企业管理概论(PPT 146页)

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,为世界推动变化,Make a difference for the world,企业管理概论,主讲：沈迎红,第五章,企业经营决策,练习,经营决策的方,法,法,经营决策的内,容,容,本章学习内容,管理决策的全,览,览图,决策过程,决策情况,确定,风险,不确定,决策者风格,命令型,分析型,概念型,行动型,问题与决策型式,完整结构,预设性,结构不完整,非预设性,决策方法,理性,有限度理性,直觉,决策,选择最佳解,-,最大解,-,最满足解,执行,评估,依决策人数分,:,1.,个人决策,2.,团体决策,5.1,经营决策的内,容,容,经营决策的概,念,念,经营决策的内,容,容,经营决策的分,类,类,经营决策的程,序,序,一、经营决策,的,的概念,决策：为了达到一定,的,的目标，从两,个,个或多个可行,方,方案中选择一,个,个合理方案的,分,分析和判断过,程,程。,经营决策：在形势分析的,基,基础上，依照,客,客观规律和实,际,际情况，对企,业,业总体发展和,各,各种经营活动,的,的经营目标、,方,方针和策略，,做,做出正确抉择,过,过程的工作。,二、经营决策,的,的基本内容,1.,服务方向决策,2.,产品品种决策,3.,生产技术决策,4.,物资供应决策,5.,产品销售决策,6.,财务决策,7.,人事组织决策,8.,联合方面决策,三、经营决策,的,的分类,结构：结构化,、,、,(,半结构化,),、非结构化,层级：策略规,划,划、管理控制,、,、作业控制,程序：情报、,设,设计、选择、,实,实施,风险：确定性,、,、风险、不确,定,定性决策,人数：个人、,群,群体、组织,目标,：,：单,目,目标,、,、多,目,目标,领域,：,：人,事,事、,会,会计,、,、财,务,务等,决策,分,分类,决策,管,理,理工,作,作的,本,本质,决策,过,过程,管理,者,者就,是,是决,策,策者,今日,世,世界,的,的决,策,策,1.,决策,过,过程,决策,(,Decision),需在,二,二或,多,多个,方,方案,中,中作,选,选择,决策,过,过程,(,TheDecision-MakingProcess),确认,问,问题,确认,决,决策,的,的标,准,准,决定,标,标准,的,的权,重,重,发展,解,解决,的,的方,案,案,分析,解,解决,的,的方,案,案,选择,解,解决,的,的方,案,案,执行,解,解决,的,的方,案,案,评估,决,决策,的,的效,能,能,补充,:(,理性,),决策,模,模式,的,的六,个,个步,骤,骤,1.,界定,问,问题,2.,确定,决,决策,准,准则,3.,衡量,准,准则,权,权重,4.,产生,替,替选,方,方案,5.,评估,方,方案,6.,做出,最,最佳,决,决策,确认问题,确认决策的标准,决定标准的权重,发展解决方案,我要挑最好的,经销商,1.,财务条件,2.,厂商历史,3.,开业成本,4.,5.,厂商支持,依序给各项标准,10,，,8,，,6,，,4,，,3,的权重,Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack,Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonalds,分析解决方案,选择解决方案,执行解决方案,评估决策的效果,Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonalds,Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonalds,Chem-Dry,决策,过,过程,步骤,一,一：,确,确认,问,问题,问题,(,Problem),在现,实,实与,理,理想,之,之间,的,的差,距,距,问题,征,征兆,(CharacteristicsofProblems),当管,理,理者,发,发现,了,了，,问,问题,才,才会,变,变成,问,问题,有压,力,力才,能,能解,决,决问,题,题,管理,者,者必,须,须有,职,职权,、,、预,算,算，,或,或必,要,要资,源,源才,能,能解,决,决问,题,题,步骤,二,二：,确,确认,决,决策,的,的标,准,准,决策,标,标准,是,是解,决,决问,题,题的,重,重要,因,因素,(,相关,),将造,成,成的,花,花费,(,投资,需,需求,:,资金,),可能,遭,遭遇,的,的风,险,险,(,失败,机,机会,),期望,结,结果,(,企业,成,成长,),步骤,三,三：,决,决定,标,标准,的,的权,重,重,决策,标,标准,的,的重,要,要性,并,并不,完,完全,相,相同,必须,决,决定,这,这些,标,标准,的,的权,重,重，,以,以便,在,在决,策,策中,能,能区,分,分轻,重,重缓,急,急。,加盟,决策,之,之标,准,准与,权,权重,标准,权重,开业成本,10,a,厂商支持,8,财务条件,6,地理位置,4,厂商历史,3,a,在本例中，,10,分为最高分数,步骤,四,四：,发,发展,解,解决,的,的方,案,案,列出,解,解决,问,问题,的,的各,种,种可,行,行方,案,案,仅列,出,出解,决,决问,题,题的,方,方案,(,没有,评,评估,),步骤,五,五：,分,分析,解,解决,的,的方,案,案,评估,每,每个,方,方案,的,的优,势,势和,劣,劣势,方案的评估是根,据,据步骤二和步骤,三,三它解决问题的,能,能力来决定,步骤六：选择解,决,决的方案,选出最佳的解决,方,方案,选出得分最高的,方,方案,步骤七：执行解,决,决的方案,将决策付诸行动,将方案有关的讯,息,息传给相关的人,，,，并获得他们的,认,认同与承诺。