工厂成本控制与价值分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工厂成本控制与价值分析,工厂,成,成本,控,控制,的,的组,织,织管,理,理体,系,系,成本,控,控制,的,的制,度,度化:就,是,是将,成,成本,控,控制,纳,纳入,到,到企,业,业管,理,理的,日,日常,工,工作,中,中,每,每一,位,位员,工,工都,对,对成,本,本控,制,制负,有,有一,定,定的,责,责任-TCM,成本,控,控制,的,的全,员,员过,程,程特,性,性决,定,定了,其,其管,理,理应,该,该建,立,立分,级,级制,度,度,即,即建,立,立三,级,级成,本,本集,中,中归,口,口管,理,理系,统,统,-公,司,司,-部门,-班组,其形式是从,上,上至下将成,本,本控制目标,分,分解落实到,所,所有部门的,员,员工身上,再,再自下而上,逐,逐级反馈归,口,口到各职能,部,部门,最后,汇,汇总到财务,部,部门.,工厂成本控,制,制的组织管,理,理体系,公司(工厂)一级设有,成,成本控制中,心,心,负责全,公,公司(工厂)成本控制,的,的统一管理,工,工作.成本,控,控制中心由,财,财务、生产,、,、技术部门,、,、人力资源,部,部门专人组,成,成，由管理,层,层直接领导,。,。,财务部门成,本,本控制中心,中,中起领导、,组,组织和协调,作,作用，具体,负,负责总体目,标,标的制定、,分,分解及厂级,成,成本控制绩,效,效的核算与,分,分析。,工厂成本控,制,制的组织管,理,理体系,生产部门,是与成本关,系,系最密切的,部,部门，从产,品,品设计到生,产,产制造完毕,全,全过程的主,要,要管理兼执,行,行部门（质,量,量、设备/,维,维修等部门,其,其实都属于,生,生产部门）,。,。生产部门,是,是制造费用,的,的归口管理,部,部门，对成,本,本控制的事,前,前、事中两,阶,阶段负重要,责,责任，通过,生,生产组织管,理,理等手段获,得,得一个有序,高,高效的生产,系,系统来降低,制,制造成本。,技术部门,通过降低成,本,本来提高利,润,润的一个重,要,要机会就是,优,优化设计产,品,品和工艺设,计,计，因为恰,当,当的技术有,利,利于降低材,料,料成本、人,工,工成本和制,造,造费用，还,能,能提高产品,的,的质量及其,它,它提高产品,竞,竞争力的性,能,能。价值工,程,程在此又有,作,作为了。成,本,本是可以设,计,计出来的！,工厂成本控,制,制的组织管,理,理体系,采购与物流,部,部门,采购管理模,式,式,采购公开化,，,，引入竞争,机,机制,采购标准化,（,（材料，部,件,件）,物流与供应,链,链优化，开,发,发“第三利,润,润源泉”,人力资源部,门,门,人力资源部,门,门是工资费,用,用的控制归,口,口管理部门,，,，其管理对,象,象是人力资,源,源，具体内,容,容是制定劳,动,动定额、定,员,员定编、工,时,时考核、劳,动,动生产率考,核,核、工资奖,金,金等。,财务成本分,析,析基础,按功能划分,：,：,制造成本,销售费用,管理费用,按性质划分,：,：,材料-料,人工-工,机器-费,按归属划分,：,：,直接成本,间接成本,按习性划分,：,：,变动成本,固定成本,按功能分类,生产成本,-生产过,程,程中为制造,产,产品而发生,的,的成本耗费,，,，,包括直接材,料,料、直接人,工,工和制造费,用,用,非生产成本,-非生产,业,业务的耗费,，,，如销售费,用,用、管理费,用,用,和财务费用,该划分使管,理,理者更清楚,企,企业不同经,营,营行为的获,利,利能力及状,况,况,按归属的难,易,易程度划分,直接成本（,又,又称可追溯,成,成本）：,-可以直,接,接计入某特,定,定产品的成,本,本。,间接成本（,又,又称不可追,溯,溯成本）：,-不能直,接,接计入某特,定,定产品的成,本,本。