公司人力资源管理概说

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品资料网,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品资料网,*,人力资源管理讲座,.,问题与思考,企业核心竞争,力,力的基础与核,心,心是什么？,保持企业高速,持,持续发展的根,本,本动力是什么,？,？,人本管理的核,心,心理念是什么,？,？,现代企业人力,资,资源管理的特,征,征是什么？,如何做好人力,资,资源管理工作,？,？,.,主题目录,人力资源管理,概,概说,工作分析,绩效管理,奖酬激励,.,第一部分：人,力,力资源管理概,说,说,人力资源管理,的,的作用,人力资源管理,的,的发展,人力资源战略,管,管理,人力资源部门,与,与直线部门的,分,分工合作,.,人力资源成为,企,企业考虑首要,问,问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以,来,来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展,各,各要素中首要,问,问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年,代,代,.,的演化：从优,化,化到创新,企业的战略伙,伴,伴,员工的支持者,企业变革推动,者,者,事务处理专家,：卓越绩效中,心,心,：事务处理中,心,心,：公司业务伙,伴,伴,事务处理,招聘与上岗,培训与开发,总体报酬,绩效评价,创新,优化,.,人力为成本,员工是手段,被动反应,执行层,以事为核心,事务性,人力为资源,员工是目的,主动开发,决策层,人为中心，人,事,事相宜,策略性,与的差异,.,公司愿景与战,略,略目标,企业文化,职位分析与评,价,价系统,中兴通讯的人,力,力资源“大厦,”,”,职,业,发,展,与,干,部,管,理,薪,酬,福,利,管,理,规,划,与,效,率,分,析,招,聘,与,测,评,调,配,与,员,工,关,系,培,训,与,开,发,绩,效,管,理,与,激,励,信息传递（沟,通,通）,研发与市场,.,战略性人力资,源,源管理,企业文化考核,企业文化活动,个人绩效考核,薪酬福利,干部员工管理,招聘调配,职位设计,工作分析,文化平台建设,组织绩效考核,人力资源规划,组织机构设计,战,略,层,规划层,作业层,.,为开发远景目,标,标和价值提供,咨,咨询；,高级管理团队,成,成员创造联合,解,解决方案；,把人力资源实,践,践与战略相联,系,系,观察趋势，推,动,动变革；,在变革基础上,开,开发新的人员,战,战略；,交流沟通新德,方,方向与远景目,标,标,监控管理；,技术性人力资,源,源能力；,一致性与效率,挑战管理；,代表员工；,雇员满意,变革推动者,战略伙伴,事务处理专家,员工支持者,人力资源管理,者,者的角色定位,.,人力资源管理,新,新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,事务处理专家,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工支持者,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,.,部门经理与人,力,力资源部门的,分,分工,开发绩效考核工具,组织考核，汇总处理考核结果,保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划,制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核,绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与,录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助,协助工作分析调查,工作分析的组织协调,根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,.,部门经理与人,力,力资源部门的,分,分工,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训,为新的业务的开展评估、推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效的工作团队,对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平,在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议,开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与,发展,薪酬管理,职能,.,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系,坚持贯彻劳动合同的各项条款,确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出,跟人力资源部门一起参与劳资谈判,保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待,持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯,发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因,对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误,在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议,向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序,分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向,“,职业安全与健康管理,”,组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳,动,关,系,员工保险与,安全,职能,部门经理与人,力,力资源部门的,分,分工,.,企业人力资源,管,管理的责任承,担,担：,企业人力资源,管,管理不仅仅,是,是人力资源部,门,门的事情，也,是,是全体管理者,及,及全体员工的,责,责任。,.,第二部分：工,作,作分析,工作分析的内,容,容,工作分析的作,用,用,工作分析方法,工作分析步骤,工作分析的结,果,果职务说,明,明书,.,定义,：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,确定工作的任务是什么？,确定应该用哪一类人来承担这一工作？