,加盟厂商,开业,成本,厂商,支援,财务,条件,地理,位置,厂商,历史,Curves for Women,10,3,10,8,5,Quiznos Sandwiches,8,7,7,8,7,Jani-King,8,5,7,10,10,Jackson-Hewitt Tax Service,8,7,7,8,7,GNC Vitamins and Nutritional Supplements,7,8,7,8,7,Radio Shack,8,3,6,10,8,Chem-Dry Carpet Cleaning,10,7,8,6,7,McDonalds,4,10,4,8,10,加盟,机会评估值,(,依决策标准计算,),加盟,决策之标准与权,重,重,标准,权重,开业成本,10,a,厂商支持,8,财务条件,6,地理位置,4,厂商历史,3,a,在本例中，,10,分为最高分数,加盟厂商,开业成本,厂商支持,财务条件,地理位置,厂商历史,总合,Curves for Women,100,24,60,32,15,231,Quiznos Sandwiches,80,56,42,32,21,231,Jani-King,80,40,42,40,30,232,Jackson-Hewitt Tax Service,80,56,42,32,21,231,GNC Vitamins and Nutritional Supplements,70,64,42,32,21,229,Radio Shack,80,24,36,40,24,204,Chem-Dry Carpet Cleaning,100,56,48,24,21,249,McDonalds,40,80,24,32,30,206,加盟,方案之评估,(,依标准加权后而,定,定,),步骤八：评估决,策,策的效能,决策的检视是由,它,它的结果判断,问题有效的解决,是,是否起因于决定,的,的选择？,如果问题没解决,，,，是哪里出错？,补充,:,作决策,(,决策方法、决策,模,模式,),：理性、有限度,理,理性与直觉决策,1.,完全理性的古典模式产生最佳的方案,:,此模式假定决策,是,是,根据经济学,自利,(self interest),的动机，假设管,理,理者能够掌握“,所,所有”他们所需,的,的信息，并针对,这,这些方案排序，,做,做出“最佳决策,”,”。,2.,西蒙,(Herbert A. Simon,1945),的有限理性行政模型产生满意方案,(,satisficing),非最佳方案,:,此模式认为,管理者掌握、处,理,理之信息,不完整,(incomplete),，且不完美,(imperfect),，故只能作,有限理性的决策,。,3.,直觉模式,信息不完整,(incomplete):,信息收集过程的,一,一些特性，使得,决,决策者无法取得,所,所需的所有信息,处理能力的限制,作决策,(,决策方法、决策,模,模式,),：理性、有限度,理,理性与直觉,理性的假设,有限度理性,直觉所扮演的角,色,色,理性的假设,(Assumptions of Rationality),Rationality(,理性,):,管理者在特定限,制,制下会作出相同,的,的价值最大化决,策,策或,最佳解,(optimum),决策，,决策过程相关的,信,信息齐全且正确,假设决策者是,(,Assumptions are thatdecision maker,s),是完全理性、全,然,然客观，与合乎,逻,逻辑的,明确界定问题且,辨,辨识所有可行选,择,择,找到清楚而特定,的,的目标、价值与,需,需求,决策都是以组织,的,的经济利益为出,发,发点，而非个人,的,的最大利益,补充,：,(,完全,),理性决策之内含,决策者理性,决策者充分了解,其,其目标、价值与,需,需求,决策程序理性,实际决策的过程,，,，符合理性决策,的,的应有步骤,决策信息理性,决策过程相关的,信,信息齐全且正确,理性的决策,问题很清楚而明白,有简单而定义清楚的目标待完成,所有的替代方案,和结果都是已知,有清楚的偏好,优先选择是常态且稳定偏好是很固定的,没有时间与成本限制,最终的选择将是利润极大化,理性的假设,补充,:,理性的限制,问题经常是隐晦,不,不明,利益团体冲突,准则及权数无法,客,客观与公正,有限的时间及资,源,源,决策的过程会受,到,到决策者的经验,、,、知识与能力的,限,限制,有限度理性或,满意模式或,简化模式,决策者对于事实,状,状况的认定与信息取得、处理,能,能力,的限制,(,有限度,),，受各种,主客观因素,的影响，只能就,所知范围,的方案加以考虑,假设决策者是,不能找出或是拥,有,有抉择的相关知,识,识,满意,satisfice,的决策而非最佳,的,的决策,所做的决策只要,差,差强人意就可以,了,了,而不是透过考虑,所,所有方案和找出,最,最佳选择来找出,最,最佳解,承诺升高,(Escalation ofCommitment),补充,:,满意决策模式,承诺升高,已知先前的决策,有,有错，却仍加码,投,投入资源,当人们觉得自己,需,需对失败负责时,。,。,为了确保言行一,致,致，以免出现不,协,协调的认知,例如，某人买下,一,一家餐厅，在二,年,年后仍亏损累累,，,，虽然他知道情,况,况不太好，但仍,投,投入巨款重新装,潢,潢而且添购新设,备,备，理由只因他“已经投资很多,在,在这个事业上”,，此即落入,承诺升高中,直觉所扮演的角,色,色,直觉式决策,(,Intuitive decision making),是由个人经验,、感觉,和判断累积而成,的,的潜意识决策方,式,式。