管理和管理者课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,1,章,管理学概述,INTRODUCTION To,Management,学习目标,什么是管理,效率和效益的区别,基本的管理职能和管理过程,谁是管理者，其扮演的角色及角色变化,管理技能,管理环境及其对组织行为的影响,Who are managers?,What Do Managers Do?,案例,1,：,史蒂夫,乔布斯在苹果电脑公司的新旧管理风格,1976,年，史蒂夫,乔布斯（,Steve Jobs,）卖掉了他的大众牌有蓬货车，在他的车库里投资生产一种计算机电路电路板。这种电路板深受欢迎，并发展成为著名的苹果,11,电脑。,1977,年，这一新的事业最终发展成为苹果电脑公司，,1985,年公司销售额已达,20,亿美元。,在,1985,年，乔布斯却被迫离开了他所创立的公司。他的管理方式是导致其失去公司控制权的重要原因。,苹果电脑公司创立以后，乔布斯把他的角色定位为新型电脑开发研究的领导者。他建立了许多不同的项目小组来开发数种新的改进型电脑。虽然这是一种不错的战略，但他的管理风格引发了很多问题。,最严重的是，他没有建立起员工能够追随的明确的愿景；同时又在不同的员工和小组之间有所偏向。例如，过分支持他个人的项目,-Lisa,计算机小组，反对,Macintosh,小组。,他的行为引发了激烈的竞争和众多的误解，并导致各竞争小组成员之间严重的不信任。,并且，乔布斯的管理风格使他与其他管理者,尤其是苹果电脑公司的首席执行官（,CEO,）约翰,斯卡利,(John Scully,）,陷入冲突之中，关系越来越紧张。员工不能确定到底是乔布斯（董事会主席）还是斯卡利,(CEO),在领导这个企业，他们双方也忙于竞争苹果电脑公司的控制权，而都没有时间和精力来保证苹果电脑公司的有效运作。,例如，几乎没有人注意去提高项目小组的工作绩效，甚至没有一个适当的预算来控制项目小组的研究开发费用。,结果苹果电脑的成本开始上升，利润开始下降，整个组织趋于涣散。最后，苹果电脑公司董事会深信乔布斯的管理风格正在瓦解公司的士气，于是要求乔布斯离开。,案例,1,：史蒂夫,乔布斯在苹果电脑公司的新旧管理风格,离开苹果电脑公司以后，乔布斯开始了新的事业，他很快就成立了,NEXT,公司，并开发出一种新的功能强大的电脑；接着成立了皮克斯公司（,Pixar,）,-,一家在计算机方面雄心勃勃的公司,后来因制作迪尼斯电影,玩具总动员,而大获成功。,在这两个新公司里，乔布斯发展出为管理者追随的明确的愿景，并且建立起一支强大的以实现特定目标为中心的管理团队。但是，无论是,NEXT,公司还是皮克斯公司，都是在与像惠普公司、,Sun,公司（,Sun Microsystems,）、,IBM,等巨人进行竞争。所以，,1996,年乔布斯建议苹果电脑公司以,4,亿美元收购,NEXT,，将,NEXT,的操作系统应用于苹果电脑公司的新一代电脑。这笔交易完成后，乔布斯再次成为苹果电脑公司的一员。,1997,年，在经历了利润持续下降之后，苹果电脑公司董事会建议乔布斯再次全面管理公司，就任,CEO,。,案例,1,：史蒂夫,乔布斯在苹果电脑公司的新旧管理风格,乔布斯再次走马上任。重新掌管公司后，乔布斯很快将他长期磨练出的新的管理技术投入运用。此时的乔布斯比任何时候都明白，一家公司需要的是依靠明确的领导和一项指引性的使命来激励、激发员工，所以魅力超凡的乔布斯致力于为苹果电脑公司创造一项愿景。他决定，为了使苹果电脑公司焕发生机，必须开发一种更先进的，并且在,2000,美元以下的新型号电脑来取代旧的,Macintosh,电脑。,为了完成这一任务，他与苹果电脑公司的管理者们一起开始了全面的规划过程，建立了明确的目标，并且创造了一种可以使程序员和工程师共同工作，以开发新型为目标的团队结构和团队领导结构。他削减了团队领导者的许多职权，同时为这些团队设立了严格的时间表和富战性的,“,难度目标,”,。他使团队集中精力于一项单独的目标：使这种新型电脑尽快面市。,乔布斯和苹果电脑公司在完成他们的使命和目标的过程中都相当顺利。当,1998,年,8,月苹果电脑公司的,iMac,电脑上市的时候，马上以高达,15,万台的订货量而大获成功，并且预计在第一年将售出,100,万台。乔布斯为苹果电脑公司设立了新的富有挑战性的目标，这一目标被视为公司在持续多年销售额和利润下降之后的一个重要的平衡点和转折点。分析家们认为只有乔布斯才可能实现这一转折，他们将乔布斯的成功归功于他在离开他创建的公司后被迫磨练、发展出来的管理技能。,案例,1,：史蒂夫,乔布斯在苹果电脑公司的新旧管理风格,1997,年，乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。甚至连当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也情不自禁地赞叹：“苹果的逆转不是骗局，乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”,案例,1,：史蒂夫,乔布斯在苹果电脑公司的新旧管理风格,1.1,管理活动,管理的定义,管理要素,管理的性质,“,那些不从事任何管理的人，或是年纪太小，或是年纪太大，要不就是那些在单位里被认为是无能的人,”,一、管理的定义,中文：管辖、治理,英文：,Management,工商管理,Administration,行政管理,管理的定义,管理是计划、组织、指挥、协调、控制等职能组成的活动过程；,管理是为了实现目标而对人和物等要素进行协调的过程；,管理是通过协调以实现个人活动所不能达到目标的过程；,管理是在正式组织,中，通过别人并同别人一起把工作做成。,管理是一种以绩效和责任为基础的专业职能；,管理就是决策；,管理是一个系统，通过施加影响而呈现为新状态的过程；,管理是通过有效激励他人，以实现组织目标的过程；,管理是组织结构中,为实现目标而以人中心的协调过程,。