企业管理知识总结归纳

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业管理知识总结归纳,加强企业管理知识学习和企业管理建设,知识管理,知识管理(KM,KnowledgeManagement),是,是网络新经济时,代,代的新兴管理思,潮,潮与方法，管理,学,学者彼得杜拉,克,克早在一九六五,年,年即预言：知,识,识将取代土地、,劳,劳动、资本与机,器,器设备，成为最,重,重要的生产因素,。,。受到1990年代的资讯化,蓬,蓬勃发展，知识,管,管理的观念结合,网,网际网络建构入,口,口网站、资料库,以,以及应用电脑软,件,件系统等工具，,成,成为企业累积知,识,识财富，创造更,多,多竞争力的新世,紀,紀利器。,个人知识管理,个人知识管理的实质就是在于,帮,帮助个人提升工,作,作效率，整合自,己,己的信息资源，,提,提高个人的竞争,力,力。我们如果能,在,在日常的工作中,更,更加有意识的对,个,个人知识进行管,理,理，那么个人知,识,识管理是一件很,简,简单的事情。,个人知识管理的,原,原则,第一、简单有效,原,原则。期望个人,能,能够根据我们描,述,述的个人知识管,理,理实施方法可以,独,独自实施对自己,的,的知识进行管理,，,，这种管理的效,果,果让自己可以感,觉,觉到。,第二、经济原则,。,。个人知识管理,的,的实施不需要你,额,额外去投资什么,（,（不需要投入很,高,高的成本），以,利,利用每个普通人,能,能得到的工具为,主,主。,推行知识管理,的,的四个方面,1、对待知识管,理,理的敏感性。每,个,个员工对于知识,管,管理的理解可能,不,不同，因此，在,知,知识管理项目之,初,初，要向全体员,工,工说明知识管理,的,的目标、愿景、,主,主要工作内容以,及,及对个人的影响(正面效应及负,面,面效应)等，降,低,低对知识管理的,敏,敏感性(抵触情,绪,绪)，从而增加,知,知识管理的透明,度,度。,2、对员工能力,的,的综合评估。知,识,识管理能否顺利,推,推行下去，关键,是,是看员工的能力,能,能否实现所设定,的,的目标。比如，,对,对一个认为知识,管,管理等同于文档,管,管理的组织而言,，,，希望在短短时,间,间内，把所有“,老,老法师”(资深,员,员工)的经验全,部,部发掘出来，那,是,是不现实的。,3、强调义务与,职,职责。从变革管,理,理的角度看，行,为,为的改变才能够,促,促成态度的改变,，,，由外部的约束,、,、刺激、激励来,推,推动知识管理的,工,工作变成内部自,发,发的来进行知识,管,管理。这第一步,就,就需要使用相关,的,的制度/措施来,保,保证这种转变。,整,整个制度/措施,集,集合应该包含三,部,部分：日常管理,制,制度、激励考核,制,制度、支持制度,。,。,4、承诺与业务,流,流程/实际工作,结,结合。通过员工,的,的“承诺”，或,理,理解为将成果固,化,化到业务流程中,，,，实现知识管理,成,成果与实际工作,的,的紧密结合。比,如,如类似于“项目,结,结束后要完成知,识,识地图”之类的,制,制度约束，真正,实,实现知识管理与,流,流程管理的结合,。,。,成长型企业如何,做,做知识管理,从长远的角度而,言,言，企业的知识,管,管理最终能够发,挥,挥其应有的作用,，,，应该是能够在,企,企业中推动知识,管,管理的IT实现,。,。但成长型企业,由,由于资金与人员,等,等方面的限制，,可,可以先从以下三,个,个方面做起，等,到,到发展到一定阶,段,段后再考虑引入,知,知识管理系统。,1 企业文化,内,内化：推广知识,管,管理的价值，将,知,知识管理内化为,企,企业文化。企业,应,应该从高层开始,，,，利用一切可能,的,的机会，向员工,明,明确阐述知识管,理,理对个人和组织,的,的价值，使每位,员,员工认识到知识,管,管理不仅是一件,对,对组织有利的事,情,情，而且对个人,的,的发展也是必不,可,可少的，达成实,施,施知识管理的共,识,识。