,补充,:,隐涵偏爱决策,隐涵偏爱决策,隐涵偏爱模式指,的,的是决策者心目,中,中已有了所谓的,偏,偏好方案，然后,试,试图透过理性决,策,策的程序，让自,己,己所偏好的方案,能,能够脱颖而出，,并,并向外宣示其客,观,观与公正的态度,直觉,感动所引起的决策,以经验为基础的决策,价值观或道德为基础的决策,潜意识的心理过程,以认知为基础的决策,何谓直觉,(,Intuition,),？,管理者以过去经,验,验为基础来作,决,决策,管理者藉由价值,观,观或文化来作,决,决策,管理者以感觉或,情,情,绪为基础作决策,管理者藉由潜意,识,识来作决策,管理者透过知识,和,和教育训练之,助,助来作决策,问题与决策的类,型,型,完整结构的问题,和,和预设的决策,非结构的问题和,非,非预设的决策,整合,完整结构的问题,和,和预设的决策,1/2,完整结构的问题,(,Structured Problems),明确的目标,熟悉的,(,曾经发生过,),容易界定的,问题有关的信息,是,是可利用和完,整,整的,预设的决策或程序化决策,(Programmed Decision),又称为例行性决,策,策,可能由固定的处,理,理方法去解决反,复,复发生的问题,组织所面临的决,策,策有,90%,以上是程序化决,策,策，虽然非程序化,决,决策仅占,10%,，却不容忽视，,因,因为这类决策多,数,数都涉及重大的资源分配，对组织绩效有,关,关键性影响。,完整结构的问题,和,和预设的决策,2/2,方向指引或重点,为,为结构化问题做,出,出决策,政策,管理者用来处理,结,结构化问题的一,系,系列相互关连的,步,步骤,(,运用政策,),程序,明确的对管理者,或,或员工限定什么,该,该做或什么不该,做,做,规则,接受所有顾客退,回,回的商品,依照所,有,有步骤,完,完成产,品,品证明,回,回报,退款,$50.00,须经过,经,经理批,准,准,购买时,并,并无赊,欠,欠的话,就,就退还,现,现金,非结构,的,的问题,和,和非预,设,设的决,策,策,非结构,的,的问题,(,UnstructuredProblems),该问题,是,是新的,、,、不常,见,见的，,且,且和该,问,问题有,关,关的信,息,息也不,完,完全,问题将,需,需要客,制,制化的,解,解答,非预设,性,性决策,或,或非程,序,序化决,策,策,(NonprogrammedDecisions),特定和,非,非循环,的,的决定,引起特,殊,殊反应,的,的决策,组织所,面,面临的,危机处,理,理,，往往,就,就是一,种,种非程,序,序化的,决,决策。,预设决,策,策,非预设,决,决策,高,低,在组织内,的位阶,完整结构,不完整结构,问题类型,问题类,型,型、决,策,策类型,与,与组织,层,层级的,关,关联,资料来,源,源,:,台大工,商,商管理,系,系，洪,铭,铭洲教,授,授,决策情,况,况,因为方,案,案的结,果,果都是,已,已知，,所,所以，,管,管理者,可,可作出,精,精确的,决,决策,确定情,况,况,Certainty,决策者,可,可以预,估,估各方,案,案的成,败,败可能,性,性,(,机率,),风险情,况,况,Risk,可能结,果,果不确,定,定且机,率,率无法,估,估计时,，,，可以,迫,迫使他,们,们必需,靠,靠直觉,来,来作决,策,策,不确定,情,情况,Uncertainty,最大利,益,益的极,大,大化,(maximax),：乐观,的,的管理,者,者会选,择,择最大,利,利益的,极,极大化,最小利,益,益的极,大,大化,(maximin),：悲观,的,的管理,者,者会选,择,择最小,利,利益的,极,极大化,最大损,失,失的极,小,小化,(minimax),： 管,理,理者选,择,择最大,损,损失的,极,极小化,决策情,况,况,资料来,源,源,:,台大工,商,商管理,系,系，洪,铭,铭洲教,授,授,资料来,源,源,:,台大工,商,商管理,系,系，洪,铭,铭洲教,授,授,事件,期望收入,机率,期望值,大雪,$ 850,000,0.3,$ 255,000,正常雪,725,000,0.5,362,500,少量雪,350,000,0.2,70,000,$ 687,500,新增缆,车,车线之,年,年收益,期,期望值,决策风格,做决策的方,法,法有两种,思考方式,理性、条理,、,、和一致性,直觉、创意,、,、和特殊性,对不确定性,的,的忍受度,容忍度低：,要,要求有条理,和,和一致性,容忍度高：,同,同时处理许,多,多事情,决策风格,根据较少的,信,信息，并且,只,只评估少数,的,的方案,命令型,相当仔细，,而,而善于处理,特,特殊的情况,分析型,专注于长期,目,目标，且善,于,于以创造性,的,的思考来解,决,决问题,概念型,尽量避免冲,突,突且重视他,人,人对他们的,意,意见及接纳,行动型,分析型,命令型,行动型,理性,直觉,思考方式,概念型,高,低,对不确定性的容忍程度,决策风格,决策的偏差,与,与错误,使用“经验,法,法则”来简,化,化决策,启发法,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,不切实际的,认,认定自己或,别,别人的表现,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,不想投入，,却,却希望有立,即,即收益的决,策,策者,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,依恋最初信,息,息或,第一印象,而忽略后来,信,信息,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,选择用比较,偏,偏狭的