,该划分使管,理,理者更清楚,与,与产品相关,的,的成本项目,，,，其最大用,处,处在于更容,易,易计算和判,断,断某产品的,获,获利能力,按成本习性,划,划分,变动成本,-总额随,业,业务量总数,成,成本比例增,减,减变动的成,本,本,固定成本,-一定时,期,期内和一定,业,业务量范围,内,内，成本总,额,额,不受业务量,增,增减变动的,成,成本,混合成本,-在实际,工,工作中，成,本,本总额随业,务,务量总数增,减,减变动,不成比例变,动,动的成本（,变,变动成本和,固,固定成本的,划,划,分一般比较,困,困难）,该划分更易,进,进行本量利,分,分析，便于,决,决策,变动成本,成本总额随,业,业务量总数,成,成正比例增,减,减变动的成,本,本,例：某商店,以,以每件5元,购,购进衬衣，,并,并以每件10元销售。,假,假定第一次,购,购进衬衣1000件；,第,第二次购进2000件,，,，第三次购,进,进3000,件,件。变动成,本,本与业务量,之,之间有什么,样,样的数量关,系,系。,两点结论：,-业务量,总,总数增加，,相,相应的购货,总,总成本成正,比,比例增加。,-每一件,衬,衬衣的单价,固,固定不变（,单,单位变动成,本,本是固定不,变,变的）,批次,业务总量（件）,购货总成本（元）,购货单位成本（元/件）,1,2,3,1000,2000,3000,5000,10000,15000,5,5,5,固定成本,在一定时期,和,和一定业务,量,量范围内，,成,成本总额不,受,受业务量增,减,减变动的影,响,响。,假定商店每,月,月需支付房,屋,屋租金600元，其它,条,条件不变。,固,固定成本（,租,租金）与业,务,务量之间有,什,什么样的数,量,量关系？,两点结论：,-业务量,增,增加，租金,不,不变,-当业务,量,量不断增加,，,，固定成本,总,总额保持不,变,变时，每件,衬,衬衣的租金,成,成本从0.60元下降,到,到0.2元(单位固定,成,成本随业务,量,量增加而减,少,少),批次,业务总量（件）,购货总成本（元）,租金(元),衬衣租金成本（元/件）,1,2,3,1000,2000,3000,5000,10000,15000,600,600,600,0.6,0.3,0.2,总成本,总成本=固,定,定成本总额+变动成本,总,总额,=固定成本,总,总额+单位,变,变动成本*,业,业务量,相关范围,相关范围-,固,固定成本和,变,变动成本可,能,能适用的业,务,务量范围,或,或称有效适,用,用范围.,固定成本的,发,发生额“不,受,受业务量增,减,减变动的影,响,响”是有条,件,件的。,-时间间隔,固定成本和,变,变动成本的,定,定义是针对,一,一个特定的,期,期间而言的,。,。如果相对,几,几年或几十,年,年，所有的,成,成本都变化,；,；如果相对,于,于较短时期,如,如一天，一,小,小时，则,所,所有成本都,是,是固定成本,。,。,一般这个时,间,间间隔取一,周,周、一月、,三,三月、或一,年,年,-生产能力,固定成本可,以,以看成企业,生,生产能力的,成,成本，在一,定,定的业务量,（,（生产能力,）,）范围内固,定,定,成本是不变,的,的；但超过,这,这个范围则,需,需要增加“,固,固定成本”,，,，如扩建厂,房,房、增添设,备,备等。,变动成本也,存,存在一定的,“,“相关范围,”,”，在这个,范,范围内变动,成,成本总额与,业,业务量总数,之,之间保持严,格,格的关系，,但,但在相关范,围,围外则形成,非,非线性关系,。,。