知识管理系,统,统本身是工具，,它,它只有和企业日,常,常管理生产相结,合,合，才能提升到,管,管理高度；也只,有,有和文化转变促,成,成相结合，知识,管,管理才能内化为,企,企业文化。,成长型企业如何,做,做知识管理,2逐步开展：,从,从标准化手册开,始,始梳理和积累企,业,业知识，不能一,蹴,蹴而就，不必要,一,一下子建立大而,全,全的知识管理系,统,统。,（1）从企业的,业,业务发展需要入,手,手。成长型企业,在,在快速扩张的过,程,程中最容易面临,知,知识与经验无法,复,复制的问题，我,们,们可以从企业面,临,临的难题入手，,思,思考是否可以从,知,知识管理的角度,去,去解决这些难题,。,。我们在某成长,型,型药业公司做知,识,识管理时，首先,从,从业务发展需要,出,出发，组织相关,人,人员编制了详尽,的,的代理商管理手,册,册、销售人员工,作,作标准化手册，,处,处方药学术推广,手,手册、KA管理,手,手册，使得企业,在,在向省外扩张时,，,，新入职人员能,通,通过这些手册快,速,速了解工作要点,，,，尽快独立有效,开,开展工作，极大,支,支撑了企业对新,员,员工的能力要求,。,。,（2）从企业的,业,业务难题入手。,例,例如，在某成长,型,型企业，项目组,经,经过调研发现，,企,企业由于急剧扩,张,张和人员离职率,较,较高，人力资源,部,部每月面临的招,聘,聘任务量相当巨,大,大，基本上每月,都,都有50人以上,的,的招聘量。在这,种,种情况下，如何,能,能够保证企业招,聘,聘的质量与效率,，,，同时能够利用,招,招聘这个渠道向,外,外部应聘人员传,达,达企业形象，是,人,人力资源部面临,的,的一个难题。项,目,目组和人力资源,部,部招聘管理组共,同,同工作，通过总,结,结经验与教训，,学,学习标杆企业的,最,最佳实践，编制,了,了从招聘信息发,布,布、简历如何筛,选,选、如何组织面,试,试等等非常详细,的,的招聘管理工作,手,手册，提高了工,作,作效率。,成长型企业如何,做,做知识管理,3.组织保障：,建,建立知识小组。,（1）在知识管,理,理的初期，可能,企,企业并没有专门,的,的人员去从事系,统,统化的知识管理,工,工作。建议根据,不,不同的部门建立,一,一些非正式的知,识,识小组，让大家,起,起码能做到关于,部,部门内的知识能,很,很好地共享。不,要,要在开始就试图,对,对组织内的所有,知,知识都能很好地,管,管理，找一个突,破,破口，先从一部,分,分做起，先从最,能,能看到效果的部,分,分做起；不要认,为,为实施知识管理,一,一开始就可以把,每,每个人的技能和,知,知识全部管理起,来,来，这是不切实,际,际的。只有当大,家,家能够看到知识,管,管理的效果和好,处,处时，知识管理,才,才可能在企业中,继,继续推行下去。,（2）当部门,内,内部的知识管,理,理做到一定程,度,度时，可以考,虑,虑在公司成立,正,正式的知识管,理,理组织，逐步,把,把整个组织的,知,知识系统管理,起,起来，使得知,识,识管理能够在,最,最大程度上发,挥,挥作用。,成长型企业实,施,施知识管理常,遇,遇困难,1 缺乏知,识,识管理的文化,。,。,部门保护主义,严,严重，各部门,之,之间知识无法,共,共享，尤其是,对,对于以产品线,来,来设置组织结,构,构的销售型公,司,司，不同部门,间,间的知识共享,与,与积累就显得,尤,尤为重要，但,却,却无法做到知,识,识共享。,2 缺乏知,识,识管理的方法,与,与工具。,（1）企业人,员,员流动性较高,，,，且由于不断,地,地发展，需要,新,新招人员缺口,也,也越来越大。,由,由于这两个原,因,因的同时存在,，,，使得企业长,期,期面临较多新,员,员工的加入。