观念,来,来组织并分,析,析事情,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,刻意寻求与,自,自己经验吻,合,合的信息，,而,而忽视与过,去,去经验抵触,的,的信息，例,:,承诺升高,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,局限于某些,看,看法而排除,其,其它的意见,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,倾向于根据,最,最新近发生,、,、印象最深,刻,刻的事件，,以,以作为决策,的,的依据,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,以一个事件,与,与另一事件,相,相似的程度,，,，来评断该,事,事件应有的,处,处理方式，,例,例,:,广告,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,刻意要找出,随,随机问题发,生,生的理由,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,忘记现在的,决,决策无法改,变,变过去的事,实,实，在分析,问,问题时，没,有,有专注于未,来,来,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,一味争功，,而,而将失败推,给,给外在的因,素,素或他人,常犯的决策偏差与错误,过度自信,立即满足,先入为主,选择性认知,自我巩固,框架影响,近期效应,自我中心,沉没成本,随机因素,代表事件,决策偏差,与错误,放马后炮,总在事后才,大,大放厥词，,吹,吹嘘他们早,就,就料到事情,的,的结果,常犯的决策偏差与错误,3.,今日世界的,决,决策,有效决策的,指,指导方针,知道何时该,喊,喊停,五思而后行,作一个有效,的,的决策者,3.,今日世界的,决,决策,高度可靠组,织,织,(HROs,，,Habits ofhighly reliableorganizations),不容易被自,己,己的成功所,蒙,蒙蔽,非常尊重第,一,一线员工的,意,意见,很重视人在,危,危急情况下,所,所激发出来,的,的方法,接受与学习,复,复杂,尽人事而听,天,天命，尽其,所,所能努力行,事,事,3.,今日世界的,决,决策,典型有效决,策,策过程,集中于重点,具有逻辑性,和,和一致性,接受主观，,和,和客观想法,，,，以及直觉,混,混合分析,必须要有如,同,同解决特殊,状,状况的信息,和,和分析,促进和引导,相,相关信息收,集,集及了解意,见,见,直接、可靠,、,、容易上手,，,，和灵活,群体决策,(group decisionmaking),或,集体思考,团体决策是,利,利用团体方,式,式分析问题,和,和机会，并,发,发展可行的,解,解，最后由,最,最高层下决,策,策。,例如委员会,组,组织的决策,。,。,团体决策优,点,点：,决策过程,：,资料较丰富,团体参与可,让,让团体更容,易,易接受最后,的,的决定,能集思广益,方案种类多,，,，较广泛,决策执行,：,协调、沟通,容,容易,增加成员接,受,受度,提高合法性,避免个人独,裁,裁、垄断,团体决策缺,点,点：,决策过程,：,决策时间长,，,，效率较差,结果可能是,妥,妥协下的产,物,物,易产生激进,策,策略,有时少数人,会,会坚持己见,，,，因群体之,名,名规避批评,。,。,形成群体迷,失,失或思考,(group think),。群体思考,是,是指在群体,中,中，受到个,人,人强烈的影,响,响而做出很,差,差的决策。,决策执行,：,责任不易划,分,分,少数人独得,信,信息群体决,策,策比较耗时,，,，必较迟缓,。,。有时在群,体,体中可能议,论,论纷纭，花,了,了很长时间,，,，未必有结,论,论。,增进多样性,决,决策创造力,的,的方法,脑力激荡,德菲尔法,电子会议,名目群体技,术,术,魔鬼唱反调,魔鬼辩证法,逐步领袖法,脑力激荡,(Brainstorming),脑力激荡,(Brainstorming),乃在禁止任,何,何对提案批,评,评的前题下,，,，鼓励产生,大,大量意见的,激,激发创意过,程,程。,参与脑力激,荡,荡的人数为,最,最好是,5,到,12,人，时间约为一小时,，会议进行,中,中，不论构,想,想多么荒谬,，,，所有参与,者,者均不可对,其,其它成员的,构,构想进行批,评,评，这是基,于,于“害怕被批,评,评”系阻碍人们,创,创造力的一,项,项重要因素,，,，避免因屈,附,附团体共识,而,而无助于解,决,决问题的盲,点,点。,Osborn(1963),形容这种让,团,团体成员自,由,由自在联想,的,的创意技巧,，,，可谓藉由“量中求质,”,”来萌生有效,解,解决方案。,四个原则：,拒,拒绝批评、,欢,欢迎自由联,想,想、以量孕,质,质 、合并,改,改进,德尔菲法,(Delphi method),德尔菲法是,一,一种,匿名团体决策的,方,方法，系由,美,美国兰德公,司,司,(RandCorporation,；美国著名,的,的民间研究,机,机构，主要,客,客户是美国,国,国防部,),所发展。,因为在群体,决,决策中，成,员,员间为了顾,及,及情面、世,俗,俗声誉，以,及,及参与者的,人,人际关系等,，,，往往令许,多,多意见无法,自,自由抒发，,是,是故为了得,到,到真正的意,见,见，便需要,让,让成员匿名,。,。,德尔菲法有,三,三项重要特,征,征：,(1),不让与会者,碰,碰面，藉由,各,各自匿名表,达,达看法，,(2),在控制反馈,讯,讯息的情况,下,下重复要求,回,回答问题，,(3),最后统计这,些,些响应的结,果,果。