,管理综合定义：,在,特定的环境,下，对,组织,所拥有的资源进行,有效,的计划、组织、领导和控制，以便,达成既定的组织目标,的,过程,。,管理概念的几个基本要点：,管理是针对群体的,管理是一种活动,管理是有特定目标的,管理是对资源的协调整合,管理是通过管理职能发挥作用的,管理追求效率和效果,Management Strives For:,Low resource waste (high efficiency),High goal attainment (high effectiveness),Resource,Usage,Efficiency (Means),Goal,Attainment,Effectiveness (Ends),Low Waste,High Attainment, Prentice Hall, 2002,1-,14,“doing things right”,“doing the right things”,二、,管理要素,管理,载体,：组织,管理,主体,管理,客体,管理,目标,管理,职能,管理,环境,管理载体：组织（,1),组织是对完成特定使命的人们的,系统性安排,；是一种,由人们组成,的、具有,明确目的,和,系统性结构,的实体。,管理的载体,组织 （,2,）,组织的分类：,按组织的性质分：,经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织,按组织的形成方式分：,正式组织、非正式组织,管理的载体,组织（,3,）,组织的基本要素：,组织内部有五个要素，组织外部有十个要素,人,物,权责结构,信息,目的,政治法律,科学技术,人文社会,自然环境,用户,供应商,竞争者,管理机构,经济环境,战略同盟伙伴,在管理过程中具有,主动支配和影响,作用的要素。,管理主体,管理客体,管理组织,管理领域,管理资源,管理业务,管理性质,能被一定管理主体影响和控制的客观事物。,管理目标,人们在管理活动中，用,合理科学的管理措施,所要达到的,预期结果,。,管理职能,Planning,Organizing,Leading,Controlling,Lead to,The Objective of Organization,管理环境,人,物,权责结构,信息,目的,政治法律,科学技术,人文社会,自然环境,用户,供应商,竞争者,管理机构,经济环境,战略同盟伙伴,三、,管理的性质,二重性,目的性,综合性,人本性,创新性,艺术性,管理的二重性（,1,）,自然属性：,与生产力和社会化大生产相联系,.,社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的,生产方式和特定的社会制度无关。,社会属性：,与生产关系和社会文化相联系,.,管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、,政治制度和意识形态的影响和制约。,管理的二重性（,2,）,生产力,生产关系,社会属性,自然属性,生,产,活,动,统,一,性,管理的科学性和艺术性（,1,）,管理是科学性和艺术性的统一,管理的,科学性,是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。,管理的,艺术性,是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性,管理的科学性和艺术性（,2,）,管理的科学性,客观规律性，反对经验论,管理的艺术性,实践性，反对模式论,1.2,管理者,Who are managers?,What do managers do?,Who are managers?,They are the organizational members .,Thy told others what to do and how to do it.,someone who works with and through other people by coordinating their work activities in order to accomplish organizational goals,Operator and Manager,Non-managerial Employees,Top,Managers,Middle,Managers,First-line,Managers,管理者的分类,TIMES NEEDED AT DIFFERENT MANAGEMENT LEVELS,First-line Manager,Middle Manager,Top Manager,What do managers do?,Management Functions,Management Roles,Management Skills,Formal power and position,Interpersonal,Figurehead,Liaison,leader,Informational,Monitor,Disseminator,Spokesperson,Decisional,Enterpreneur,Disturbance handler,Resource allocator,Negotiator,Management Roles,Average,Successful,Effective,32%,29%,20%,19%,Traditional Management,communication,Humanresource Mnagement,Connection,Management Skills,Technical,Skills,- knowledge of and proficiency in a certain specialized field,使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。