,由,由于企业没有,较,较好的知识沉,淀,淀，导致新员,工,工接受知识进,度,度比较慢，可,能,能长时间无法,熟,熟悉前任的工,作,作；,（2）成长型,企,企业一般都有,自,自己发展成长,的,的“独门秘笈,”,”，但如何把,这,这种业务方式,做,做成一种相对,简,简单和可复制,的,的工作，从而,形,形成批量生产,力,力，是成长型,企,企业比较头疼,的,的问题。,（3）成长型,企,企业一般没有,专,专门的人员对,公,公司的制度、,知,知识进行管理,，,，经常出现资,料,料放在少数几,个,个人电脑里，,公,公司不能做到,统,统一管理和更,新,新，一旦这个,人,人离职了，企,业,业的知识就随,之,之流失，这也,是,是很多大型企,业,业为什么会开,展,展和重视知识,管,管理的原因之,一,一。,3 成长型,企,企业老总在进,行,行重大经营决,策,策时，往往依,赖,赖的是个人的,经,经验和直觉，,缺,缺乏较好的数,据,据和案例支撑,。,。,知识管理的必,然,然性,从生命周期理,论,论来看，产品,、,、技术、企业,或,或某种事业，,都,都有一个从产,生,生到消亡的周,期,期，具体包括,培,培育期、成长,期,期、成熟期和,衰,衰退期四个阶,段,段。,知识管理的必,然,然性,从企业的竞争,优,优势来看，知,识,识将是形成竞,争,争优势的主要,来,来源。如果我,们,们回顾一下企,业,业不同时期的,竞,竞争战略的聚,焦,焦点，就可以,发,发现它大致经,历,历了由“基于,资,资源的积累过,程,程”到“基于,能,能力的资源配,置,置过程”再到,“,“基于知识的,能,能力创新过程,”,”三个阶段。,企,企业资源计划,（,（ERP，Enterprise Resource Management,）,），是“基于,能,能力的资源配,置,置过程”的典,型,型体现。,知识管理的必,然,然性,从企业运作来,看,看，随着竞争,的,的加剧以及变,化,化幅度的增加,，,，企业对知识,的,的需求也越来,越,越从简单走向,复,复杂化，需要,充,充分挖掘、利,用,用和创新企业,的,的知识，并将,之,之以最快的速,度,度应用于竞争,。,。,知识管理的必,然,然性,企业的每一次,成,成长期都是基,于,于该时期的企,业,业知识的，在,此,此成长期中，,企,企业知识存量,不,不断增加，但,同,同时企业沿着,这,这条路径的成,长,长历史可能会,限,限制企业的选,择,择，企业需要,在,在内部实现知,识,识创新，或从,外,外部学习到“,额,额外”的知识,，,，形成新的知,识,识基础，这样,才,才能使企业进,入,入新的成长阶,段,段，实现可持,续,续发展。,知识管理的三,点,点界定,1. 知识管,理,理是一个知识,生,生产以及利用,的,的过程。,2. 知识管,理,理需要相关技,术,术和企业内部,结,结构的支撑，,要,要建立一个知,识,识交流的技术,和,和制度环境。,3. 知识管,理,理需要充分与,人,人相联系。,知识管理五步,走,走,知识管理的实,施,施可以分为五,个,个阶段：启动,阶,阶段;规划阶,段,段;试点阶段;推广和支持,阶,阶段;制度化,阶,阶段。,第一阶段：启,动,动阶段,这个阶段主要,评,评估企业的知,识,识管理现状，,以,以及知识管理,对,对企业管理的,意,意义。这一步,骤,骤可以让企业,认,认清是否需要,系,系统的进行知,识,识管理实践，,以,以及正确的方,向,向。,启动阶段的重,点,点：全面完整,的,的认识知识管,理,理(尤其是高,层,层);评估企,业,业知识管理现,状,状及主要问题;评估知识管,理,理给企业带来,的,的长期和短期,的,的作用与及决,策,策是否进行知,识,识管理实践;,制,制定知识管理,战,战略和推行方,向,向。,实施难点：忽,略,略了公司文化,和,和管理现状;,高,高层的不重视,，,，没有到战略,高,高度;知识管,理,理的长期和短,期,期效益难于量,化,化评估。,第二阶段：规,划,划阶段,在第一阶段中,确,确立了知识管,理,理的战略，并,由,由高层推动进,入,入的实施。