这一职位上,，,，您遇到的基,本,本挑战是什么,？,？,您所在职位的,最,最大问题是什,么,么？,您是否需要特,殊,殊的培训？,第三步：确定,薪,薪酬管理政策,薪酬管理政策,是,是企业经营哲,学,学的组成部分,，,，是企业对回,报,报员工的时间,、,、方式和内容,的,的一种总体看,法,法。,薪酬管理政策,一,一定要具体、,明,明确，是企业,薪,薪酬设计的基,本,本指南，也是,整,整个薪酬管理,行,行为的基础。,确定薪酬政策,时,时应该考虑的,问,问题,企业的工资标,准,准是高于市场,水,水平或者低于,市,市场水平或者,部,部分高、部分,低,低？,企业准备定位,在,在哪个市场？,不,不同的市场定,位,位对工资政策,会,会产生那些变,化,化？,企业准备在何,地,地招聘员工？,何,何处提升员工,？,？,理想的员工行,为,为是怎样的？,对基本工资有,何,何看法？,工资是否与业,绩,绩挂钩？福利,、,、激励、津贴,有,有何作用？,是否有必要让,工,工资保持透明,？,？,工资水平如何,提,提升？,如何进行调资,？,？,第四步：岗位,等,等级评价,所谓岗位等级,评,评价，就是评,价,价不同岗位对,组,组织的相对价,值,值和贡献；,岗位等级评价,的,的目标是实现,工,工资的内部平,等,等性；,岗位等级评价,应,应该由专门委,员,员会来进行。,专,专门委员会可,以,以由内部成员,组,组成，也可以,由,由外部成员组,成,成，也可以混,合,合形成；,岗位等级评价,的,的关键是评价,指,指标及理解。,评价方法之一,：,：排列法,这是定性评价,方,方法，是一种,最,最简单、最快,速,速、最容易但,也,也最粗造的方,法,法。,基本程序：决,定,定参与评价的,岗,岗位；进行岗,位,位分析并准备,岗,岗位说明书；,选,选择评价者；,阐,阐释岗位贡献,或,或价值的含义,；,；进行排列比,较,较；统计排列,结,结果。,排列法举例,岗位,顺序,序号,名称,价值程度,1,经理助理,4,2,文员,2,评价方法之二,：,：市场定价法,决定参与评价,的,的岗位；,进行岗位分析,并,并编制岗位说,明,明书；,选择标准岗位,并,并进行比较；,进行工资市场,调,调查；,分析调查结果,；,；,根据调查结果,决,决定各个岗位,的,的工资水平；,评价方法之三,：,：点因素评价,法,法,决定参与评价,的,的岗位；,进行岗位分析,并,并编制岗位说,明,明书；,选择补偿因素,（,（如知识、技,能,能、劳动条件,）,）；,决定各个因素,的,的权重；,识别并确定标,准,准岗位；,根据标准岗位,评,评价结果，决,定,定其他岗位的,工,工资等级；,评价方法之四,：,：因素比较法,决定参与评价,的,的岗位；,进行工作分析,并,并编制岗位说,明,明书；,选择可以进行,比,比较的标准岗,位,位；,按照评价因素,对,对每个标准岗,位,位进行排列；,分析评价结果,，,，然后运用于,其,其他岗位；,海氏工资系统,由海氏协会发,明,明，是一种综,合,合评价方法，,在,在国内外运用,广,广泛；,这种方法的起,点,点虽然仍然是,以,以岗位分析为,起,起点，但要求,按,按照评价因素,进,进行规范。,海氏工资系统,通,通常使用三个,因,因素：KNOW-HOW、,解,解决问题的能,力,力、可计算性,；,；,标准岗位的选,择,择至关重要。,所,所选择的岗位,必,必须对其他岗,位,位具有参考价,值,值。,海氏系统法,海氏法,评,评分法,支付报酬三,种,种因素：,一、智能水,平,平,1、有关科,学,学知识、新,技,技术与实际,方,方法,2、管理诀,窍,窍,3、人际关,系,系技巧,二、解决问,题,题能力,1、思维环,境,境,2、思维难,度,度,三、承担的,职,职务责任,1、行动的,自,自由度,2、职务对,结,结果形成所,起,起的作用,3、职务责,任,任,职位评估制,度,度,职位相对价,值,值是基于：,VALUEOF JOBS BASEDON：,知识KNOW-HOW,专门技术,TECHNICAL,管理技巧,MANAGEMENT,人际关系技,巧,巧,HUMANRELATIONSSKILLS,解决问题能,力,力,思维环境,THINKING ENVIRONMENT,PROBLEM SOLVING,思维挑战,THINKING CHALLENGE,职责,自由度,FREEDOM TO ACT,ACCOUNTABILITY,工作的宽度,MAGNITUDE,影,影,响,响,IMPACE,曦氏点数（HAYPOINTS）,BENEFITS,To attractscarce talents,吸引精英,To retainkey contributors,留住杰出的,专,专业人才,To rewardtalented employees,奖励富有才,华,华的员工,To make employees partners inbusiness,使员工成为,业,业务伙伴,To improvemorale,提高士气,目标,To establish anindividual contributor careerpathwithprogressive levelsof responsibility asan alternativeto assuming management responsibilities.,建立一个职,责,责逐步升级,的,的专业人才,职,职业发展途,径,径，不失为,除,除管理职责,方,方面的另一,选,选择。,To communicateinformation needed to plan careerswiththe company.,有助于向员,工,工传达他们,在,在公司设计,自,自己职业发,展,展所需的资,讯,讯。,To recruit, motivate& retainan outstandingcadreof employees.,有助于聘用,，,，激励，留,住,住杰出的干,部,部员工,To reducelevels; preventcommunicationdisconnects.,有助于减少,等,等级，防止,沟,沟通障碍。,To push responsibility tolower levels,speed-up decision, make jobs more challenging.,把责任下放,基,基层，有利,于,于加快决策,，,，使工作更,具,具挑战性。,智能与解决,职,职务责任,问题的能力,上山型,平路型,下山型,职务的形状,构,构成,海氏职务分,析,析指导图表,（,（之一）,智能水平,管理诀窍,起码的 有关的 多样的 广博的 全面的,人际关系 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键,技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的,50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200,基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230,66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264,有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264,关 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304,科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350,学 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350,知 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400,识 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460,、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460,专 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528,门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600,技 基本专门 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608,术 技术的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700,与 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800,实 熟练专门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800,际 技术的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920,方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056,法 精通专门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056,技术的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216,350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400,权威专门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400,技术的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600,460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840,海氏职务分,析,析指导图表,（,（之二）,解决问题的能力,思维难度,重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的,高度常 10% 14% 19% 25% 33%,规性的 12% 16% 22% 29% 38%,常规性 12% 16% 22% 29% 38%,的 14%