,Human,Skills,- ability to work well with other people both individually and in a group,与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。,Conceptual,Skills,- ability to think and to conceptualize about abstract and complex situation,综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。, Prentice Hall, 2002,1-,36,SKILLS NEEDED AT DIFFERENT MANAGEMENT LEVELS, Prentice Hall, 2002,1-,37,案例分析,1,：工厂经理比尔及其他人的工作,比尔,威廉森是一家生产小型器械的装配厂经理。每天，比尔到达工作岗位时都随身带来了一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他急需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或他手下人报告的不正常的情况。,这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是，审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天,24,小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，比尔通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中反映的各种问题应采取些什么措施。,比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。总部的职能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的属下人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，并将它们列入到他待处理事项的清单中。,他那待处理事项的清单好象永远没有完结。比尔发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？,思考题：,1,、从管理职能的角度，可以对比尔的工作做一种什么样的分析？,2,、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作。,1.3,管理环境,System,The Organization As An Open System,Transformation,Employees work,activities,Management,activities,Technology and,operations methods,Outputs,Inputs,Raw materials,Human resources,Capital,Technology,Information,Products and services,Financial results,Information,Human results,Environment,Environment,Feedback, Prentice Hall, 2002,1-,41,环境,对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。,组织生存发展的物质条件的综合体。,外部环境和内部环境,顾客,竞争者,供应商,公众,组织,经济的,政治的,社会的,技术的,一般环境,具体环境,组织及其环境,外部环境,外部环境为组织活动提供条件。,外部环境也对组织的活动起制约作用。,外部环境的变化给组织带来机会和威胁。,一般环境,对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素。,（宏观环境）,其影响通常是泛指，不一定涉及某一特定企业；不直接影响组织的经营决策。,经济环境,：利率、通货膨胀率、股指、可支配收入的变动、,一般商业周期、宏观经济政策,政治环境：,总的政治形势，包括组织经营所在国总体稳定性,和政府政策倾向,社会环境：,价值观、消费风格、品位、宗教信仰、教育文化,水平等,技术环境,:,社会总体科技水平和生产过程运用的物质手段,自然环境：,地理位置、气候条件、资源状况等。,具体环境,（任务环境）,与实现组织目标直接相关的环境。,每一组织处于不同的具体环境中；它直接给组织提高有用信息，更易为组织人员识别。,供应商：,资源或服务的提供者。应尽最大努力以尽可能低的,成本保证所需投入的持续稳定供应,顾客：,出于直接使用或作为投入品目的而购买产品的个人或,组织。具有潜在的不确定性,竞争者,:,现有同行、潜在进入者、替代品制造商等。,政府：,作为社会经济活动的管理者从社会利益角度进行调控。,各级政府通过法律法规制约企业行为,公众：,具有特殊利益或公众利益的代表群体。压力集团，,实际上或潜在的关注、影响组织达到目标。,环境的不确定性分析,环境的多变性,环境的复杂性,复杂环境,简单环境,组织环境中的,要素数量、种类,及组织所拥有的与这些要素,相关的知识广度,。,动态环境,稳态环境,考察组织环境,要素的变化幅度,。,取决于环境各构成要素,是否变化,以及,变化的可预见性。