,电子会议,(Electronic Meeting),拜科技发展,之,之赐，,电子会议,(Electronic Meeting),可谓德尔菲,法,法的“现代,版,版”。,当因特网日,渐,渐成熟及普,及,及，电子会,议,议不再局限,于,于一间传统,会,会议室中，,利,利用进一步,的,的,决策支持系,统,统,(DecisionSupport System,DSS),与及时在线,分,分析系统,(On Line Aanlysis and Process,OLAP),联机，可进,行,行简单的统,计,计分析，此,外,外，仍保留,匿,匿名性的好,处,处，又兼具,无,无远弗届的,优,优点。,名目群体技,术,术,(thenominal group technique),名目群体技,术,术,中的,团体只是名,义,义上存在而,已,已，所属成员,并,并不以集体,表,表决的方式,来,来解决方案,。,。但就像传,统,统会议一样,，,，成员都必,须,须出席，先写下各自,对,对解决问题,的,的想法，再,口,口头说明，,并,并写在黑板,上,上以便让所,有,有人都能看,到,到。,当所有人的,见,见解都写下,后,后，每位与,会,会者在这些,方,方案中选出三个自,己,己认定最好的,点,点子，把挤,不,不上排名的,方,方案舍弃掉,，,，团体再开,始,始讨论，接,着,着，成员个,别,别且私下对,每,每个想法进,行,行投票，最,后,后得票最多,的,的想法胜出,，,，但并不试,图,图去达成一,致,致的共识,(Greenberg& Baron,1995),。,魔鬼唱反调,(Devils Advocacy),魔鬼唱反调,是一种,“视批评为,合,合理”的方法，主,要,要是为了刺,激,激辩证。,当某人提,案,案时，会,议,议中会有,人,人被指定,专,专门负责,唱,唱反调，,有,有如扮演“,讨厌鬼,”,的角色。,这位“魔,鬼,鬼代言人,”,”存在的,目,目的，就,是,是以各种,理,理由打击,各,各提案，,以,以刺激与,会,会者能够,对,对所未遭,逢,逢的灾难,产,产生预作,体,体认，透,过,过这样一,来,来一往的,辩,辩证，可,以,以找出提,案,案的瑕疵,，,，让其百,炼,炼成钢而,更,更臻完美,。,。,辩证式质,询,询,(DialecticalInquiry),辩证式质,询,询则是由两,组,组管理者,负,负责评估,方,方案，高,阶,阶主管列,席,席听取两,组,组人员对,各,各自选择,方,方案所做,的,的口头报,告,告，然后,互,互相展开,激,激辩。,在这种双,方,方各持立,场,场的辩论,之,之中，由,于,于加入高,阶,阶主管对,议,议题的挑,战,战，更能,发,发掘潜在,的,的问题，,以,以求为企,业,业找到更,好,好的解决,方,方案。,逐步领袖,法,法,逐步领袖,法,法,(step leadertechnique),是透过逐,步,步加入新,成,成员，来,降,降低团体,思,思考的盲,点,点。,运作程序,是,是先由,A,君和,B,君分别针,对,对所给的,问,问题，个,别,别提出解,决,决方案，,再,再讨论出,相,相互认可,的,的答案；,接,接着再邀请已,事,事先研究,过,过问题并,有,有解答的,C,君一起加,入,入讨论,，进一步,获,获得共识,。,。然后，,同,同样再邀,请,请已有经,验,验的,D,君再加入,集,集会，最,后,后所达成,的,的四人结,论,论，便是,最,最终的解,决,决方案,(Rogelberg,Barnes-Farrell,and,Lowe, 1992),。,三种决策,层,层级的特,性,性,策略规划管理控制作业管理,精确度,详细度,时间幅度,发生频率,信息范围,信息种类,信息时效,低,粗,长,少,广,质化,老,高,细,短,多,窄,量化,新,Scott Morton,决策分类,策略规划,管理控制,作业控制,结构化,半结构化,非结构化,厂址选择,企业购并,产品规划,预算分析,短期预测,预算编列,应收帐款,生产排程,项目管理,决策程序,Simon(1960),情报,:,任何决策,之,之前当然,都,都需要先,搜,搜集相关,信,信息，以,判,判断问题,所,所在及进,行,行方向。,设计,:,设计阶段,的,的主要任,务,务是找出,可,可行的方,案,案及变项,之,之间的因,果,果关系，,并,并评估不,同,同方案。,选择,:,根据既定评估准,则,则，用选择模式,来,来计算各种可能,结,结果，并选出最,有,有利的方案来实,施,施。,实施,:,依前面的决定加,以,以实际执行。,不同组织决策模,式,式,模式,中心思想,思考方式,理性,完全理性决定,组织应设定目标，评估所有方案，并选择目标达成最高的最佳方案,官僚,决策是本位主义的自然产物,目标受限于既有的资源，因此决策结果只是组织程序的自然产物，组织的主要目标是保护其生存、减少风险，决策都是渐进的,政治,决策是政治妥协的结果,组织决策是由其中主要有影响力的人相互影响、谈判、妥协的结果，因此参与者的资源及权力决定结果,垃圾筒,决策是由当时状况随机发生,大多数组织只暂时存在，而决策只是当时的问题、政治及其它因素碰巧产生的,决策所面对的状,态,态,确定性,certainty,完全知道所面对,的,的问题，替代方,案,案很明确,每个可能解决方,案,案的,结果,也已能预见,风险性,risk,可以界定问题，,指,指出某些事件的,机率,能辨认替代方案,，,，及每个替代方,案,案结果的,机率,不确定性,uncertainty,信息不足，无法,界,界定问题，不能,辨,辨认所有替代方,案,案,缺乏足够的信息,来,来推估替代方案,结,结果的,机率,确定型决策、风,险,险型决策和不确,定,定型决策,0.30.40.3,方案,A,改进,B,新建,C,协作,好,180,240,100,一般,差,120,100,70,-40,-80,16,5.2,经营决策的方法,确定型决策方法,线性规划法,量本利分析法,风险型决策方法,决策收益表法,决策树法,不确定型决策方,法,法,一、线性规划法,含义：在环境条件已经,确,确定，满足规定,的,的约束条件下，,寻,寻求目标函数的,最,最大值或最小值,，,，从而选出最优,方,方案。