就,可,可以进入第一,阶,阶段，这个阶,段,段主要是对知,识,识管理现状的,详,详细分析，并,结,结合业务流程,等,等多角度来进,行,行知识管理规,划,划，并进行知,识,识管理需要分,析,析及知识管理,落,落地实现规划,。,。知识管理只,是,是过程，而不,能,能为了只是管,理,理而进行知识,管,管理。把知识,管,管理全面溶入,其,其他管理之中,，,，而并非形式,化,化。,规划阶段的重,点,点：从战略、,业,业务流程及岗,位,位级来进行知,识,识管理规划;,企,企业管理现状,的,的真实分析;,制,制订建立知识,管,管理相关制度,，,，并对流程进,行,行合理化改造;知识管理落,地,地的需求分析,及,及规划;在企,业,业全面建立知,识,识管理的理论,基,基础。,难点：知识管,理,理和企业战略,目,目标务流程的,结,结合;知识管,理,理与其他管理,制,制度如人力资,源,源管理的结合,与,与及管理思想,的,的转变;以知,识,识管理思想为,基,基础的业务流,程,程的改造;知,识,识管理的文化,氛,氛围的建立;,知,知识管理规划,与,与企业实际情,况,况结合，建立,合,合适企业自身,特,特点的实践形,式,式。此阶段由,于,于理论性较强,，,，可以结合外,部,部知识管理咨,询,询顾问进行知,识,识管理规划。,第三阶段：试,点,点阶段,按照规划，选,取,取适当的部门,和,和流程依照规,划,划基础进行知,识,识管理实践。,并,并从短期效果,来,来评估知识管,理,理规划，结合,试,试点中出现的,问,问题进行修正,。,。此阶段的目,的,的在于小范围,内,内评估知识管,理,理规划的效果,，,，并为全面的,实,实践探索最佳,方,方案，降低风,险,险。,试点阶段重点,：,：从文化、管,理,理、技术角度,行,行进实践;从,知,知识本身的运,做,做(沉淀、共,享,享、学习、运,用,用、创新)进,行,行试点实践;,工,工具的运用，,建,建立初步的知,识,识管理系统;,及,及时评估试点,效,效果及改进方,法,法。,难点：试点的,选,选择;实践中,建,建立如：实践,社,社区、导师制,、,、学习性组织,等,等多种方式;,知,知识管理系统,与,与业务的结合;及时量化评,估,估实行效果;,人,人为因素的控,制,制，如思想观,念,念的转变，利,益,益的再分配等,。,。,第四阶段：推,广,广和支持阶段,经历了试点阶,段,段的不断修正,知,知识管理规划,，,，知识管理将,大,大规模在企业,推,推广，以实现,知,知识管理的价,值,值。,推广重点：知,识,识管理全面的,溶,溶入企业业务,流,流程和价值链;知识管理制,度,度全面建立;,知,知识管理系统,的,的运用;实践,社,社区，学习型,组,组织、头脑风,暴,暴的全面运用,并,并制度化。,难点：全面的,推,推广的混乱控,制,制和全局的把,握,握;溶入业务,流,流程和日常工,作,作;文化、管,理,理、技术的协,调,调发展;知识,管,管理对战略目,标,标的支持;建,立,立知识管理有,效,效的激励机制,及,及和绩效体系,。,。,第五阶段：制,度,度化阶段,它既是一个终,点,点，也是一个,新,新的开始，更,是,是一个自我完,善,善的过程。要,完,完成这一阶段,，,，企业必须重,新,新定义战略、,进,进行组织构架,及,及业务流程的,重,重组，以及评,估,估所实现的业,绩,绩。企业在这,个,个阶段开始意,识,识到知识管理,是,是一种企业运,作,作的战略(并,不,不只是一个数,据,据库)，而且,有,有必要成为一,个,个综合的企业,运,运作机制的一,部,部分。知识管,理,理变成了一种,必,必要的核心竞,争,争力，将具有,无,无限的使企业,每,每一个员工受,益,益的潜在能力,。,。,制度化阶段的,重,重点：知识管,理,理深入业务体,系,系;知识管理,的,的广义推广;,知,知识管理提供,战,战略支持;知,识,识管理新实践,的,的创新。,难点：知识管,理,理深入业务体,系,系的流程调整;如何将知识,管,管理思想推广,到,到其他管理中;知识管理新,实,实践和方法的,创,创新。,企业管理知识,来,来源,