,组织环境分类,单元,1.,稳定、可预测的环境,环境影响因素较少,环境因素变化不大,环境因素容易了解,单元,2.,动态、可预测的环境,环境影响因素较少,环境因素不断变化,环境因素比较容易掌握,单元,3.,稳定、复杂的环境,环境影响因素多,环境因素基本保持不变,掌握环境因素较难,单元,4.,动态、复杂的环境,环境影响因素多,环境因素不断变化,环境因素难掌握,稳定,动态,简单,复杂,变化程度,复杂程度,对待组织环境的方法：,首先，了解环境对组织的影响程度；,其次，在了解、掌握各种环境因素基础上进行分析研究；,第三，分析之后，对各种环境影响做出反应。,管理上常用用以减少环境压力的措施：,广告,：建立名牌忠诚，减少易变的服务对象影响和竞争者推出新产品或新服务的影响。,联合,：联合对付竞争对手，联合以确保资源稳定供应。,舆论,：对抗来自其它组织的威胁或危害。,制定战略,：保持战略灵活性来对付复杂多变环境。,行业的成长性分析,产业生命周期是一个产业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间,。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,行业生命周期,行业生命周期的判断,市场发展；,增长的可预见性；,顾客的稳定性；,产品系列的开拓性；,技术的作用；,定价模式；促销,；,竞争者的数量；,市场份额的分布；,竞争的性质；,进入与退出；,投资需求；,财务状况等。,行业生命周期各阶段战略意义,阶段,开发,成长,成熟,衰退,市场发展,缓慢,迅速,下降,亏损,市场结构,零乱,竞争对手增多,竞争激烈，对手成为寡头,取决于衰退性质，或形成寡头或出现垄断,产品系列,种类繁多，无标准化,种类减少，标准化程度增加,产品种类大幅度减少,产品差异度小,财务含义,启动成本高，回本无保障,增长带来利润，但大部分利润用于再投资,带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源,采取适当的战略保持现金来源,现金使用或来源,大量使用资金,趋于保守,重要现金来源,现金来源（如果战略不适当可能须使用大量现金）,产品含义,一次性,/,批量生产，未能流水生产,经验曲线上升，成本下降,强调降低成本高效率,行业生产能力下降,研究和开发含义,大量的用于产品和生产过程,对产品研究减少，继续生产过程研究,很少，只有必要时进行,除非生产过程,/,重振产品有此需要，否则无支出,现有竞争者,产业内的竞争者,环境的竞争性分析（波特模型）,供应商,新进入者,买方,替代,新进入者的威胁,替代的威胁,买方讨价还价能力,供应商讨价还价能力,A,、,现有竞争者：,1,、,含义：同行业现有的、生产相同或类似产品的企业。,2,、基本情况研究：数量、分布、规模、资金、技术、经营特色等；,3,、 目的：找出主要竞争对手。,4,、实力研究：,1,）销售增长率（相对行业而言）,2,）市场占有率（市场份额）,3,）产品获利能力（销售利润率）,5,、发展方向研究：市场发展与产品发展。,6,、“退出壁垒”：企业退出某一行业的代价。,影响因素：资产的专用性，退出成本的高低，心理因素，政府和社会的限制。,B,、,潜在竞争对手,含义：有可能进入本行业的新进入者（新办企业或原先从事其他生产的企业）。影响：活力和压力。,进入壁垒：“在位优势”（如专利、对特种资源供应和销售渠道的控制）、成本优势、产品差别化特性；原有企业的反应。,C,、,替代品生产者：,含义：从事具有相同或相似功能从而能够满足同一种需要的产品生产的厂商。,分析：,1,）有哪些替代品（确认同类功能产品）,2,）判断哪些替代品会造成威胁。,D,、,顾客,含义：又称用户，即产品或劳务的购买者，包括最终使用者和中间经销商。,影响：,1,）用户的需求。包括总需求、需求结构、购买力。,2,）价格谈判能力。包括购买量的大小、购买产品的标准化程度、从本企业购买的产品在其产品形成中重要性、用户后向一体化的可能性。,（用户后向一体化能力：沿产业链上游的纵向一体化，如制造业延伸到原材料生产）,E,、,供应商,1,、含义：包括企业维持正常生产经营活动所需要各种要素的来源单位。,2,、影响：能否提供？提供多少？用什么价格提供？包括：,1,）供应商及其用户的集中程度；,2,）企业的供货渠道；,3,）寻找替代品的可能性；,4,）企业的后向一体化的可能性。,环境的合作性分析,环境中各种因素之间的关系并不只是竞争，还可以是合作同盟。,全面合作同盟或某一方面的同盟；,战略同盟或一般同盟；,直接同盟或间接同盟；,长期同盟或短期同盟；,现实同盟或潜在同盟。,度,内部环境,物质环境,文化环境,组织,物质环境,组织内部的资源拥有情况和利用情况。,在客观上，资源的稀缺性和组织的财力的局限性决定了组织拥有的资源数量是有限的。主观上，组织对这些资源的利用能力也是有限的。,组织必须研究组织在客观上对资源的占有情况以及在主观上对资源的利用情况，指导组织正确选择资源的利用方向和方式。,企业资源,企业的专用性资产。,泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的综合。,企业资源,有形资源,无形资源,财务资源,实体资源,企业声誉,技术资源,人力资源,人力资源：,对生产工人、技术工人和管理人员三种类型人员的数量、素质和使用,状况进行研究。,物力资源：,分析在组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程序。,财力资源：,分析组织的资金拥有情况、构成情况、筹措情况、利用情况。,无形资源：,包括企业的自然科学技术、经营科学技术、信誉、企业形象、知名度等。,企业能力,有效的资源组合构成,能采取某些行动,的能力,。,企业价值链分析是能力分析的重要手段,。,价值链分析,基本原理,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,企业所创造的价值,成本，就能盈利；,企业所创造的价值,竞争对手创造的价值，,就会拥有更多的竞争优势。