,程序：,1.,建立目标函数,2.,确定约束条件,3.,联立方程求解,线性规划法例题,某企业生产,A,、,B,两种产品，需要,消,消耗甲、乙、,丙,丙三种材料，消,耗,耗定额及资源限,额,额如下表。已知,A,产品每台利润为,70,元，,B,产品每台利润为,120,元，求：在现有,的,的条件下，,A,、,B,两产品如何搭配,，,，才能使企业获,利,利最大？,产品,消耗定额,资源,A,B,资源限额,甲,9,4,3600,乙,4,5,2000,丙,3,10,3000,二、量本利分析,法,法,含义：根据产品销售量,、,、成本、利润之,间,间的关系，分析,决,决策方案对企业,盈,盈亏的影响，从,而,而选出最优方案,。,。,原理：边际分析理论,方法：图解法和公式法,应用：销售利润决策分,析,析,经营安全状况分,析,析,（一）边际分析,理,理论,企业的成本根据,其,其总额与销量的,关,关系可分,单位变动成本,CV,固定成本,F,总成本：,C=F+CVX,总收入：,S=WX,利润：,P=WX-,（,F+CVX,）,边际贡献,W,CV,贡献毛益,S,V,贡献毛益首先用,来,来弥补固定成本,，,，弥补完，如有,余,余额，就是企业,的,的利润；如不足,以,以弥补固定成本,，,，则企业亏损；,如,如正好弥补，盈,亏,亏平衡。,10,2500,1500,1000,35000,34000,350,87500,52500,35000,35000,0,1000,250000,150000,100000,35000,65000,销量,销售收入,减：变动成本,贡献毛益,减：固定成本,净损益,例：假设某公司某月,只,只生产和销售一,种,种产品，该产品,的,的单价为,250,元，单位变动成,本,本为,150,元，固定成本为,35000,元。求该公司本,月,月销售,10,个单位、,350,个单位、,1000,个单位的损益情,况,况。,总成本,(,F+C,V,X),变动总成本,(,C,V,X,),销售收入,(,WX,),固定成本,(F),O,X,0,X,（盈亏平衡点）,销售量（额）,收入、费用,1.,图解法,2.,公式法,依据,:P=S,(F+C,V,X)=WX-F-C,V,X,当处于盈亏平衡,点,点,P,0,推导出：,其中：,X,0,保本销量,W-C,V,边际贡献,C,V,/W,变动成本率,1-C,V,/W,边际贡献率,例题,（二）销售利润,决,决策分析,利用量本利分析,法,法确定企业达到,目,目标利润时的产,销,销量或销售额。,依据,:P=S,(F+C,V,X,)=WX-F-C,V,X,P0,推导出：保证实现目标利,润,润的产销量,保证实现目标利,润,润的销售额,例题,本量利分析法例,题,题,某厂销售机床，,每,每台售价,10,万元，单位产品,变,变动成本,6,万元，固定成本,400,万元，求：,（,1,）盈,亏,亏平,衡,衡点,的,的销,售,售量,和,和销,售,售额,（,2,）若,企,企业,要,要实,现,现目,标,标利,润,润,400,万元,，,，则,销,销售,量,量和,销,销售,额,额分,别,别应,达,达到,多,多少,？,？,（三,）,）,企业,经,经营,安,安全,状,状况,分,分析,经营,安,安全,率,率,（,（,X,X,0,）,X,其中,：,：,X,正常,量,量或,定,定货,量,量,X,X,0,安全,边,边际,（,（盈利,区,区产,量,量）,企业,经,经营,安,安全,状,状况,分,分析,表,表,经营,安全率,30,以上,25,30,15,25,10,15,10,以下,经营安全状况,安全,较安全,不太好,要警惕,危险,习题,2,某企,业,业生,产,产一,种,种产,品,品，,年,年生,产,产能,力,力为,110000,件。,预,预计,下,下一,年,年度,的,的经,营,营情,况,况如,表,表所,示,示：,现假,定,定有,一,一商,人,人愿,意,意在,某,某地,区,区试,销,销此,产,产品,，,，但,只,只愿,出,出,80,元,/,件，,运,运费,商,商人,自,自理,，,，今,年,年先,订,订货,20000,件试,销,销，,如,如果,销,销路,好,好可,逐,逐年,追,追加,订,订货,量,量，,价,价格,另,另定,。,。试,问,问该,企,企业,是,是否,接,接受,此,此项,订,订货,？,？,项,目,单,价,总,计,已订货量,80000,件,变动成本,固定成本,总成本,100,50,31.25,81.25,8000000,4000000,2500000,6500000,毛,利,18.75,1500000,运,费,固定推销费,5,5,400000,400000,净盈利,8.75,700000,三、,决,决策,收,收益,表,表法,这种,方,方法,是,是列,一,一张,数,数表,，,，表,中,中包,括,括决策,方,方案,、,、各,方,方案,面,面临,的,的自,然,然状,态,态，,自,自然,状,状态,出,出现,的,的概,率,率，从,而,而计,算,算出,各,各个,方,方案,在,在各,种,种自,然,然状,态,态下,的,的期,望,望值,，,，通,过,过比,较,较期,望,望值,选,选出,最,最优,方,方案,。,。