,计算目标利,润,润的公式,销售额-费,用,用总额=利,润,润,销售额=变,动,动费用+固,定,定费用+利,润,润,单位产品售,价,价*销售量,=单位变动,成,成本*销售,量,量+固定成,本,本+利润,实现目标利,润,润的销售量,=（固定成,本,本+目标利,润,润）/（单,位,位售价-单,位,位变动成本,）,）,=（固定成,本,本+目标利,润,润）/单位,边,边际贡献,=盈亏平衡,销,销售量+纯,产,产生利润的,销,销售量,实现目标利,润,润的销售额,=单位售价*实现目标,利,利润的销售,量,量,=（固定成,本,本+目标利,润,润）/边际,贡,贡献率,成本核算,生产经营特,点,点决定了采,用,用成本核算,方,方法,成本核算方,法,法主要有,-品种法和,分,分类法,-分批法,-分步法,-定额法和,标,标准成本法,-作业成本,法,法,品种法,以产品品种为,成,成本计算对象,适用于大量、,大,大批、或单步,骤,骤生产企业,特点：,-往往按最终,产,产品的品种归,集,集,-按月进行核,算,算，与产品生,产,产周期不一定,一,一致,-月末生产费,用,用在完工产品,和,和在产品间分,摊,摊,品种法成本核,算,算程序,-按产品品种,设,设立计算单并,分,分别成本项目,栏,栏目,-编制各种费,用,用要素汇总表,-月末汇总各,成,成本计算单上,所,所汇集的全部,费,费用，月末扣,除,除在,产品，即得产,成,成品总成本，,除,除以产量，即,得,得单位成本,定额法核算产,品,品成本程序,根据企业生产,特,特点和管理要,求,求，确定成本,核,核算对象及成,本,本核算的基本,方,方法,依据定额成本,标,标准，逐项分,解,解，核算各成,本,本项目的定额,费,费用，编制产,品,品定额成本表,发生生产费用,时,时，划分为定,额,额成本和定额,成,成本差异两部,分,分，分别编制,凭,凭证和汇总，,对,对其中的重点,差,差异实行例外,管,管理,按照确定的成,本,本核算基本方,法,法，汇集、结,转,转各项费用的,定,定额成本差异,，,，并按一定标,准,准在产成品与,在,在产品之间分,摊,摊,将产品定额成,本,本加/减所分,摊,摊的定额成本,差,差异、定额变,动,动差异及材料,成,成本差异，则,可,可得到产品实,际,际成本,预算管理,定义：企业在,经,经过对市场的,分,分析后，再制,定,定目标以及达,到,到目标的计划,书,书，预算的作,用,用是把目标及,计,计划书变成财,务,务会计数据（,公,公司的信息系,统,统）。以便于,将,将来的控制。,预算管理,销售预测,销售额预算,销售及管理预算,资本支出预算,现金预算,预算资产负债表,生产预算,直接劳动力预算,预算损益表,期末存货预算,直接材料预算,制造费用预算,完,工厂成本控制,和,和价值分析(,二,二),-现场,实,实施与操作,成本控制点,直接变动费用,直接固定费用,间接费用,材料,人工,机器,管理费用,BOM定额单耗,单价,效率,产品/工艺,采购部,物流管理,价值分析IE,工艺流程图,单价,效率,产品/工艺,人力资源部,生产管理水平,价值分析IE,工艺流程图,价格,效率,产品/工艺,固定资产采购,生产管理水平,价值分析IE,效率,预算控制(强压),有效衡量成本,控,控制水平,内部关键绩效指标,质量效率,作业效率,成本效率,经营,人员效率,设备效率,信息处理,现场管理,增值率,运作成本,周转成本,市场开发,管理模式,料,工,费,第一次(基本)浪费(过剩的生产能力),多余的人力过剩的设备过剩的库存,按着市场节拍生产,(丰田系统的中心课题),等待时间在显在变化,减少过量制造的浪费,通过作业再分配减少人员,减少第三、四次浪费,降低劳务费,降低制造间接费,降低制品成本,第二次浪费(罪恶的浪费),过量制造的浪费,第三次浪费 过量库存浪费,增大利息,第四次浪费,多余的库存 多余搬运费多余搬运设备 多用计算机多余的库存管理质量维持者,增大了设备折旧和间接劳务费,增大制品成本,多余劳务费,折旧费 利息,八大浪费,库存的浪费,待工待料的浪,费,费,搬运的浪费,加工本身的浪,费,费,制造不良品的,浪,浪费,动作的浪费,制造过多的浪,费,费,沟通的浪费,库存的浪费,库存是万恶之,源,源.,库存会造成下,列,列的浪费:,产生不必要的,搬,搬运、堆积、,放,放置、防护处,理,理、找寻等浪,费,费。