,企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。,企业基础管理,人力资源管理 利,技术开发,采购 润,内部生产外部市场售后 利,后勤经营后勤营销服务 润,价值链,主体活动,支持活动,核心能力分析,企业特有的知识和资源,核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。,可能出现在特定的业务职能中；与特定技术,/,产品设计联系；存在于管理价值链各要素的联系,/,协调这些活动的能力中,特征：,价值特征。,必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献,资产特征。,专用性资产,知识特征。,隐形知识,组织文化,什么是组织文化,一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。,组织文化影响组织成员的心理需要（如社交、归属感）的满足，,从而影响成员个人及整个组织的活动效率。,组织文化影响成员间的信息沟通、集体意识的形成，,从而影响组织对成员的吸引力，成员的组织的向心力。,组织文化作为组织的整体特征，影响组织的外部形象。,目前尚没有一种确定的衡量组织文化的方法，可通过对组织以下几方面特征所达到的程度的分析来描述其组织文化：,如何描述组织文化？,团体的重要性,报酬标准,风险承受度,单位的一体化,对人的关注,成员的一致性,控制,冲突的宽容度,手段,-,结果倾向性,系统的开放性,案例,:,美日同类企业文化的比较,1,、自我和他人,美国人认为应该表现个性，有明确、独立的自我意识；日本人则让自己成为群众中的一员。,美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份，日本人则强调与他人的联系和互惠。美国人认为自我是可信赖的一个支撑力量，日本人则认为自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同事和亲属。,2,、相互依存,美国人非常重视独立、自主，常导致独立和敌意现象。日本人认为独立具有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。,美国管理人员如果太与别人相互依存，即可能被认为是,“,过分依赖,”,，日本人则往往因为太不合群，以,“,过于独立,”,而受到非难。,3,、个人和群体,日本人关心群体，工作群体是企业的基石，这种关系不仅出于角色和职务，而且出于道德与感情，乐于承担义务。美国人则崇尚正直品质，常常轻视参加群休活动，认为这是应别人的要求而做令人厌烦的工作。,4,、前辈和晚辈,日本的前辈和晚辈关系是一种感情的和工作的关系，一种相互结合的关系。美国企业中较少有这种前辈和晚辈之间的关系，只重视上下级关系与工作有关的事项，而不重视人事和情感关系。,组织文化的特点,客观性,个异性,强组织文化,：主要价值观念为成员广泛了解和接受。,弱组织文化,融合继承性,稳定性,组织文化的构成要素,(1),组织文化包含的内容，不同学者有不同看法，在此例举三种：,组织文化由三个层次构成：,器物文化,：组织的外容外貌，即组织形象；,制度文化,：组织的结构形态、规章制度、奖惩方式以及,信息沟通渠道等内容；,观念文化,：组织共同的价值观和行为准则，是三个层次,的基础、核心。,组织文化的构成要素,(2),组织文化由四个亚文化构成：,精神文化,：一系列的明确的价值观和行为规范、,道德准则以及清晰的信念；,物质文化,：精神文化中的价值观、道德感等组织,活动中的物质条件的揉和；,管理文化,：领导体制、领导风格、结构结构、规,章制度等；,形象文化,：内、外部对组织的印象与认同,组织文化的构成要素,(3),美国作者阿伦,肯尼迪和特伦斯,迪尔的四要素论：,价值观,：组织的基本观念和信念，为成员指明了成,功的方向，确立了成功的标准。,英雄人物,：组织价值观的人格化，为成员提供了成,功的楷模、从而仿效的榜样。,礼仪和庆典,：礼仪是组织文化的日常表现形式，庆,典是隆重表现形式。,文化网络,：是与正式结构相对应的组织中信息沟通,的非正式渠道。,组织文化的来源,组织文化常常反映其创始人的远见和使命。,创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来组建组织早期的文化,组织文化是两方面相互作用的结果,：,创始人的倾向性和假设, 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西,组织文化对管理的影响,组织文化尤其是强组织文化会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。,计划,-,计划应包含的风险程度,-,计划应由个人还是群体制定,-,管理者参与环境扫描的程度,组织,-,雇员工作中应有的自主权程度,-,任务应由个人还是小组来完成,-,部门经理间的相互联系程度,-,管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度,-,哪种领导方式更为适宜,-,是否所有的分歧都应当消除,-,是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制,-,雇员绩效评价中应强调哪些标准,-,预算超支会产生什么影响,组织文化对管理的影响,领导,控制,案例：海尔、联想、,TCL,文化比较,一、海尔,海尔有一本,90,多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。