,期望,值,值,（,收,收益,值,值,状态,概,概率,）,）,决策,收,收益,表,表法,例,例题,某肉,食,食加,工,工厂,去,去年,6,8,月熟,食,食日,销,销量,统,统计,资,资料,如,如下,：,：日,销,销量,100,吨有,18,天，,110,吨有,36,天,，,，,120,吨,有,有,27,天,，,，,130,吨,有,有,9,天,，,，,如,如,右,右,表,表,所,所,示,示,。,。,预,预,计,计,今,今,年,年,6,8,月,需,需,求,求,量,量,与,与,去,去,年,年,相,相,同,同,。,。,每,每,销,销,售,售,1,吨,可,可,获,获,利,利,50,元,，,，,每,每,剩,剩,余,余,一,一,吨,吨,要,要,增,增,加,加,30,元,费,费,用,用,，,，,问,问,该,该,厂,厂,的,的,日,日,生,生,产,产,计,计,划,划,应,应,如,如,何,何,决,决,策,策,？,？,自然状态,天数,概率,100,吨,110,吨,120,吨,130,吨,18,36,27,9,0.2,0.4,0.3,0.1,合计,90,1.0,概 自然状态,率,方案,日销售量（吨）,期望,利润（元）,100,110,120,130,0.2,0.4,0.3,0.1,100,5000,5000,5000,5000,5000,110,120,130,决,策,策,收,收,益,益,表,表,4700,5500,5500,5500,5340,4400,5200,6000,6000,5360,4100,4900,5700,6500,5140,3,4,1,2,决,策,策,结,结,点,点,方,案,案,枝,枝,状,态,态,结,结,点,点,概,率,率,枝,枝,四,、,、,决,决,策,策,树,树,法,法,决,策,策,树,树,法,法,的,的,绘,绘,制,制,步,步,骤,骤,绘,制,制,树,树,形,形,图,图,从,左,左,到,到,右,右,计,算,算,期,期,望,望,值,值,从,右,右,到,到,左,左,剪,枝,枝,决,决,策,策,决,策,策,树,树,法,法,例,例,题,题,（,（,单,单,级,级,决,决,策,策,）,）,某,工,工,厂,厂准,备,备,生,生,产,产,一,一,种,种,新,新,产,产,品,品，,对,对,未,未,来,来,五,五,年,年,的,的,销,销,售,售,情,情,况,况,进,进,行,行,预,预,测,测,：,：,出,出,现,现,高,高,需,需,求,求,的,的,概,概,率,率,是,是,0.3,，,中,中,需,需,求,求,的,的,概,概,率,率,是,是,0.5,，,低,低,需,需,求,求,的,的,概,概,率,率,是,是,0.2,。,企,企,业,业,有,有两,个,个,方,方,案,案可,供,供,选,选,择,择,：,：,新,新,建,建,一,一,个,个,车,车,间,间,，,，,需,需,要,要,投,投,资,资,110,万,；,；,扩,扩,建,建,改,改,造,造,一,一,个,个,车,车,间,间,，,，,需,需,要,要,投,投,资,资,50,万,。,。,对,对,各,各,种,种,自,自,然,然,状,状,态,态,下,下,年,年,度,度,销,销,售,售,利,利,润,润,的,的,预,预,测,测,如,如,下,下,表,表,，,，,该,该,企,企,业,业,应,应,作,作,出,出,哪,哪,种,种,决,决,策,策,？,？,收 自然,益 状,值,方案,高需求,中需求,低,需,求,新建,80,40,0,改扩建,60,30,15,新,建,建,改,扩,扩,建,建,110,50,0.3,80,5=120,0.5,40,5,=,100,0.20 5=0,0.360 5=90,0.530 5=75,0.215 5=15,220,180,130,决策树法,例,例题（多,级,级决策）,某厂设备,需,需要更新,，,，面临两,个,个决策方,案,案：一是,先,先更新设,备,备，三年,后,后根据形,势,势确定是,否,否扩大规,模,模，二是,更,更新设备,的,的同时扩,大,大生产规,模,模。预测,资,资料如下,：,：,若现在更,新,新设备，,需,需投资,35,万元，三,年,年后扩大,规,规模另需,投,投资,40,万元。若,更,更新、扩,大,大同时进,行,行，总投,资,资需,60,万元。如,现,现在只更,新,新设备，,在,在销售状,况,况良好时,，,，每年可,获,获利,6,万元；销,售,售状况不,好,好时，每,年,年可获利,4.5,万元。如,果,果是更新,与,与扩大规,模,模同时进,行,行，若销,售,售状况好,，,，前三年,每,每年可获,利,利,12,万元，后,七,七年每年,可,可获利,15,万元；若,销,销售状况,不,不好，每,年,年只能获,利,利,3,万元。,决策树法,例,例题（多,级,级决策）,各种自然,状,状态的预,测,测概率如,下,下表：,前三年,后七年,销售状况,概率,好,不好,0.7,0.3,后七年销售状况,前三年销售状况,好,不好,好,不好,0.85,0.15,0.1,0.9,五、不确,定,定型决策,方,方法,大中取大,法,法 （乐,观,观原则）,小中取大,法,法 （悲,观,观原则）,折中法,最,最大收益,值,值,折中系数,+,最小收益,值,值,（,1-,折中系数,）,）,平均值法,：,：假设各,种,种状态出,现,现的可能,性,性是等同,的,的,最小后悔,值,值法（遗,憾,憾原则）,不确定性,决,决策举例,一、无法,估,估算机率,二、可以,估,估算机率,一、无法,估,估算机率,通常有下,列,列四种方,法,法：,(,一,),最大值中,取,取最大值,（,（,Maxi-max,）,(,二,),最小值中,最,最最大值,（,（,Maxi-mini,）,(,三,),拉布拉斯,法,法则（,LaplaceRule,）,(,四,),最大遗憾,中,中取最小,值,值（,Mini-maxRegret,）,为说明以,上,上四种方,法,法，兹假,设,设华立公,司,司产销甲,产,产品之单,位,位售价为,$30,，单位变,动,动成本为,$20,，市场有,三,三种需求,情,情形，即,低,低需求（,300,单位）、,中,中需求（,400,单位）及,高,高需求（,500,单位）。