,使先进先出的,作,作业困难,损失利息及管,理,理费用,物品的价值会,减,减低，变成呆,滞,滞品。,占用厂房空间,、,、造成多余的,工,工场、仓库建,设,设投资的浪费,。,。,设备能力及人,员,员需求的误判,目标：零库存,待工待料的浪,费,费,可能原因:作,业,业不平衡,安,排,排作业不当,停,停工待料,品,质,质不良等.,操作者看着机,器,器,以防出现,不,不正常的现象,-能不能让,机,机器出现故障,时,时自动停下并,报,报警?,搬运的浪费,搬运本身来说,是,是不增值的,所,所以搬运本身,是,是浪费.,可能的原因:,布,布局不好.,加工本身的浪,费,费,这道工序否必,要,要?,有一些加工程,序,序是可以省略替代重组,或,或合并的.,制造不良品的,浪,浪费,产品制造过程,中,中，任何的不,良,良品产生，皆,造,造成材料、机,器,器、人工等的,浪,浪费。,动作的浪费,你化了3小时,在,在工厂内找工,具,具，结果没找,到,到-浪费,。,。,有没有必要有,反,反转的动作、,步,步行的动作、,弯,弯腰的动作、,对,对准的动作、,直,直角转弯的动,作,作等。,制造过多的浪,费,费,提前消耗的物,料,料,堆放的空间,管理人员,占用的资金/,利,利息,文字工作,计,算,算机工作.,制造过多的浪,费,费,过量生产导致,的,的库存使车间,人,人员产生混淆:到底哪一个,需,需要先做?,所以需要较多,控,控制生产的人,员,员,机器和人员都,显,显得很忙,可能会购买不,该,该买的设备,沟通的浪费,是不是经常开,会,会？开会的效,果,果如何？,对策有没有落,实,实？,人员效率研究,一、与身体有,关,关的原则,双手应同时开,始,始和结束工作,。,。,除规定的休息,时,时间外，双手,不,不应同时空闲,。,。,双臂的动作应,对,对称，方向应,相,相反，并应同,时,时进行。,应尽可能利用,物,物体的重量，,如,如需用肌力时,，,，则应将其减,至,至最轻。,作连续的曲线,运,运动比作方向,突,突变的直线运,动,动为好。,自由摆动动作,比,比受约束或受,控,控制的动作更,轻,轻快。,对于重复操作,的,的平稳性和节,奏,奏性很重要，,节,节奏性能使动,作,作流畅和协调,。,。,人员效率研究,二、与作业场,所,所布置有关的,原,原则,工具物料应置,于,于固定场所。,工具物料及装,置,置应布置在工,作,作者的前面近,处,处。,零件物料的供,应,应应尽可能利,用,用其重量，坠,至,至工作者手边,。,。,应尽可能利用,“,“坠送”（指,加,加工完成的零,件,件）方法。,工具物料依照,最,最佳的操作顺,序,序排列。,应有适当的照,明,明设备，使视,觉,觉舒适。,工作台及椅子,的,的高度，应使,工,工作者坐立适,宜,宜。,工作椅式样式,及,及高度，应使,工,工作者保持良,好,好姿势。,人员效率研究,三、与工具设,备,备有关的原则,尽量解除手的,工,工作，而以夹,具,具或足踏工具,代,代替之。,可能时，应,将,将两种可以,联,联用的工具,合,合并。,工具物料应,尽,尽可能预放,在,在固定工作,位,位置。,利用手指工,作,作时，应按,各,各个手指的,本,本能，合理,分,分配负荷。,手柄的设计,，,，应尽可能,使,使其与手接,触,触面积最大,。,。,机器上的杠,杆,杆、十字杠,及,及手轮的位,置,置，应能使,工,工作者极少,变,变动其姿势,，,，且能利用,机,机械的最大,能,能力。