,海尔的核心价值观：创新,海尔精神：敬业报国、追求卓越,海尔作风：迅速反应、马上行动,海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰,海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马,海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的,海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品,海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹,市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场,海尔售后服务理念：用户永远是对的,海尔出口理念：先难后易,海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方,海尔技改理念：先有市场、再建工厂,海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活,海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准,海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。,OEC,管理法（,“,Overall,、,Every,、,Control,and,Clear,”,的缩写。其内容：,O,Overall,（全方位）、,E,Everyone,（每人）、,Everything,（每件事）、,Everyday,（每天）、,C,Control,（控制）、,Clear,（清理）；,80/20,原则；,PDCA,；,5W3H1S,（,5W,why,（目的）,what,（标准）,where,（地点）,who,（责任人）,when,（进度）；,3H,how,（方法）,how,much,（数量）,how,much,cost,（成本）；,1S,safety,（安全）；,6S,；,SST,；市场链等,海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是,“,迅速反应、马上行动,”,，海尔的,OEC,管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。,海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行,案例：海尔、联想、,TCL,文化比较,二、联想,联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。,联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。,联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。,联想精神：求实、进取、创新,联想做事风格：认真、严格、主动、高效,联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情,联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴,联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱,联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。,案例：海尔、联想、,TCL,文化比较,联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。,联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。,案例：海尔、联想、,TCL,文化比较,三、,TCL,TCL,的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益,企业精神：敬业、诚信、团队、创新,竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌,企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功,管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变,TCL,文化中最具特色的是内部企业家精神，,TCL,受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入,300,万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做计算机时的投资是,5000,万元，到万明坚做手机时的投资是,1000,万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。,案例：海尔、联想、,TCL,文化比较,任何文化里都存在些负面的因素。,海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药,“,采力,”,和海尔的,PC,是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。,TCL,的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。,联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。,案例：海尔、联想、,TCL,文化比较,思考题,什么是管理？管理具有那些特征？,如何理解管理的特征,为什么说管理具有二重性,?,学习管理二重性的现实意义是什么？,管理有哪些职能,?,管理者在组织中都要扮演什么样的角色？,管理者应具有那些能力素质,?,管理的环境包括哪些内容,?,