,一、无法,估,估算机率,公司可采,取,取三种替,代,代方案，,即,即生产,300,单位、,400,单位或,500,单位。,倘,倘若生,产,产,500,单位，,却,却面临,低,低需求,时,时，公,司,司尚可,将,将多余,之,之产量,降,降价求,售,售以减,少,少损失,，,，否则,多,多生产,之,之产品,即,即不能,再,再销售,。,。此时,每,每单位,仅,仅能以,$10,出售，,则,则每单,位,位损失,为,为,$10,$20,（,$10,）。为,便,便于比,较,较各种,替,替代方,案,案，通,常,常可编,制,制偿付,表,表（,Pay,offtable,）（或,称,称报酬,表,表），,以,以帮助,管,管理者,对,对方案,之评估,。,。华立,公,公司之,偿,偿付表,如,如下：,公,公司可,采,采取三,种,种替代,方,方案，,即,即生产,300,单位、,400,单位或,500,单位。,倘,倘若生,产,产,500,单位，,却,却面临,低,低需求,时,时，公,司,司尚可,将,将多余,之,之产量,降,降价求,售,售以减,少,少损失,，,，否则,多,多生产,之,之产品,即,即不能,再,再销售,。,。此时,每,每单位,仅,仅能以,$10,出售，,则,则每单,位,位损失,为,为,$10,$20,（,$10,）。为,便,便于比,较,较各种,替,替代方,案,案，通,常,常可编,制,制偿付,表,表（,Pay,offtable,）（或,称,称报酬,表,表），,以,以帮助,管,管理者,对,对方案,之评估,。,。华立,公,公司之,偿,偿付表,如,如下：,(,一,),最大值,中,中取最,大,大值（,大,大中取,大,大）,此法先,就,就未来,可,可能情,况,况（销,售,售量）,，,，选择,最,最大值,，,，再就,各,各个替,代,代方案,（,（生产,量,量）中,选,选取最,大,大值。,管,管理者,是,是采取,乐,乐观原,则,则来做,抉,抉择。,其,其结果,如,如下：,采取此,法,法，管,理,理者将,生,生产,500,单位，,以,以图取,$5,000,之利润,，,，若未,来,来真如,预,预期可,销,销售,500,单位，,当,当可达,成,成其目,标,标，但,是,是若为,低,低需求,，,，公司,便,便只能,赚,赚取,$1,000,之利润,，,，相差,满,满大的,。,。,(,二,),最小值,中,中取最,大,大值（,小,小中取,大,大）,此法就,未,未来可,能,能情况,，,，先选,取,取最小,值,值，再,就,就各个,替,替代方,案,案中选,取,取最大,值,值。管,理,理者是,基,基于悲,观,观原则,而,而采取,此,此法。,其,其结果,如,如下：,此法之,结,结果比,较,较稳健,，,，在最,坏,坏的情,况,况下，,可,可赚取,较,较大的,利,利润,$3,000,，不致,于,于贪心,不,不足蚀,把,把米。,(,三,),拉布拉,斯,斯法则,此法在,无,无法估,算,算机率,下,下，便,假,假设各,种,种情况,之,之机率,完,完全相,同,同（即,理,理论机,率,率），,以,以之来,计,计算各,替,替代方,案,案的期,望,望值，,然,然后再,选,选取最,大,大期望,值,值之方,案,案。其,结,结,果如下,：,：,(,三,),拉布拉,斯,斯法则,此法之,结,结果在,长,长期的,平,平均值,下,下赚取,的,的利润,最,最大为,$3,333,。此法,可,可说是,站,站在平,等,等原则,的,的立场,，,，来对,待各个,可,可能需,求,求情况,，,，可称,为,为纯理,性,性准则,（,（,rationalcri-terial,），但,假,假设各,种,种需求,出,出现的,机,机率相,同,同，不,太,太合,理，又,可,可补充,不,不充分,理,理由原,则,则,( principleofinsufficientReason),(,四,),最大遗,憾,憾中取,最,最小值,最发生,之,之结果,并,并非当,初,初所选,择,择者，,则,则有遗,憾,憾之感,，,，其间,因,因而少,赚,赚取之,报,报酬即,遗,遗憾值,（,（,Regret,Value,）,又称惜,悔,悔值，,也,也称为,机,机会损,失,失，将,于,于本章,事,事后差,异,异分析,中,中有进,一,一步之,解,解说。,本例中,，,，当生,产,产,300,单位时,，,，结果,销,销量分,别,别为,300,、,400,或,500,时，其遗憾,值,值分别为,$0,、,$1,000,与,$2,000,。,（即,$3,000,$3,000,$0,，,$4,000,$3,000,$1,000,，,$5,000,$3,000,$2,000,）当生产,400,单位时，销,量,量分别为,300,、,400,或,500,时，其遗憾,值,值分别为,$3,000,$2,000,$1,000,，,$4,000,$4,000,$0,与,$5,000,$4,000,$1,000,。又生产,500,单位时，遗,憾,憾值分别为,$2,000,、,$1,000,与,$0,。兹列表如,下,下：,(,四,),最大遗憾中,取,取最小值,上表中，先,就,就各可能情,况,况，选择最,大,大遗憾值，,再,再就各个替,代,代方案中选,取,取最小遗憾,值,值。本例之,结,结果，即选,取,取,400,单位之生产,量,量，其遗憾,值,值,$1,000,，低于其它,方,方案之,$2,000,。此一方案,是,是希望选取,的,的方案遗憾,最,最小，可称,为,为遗憾原则,。,。