,设备效率,OEE（%,）,）=设备开,动,动率*操作,效,效率*质量,效,效率,时间利用率,设备开动率,操作效率,质量效率,受制于法律,、,、政策、公,司,司制度等,用合理的预,防,防保养计划,提,提高时间利,用,用率,设备利用率,越,越高，操作,人,人员就有越,多,多的时间开,动,动机器,设备利用率,低,低的主要原,因,因是设备损,坏,坏、修理、,调,调整、待修,、,、等待备件,等,等,操作效率高,低,低决定生产,操,操作的能力,，,，操作效率,越,越高，单位,时,时间内的产,量,量越高,造成操作效,率,率低的原因,有,有小停机、,缺,缺少操作人,员,员、降低速,度,度、机器空,位,位等,质量效率就,是,是投入产出,率,率,综合设备效,率,率（OEE,）,）,工作时间,开机时间,作业时间,净作业时间,有效作业时,间,间,计划停机时,间,间,停机损失,效率损失,质量损失,OEE,损失,综合设备效,率,率（OEE,）,）,设备开动率=作业时间/开机时间,开机时间=,总,总的工作时,间,间-计划停,机,机时间,计划停机时,间,间=休息+5S+集会+预防维护+培训等,作业时间=,开,开机时间-,所,所有非计划,内,内的停机时,间,间,综合设备效,率,率（OEE,）,）,操作效率=,（,（单个产品,的,的标准生产,时,时间*总的,生,生产数量）/作业时间,质量效率=,（,（总生产数,量,量-总次品,数,数量）/总,生,生产数量,总次品数量=报废品+,返,返工品+拒,收,收+退货,快速换装,区分外部和,内,内部工作,尽量将内部,工,工作转移为,外,外部工作,优化内部工,作,作,优化外部工,作,作,价值工程,价值对象,所,所具有的功,能,能与获得该,功,功能的全部,费,费用之比,价值=功能/成本,价值工程,-价值工程,是,是通过各相,关,关领域的协,作,作，对所研,究,究对象的功,能,能与费用进,行,行系统分析,，,，不断创新,，,，旨在提高,所,所研究对象,价,价值的思想,方,方法和管理,技,技术,价值工程的,对,对象,-凡为获取,功,功能而发生,费,费用的事物,，,，均可作为,价,价值工程的,对,对象，如产,品,品、工艺、,工,工程、服务,或,或它们的组,成,成部分等,价值工程选,择,择工作对象,原,原则,选择价值工,程,程对象的两,条,条一般原则,：,：,1 优先考,虑,虑企业生产,经,经营亟待改,进,进的主要产,品,品，或制约,企,企业生产经,营,营活动的过,程,程（瓶颈）,、,、或对企业,竞,竞争力有重,大,大影响的项,目,目,2 对企业,经,经济效益影,响,响大的产品,，,，或对企业,盈,盈利能力影,响,响大的项目,选择对象的,具,具体原则,设计,-选择结构,复,复杂、体积,和,和重量大、,性,性能差、技,术,术落后、原,材,材料和能源,消,消耗高、或,原,原材料是稀,有,有、贵重或,较,较难得到的,产,产品,生产/制造,-选择产量,大,大、工序繁,琐,琐、工艺复,杂,杂、工装落,后,后、返修率,高,高、废品率,高,高、质量难,于,于保证的产,品,品,销售,-选择顾客,意,意见大、退,货,货索赔多、,竞,竞争力差、,销,销售量下降,或,或市场占有,率,率低的产品,成本,-选择成本,高,高、利润低,、,、在成本结,构,构中比重大,的,的产品,选择对象的,方,方法,1、经验分,析,析法,2、百分比,法,法,3、ABC,分,分析法,4、强制确,定,定法,百分比法,产品,能源动力消耗比重%,产值比重%,VE选择,A,35,20,VE,B,25,30,C,20,10,VE,D,12,25,E,8,15,合计,100,100,ABC分析,法,法,重点分,析,析法,根据80/20原理，,即,即80%的,结,结果是由20%的原因,引,引起的，将,事,事件按影响,从,从显著到不,显,显著区别为ABC三类,类,影响,数量,描述,A,70-80%,10-15%,数量小但影响大,B,10-20%,15-20%,有一定的影响,C,5-10%,60-80%,数量大但影响小,强制确定法,对每一零件,或,或因素重要,程,程度打分,-功能系数=,-成本系数=,-价值系数=,正常价值系,数,数应该接近1；当小于1时则选择,为,为价值工程,对,对象,某零件或因,素,素功能分,全部零件或,因,因素功能总,分,分,某零件或因,素,素目前成本,全部零件或,因,因素总成本,某零件或因,素,素功能系数,某零件或因,素,素成本系数,完,