,用谁做（,W,ho,）,做什么（,W,hat,）,何时做（,W,hen,）,在哪里做（,W,here,）,如何做（,H,ow,）,为什么做（,W,hy,）,为谁做（,For,W,hom,）,工作分析定,义,义,.,工作分析用,途,途,职位说明书,招聘,分配,考核,培训,职位评价,报酬,工作分析是人力资源最基础的一项工作，其最终结果职位说明书是做好人力资源其它实务工作的依据。,.,工作分析,方法,优 点,缺 点,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,工作实践法,短期内可掌握的工作,不使用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,工作分析,常,常用方法比,较,较,.,工作分析,步,步骤,清 岗,访 谈,问卷调查,确定问卷,观 察,分析数据,与信息,编写职位,说明书,反馈与修改,标准,职位说明书,存 档,.,工作分析结,果,果是生成职,位,位说明书。,职务说明书,是,是用来表达,工,工作目标、,内,内容、任务,、,、职责和环,境,境、工具及,任,任职者所需,的,的资格要求,，,，如技能、,学,学历、经验,、,、体能等职,位,位特征的规,范,范性文件,工作分析,结,结果,.,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,工作分析,职,职位说明书,样,样式（1）,.,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析,职,职位说明书,样,样式（2）,.,第三部分：,绩,绩效管理,绩效的含义,与,与特点,绩效考核方,案,案,考核体系,从绩效考核,到,到绩效管理,.,绩效的含义,绩效是经过,组,组织评定的,工,工作行为表,现,现与工作结,果,果。,.,绩效的成因,（）,绩效,技能,激,激励,机会,环,环,境,境,潜,能,能,工作过程,绩,绩效,工作结果,.,绩效考核体,系,系的设计（,框,框架）,考核目标,奖酬挂钩,职,职务调整,绩,绩效整,改,改,考核主体,上级 同,级,级 下级,职,职工代,表,表 客户,自,自我,考核对象,部门考核,人,人员考核,，,，应当采取,分,分类分级考,核,核，强化部,门,门与个人的,连,连带责任,.,绩效考核体,系,系的设计（,框,框架）,考核内容,德 能,勤,勤 绩，,重,重点是考绩,考核指标,考核内容的,具,具体化，定,义,义明晰,考核标准,确定各项指,标,标的权重,确定各个指,标,标的评分标,准,准,.,优秀,（5分）,良好,（4分）,中等,（3分）,较差,（2分）,很差,（1分）,工作效率,工作质量,主动性,创新性,责任心,服从命令,合作协调,遵章守纪,该表的问题在哪,里,里?,指标内涵与评分,标,标准未做严格界,定,定,容易打人情,分,分、印象分,.,绩效考核体系的,设,设计（框架）,考核周期,月度考核 季,度,度考核 年度,考,考核,考核程序,组织动员 实,施,施考核 核实,评,评定 沟通反,馈,馈,考核方法,业绩核算 述,职,职评议 综合,考,考评,.,绩效考核体系的,设,设计（框架）,考核监督,考核委员会,职,职代会 群众,被,被考核人,申述举报与处理,的,的程序和规则,考核面谈,确认成绩 发,现,现问题 分析,原,原因 研究整,改,改,考核兑现,职务调整 薪,酬,酬调整 荣誉,奖,奖励,.,第一阶段：平均,主,主义,第二阶段：主观,评,评价,第三阶段：德能,勤,勤绩评价,第四阶段：量化,考,考核,第五阶段：平衡,计,计分卡,绩效管理的阶段,.,企业高层确定企,业,业未来发展战略,通过“鱼骨图”,确,确定支持战略的,未,未来成功关键,依据成功关键建,立,立起指标体系,逐级分解，直至,每,每个岗位,优点：指向了组,织,织的成功的关键,点,点，有显著的导,向,向作用,缺点：有些内容,无,无法量化；易导,致,致短期行为,绩效管理的有效,手,手段：量化考核,.,绩效管理的程序,公司与部门沟通,经,经营目标,员工与主管各自,准,准备上月和,下月的绩效评估,与,与计划,员工与主管会谈,确,确定行动计划,员工制定实现目,标,标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件,归,归档,360,度,反,馈,举行评审会议,人,力,资,源,部,全,过,程,提,供,支,持,与,辅,助,主,管,与,员,工,之,间,不,断,的,辅,导,与,反,馈,主管对员工跟踪,辅,辅导,.,考核体系,（关键绩效指标,）,）,是对公司及组织,运,运作过程中实现,战,战略的关键成功,要,要素的提炼和归,纳,纳。,是把公司的战略,目,目标分解为可运,作,作的远景目标的,工,工具，是公司绩,效,效管理系统的基,础,础。,一般由财务、运,营,营和组织三大类,可,可量化的指标构,成,成，与较难量化,的,的工作目标共同,构,构成“综合记分,卡,卡”的内容。,.,考核的特点,把公司战略愿景,与,与个人工作联系,起,起来,把外部客户价值,与,与内部业务结合,起,起来,把长远目标与具,体,体工作目标联系,起,起来,使功能性管理转,向,向业务流程性管,理,理,指标少而精，抓,住,住关键领域与核,心,心因素,.,如何设立绩效目,标,标的分解,战略目标,宏观组织,主,主要业,务,务流程,支持性,微观组织,细,细化,的,的流程,业绩衡量指标,更微观的组织,更,更细化的流程,.,如何设立绩效目,标,标体系的建立,公,司,经,营,目,标,业,务,流,程,大,部,门,目,标,部,门,运,作,流,程,部,门,目,标,职,位,目,标,.,因果分析（鱼骨,图,图）,关键因素,业绩标准A,关键业绩指标,业绩标准B,.,没有奖金,低于现行率,不够,激励员工,维修不好,故障太多,工厂太老,库存太少,供应商靠不住,不充分,太慢,未很好评估,特别太多,人力规划不当,低新,需要有技能的规划员,日程安排不妥,规划不好,缺乏资料,生产未达标,工厂不能充分满足要求,缺乏足够技工,目标错误,物资短缺,操作员培训,生产规划不佳,不良,.,价值链,价值链：是企业,所,所从事的各种活,动,动，如设计、生,产,产、营销、发运,以,以及支持性活动,等,等的集合体。一,个,个价值链显示了,对,对于消费者来说,产,产品生产的整体,价,价值，它是由价,值,值活动和利润两,部,部分组成。,基本活动：主要,涉,涉及如何将企业,的,的输入有效地转,化,化为输出，这部,分,分活动直接与顾,客,客发生各种联系,。,。,支持性活动：主,要,要体现为一些内,部,部管理活动。,.,人力资,源,源管理,与,与企业,价,价值链,毛,利,主要的活动,进货物流,生产作业,发货物流,市场营销,/,销售,售后服务,支持活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业的基础设施,售后服务,迈克、波特教授的企业价值链,.,客户,研发,转产,订单,计划,制造,营销,销售,分销,采购,外协,供应商,/,合作伙伴,预测,产品,/,解决方案,售后服务,/,技术支持,/,用户培训,公司价,值,值链,.,设置应,遵,遵循的,原,原则,（1）,将,将公司,远,远景、,战,战略与,部,部门和,个,个人运,作,作相连,接,接,（2）,与,与内外,部,部客户,的,的价值,相,相连接,（3）,具,具有长,远,远的意,义,义(除,非,非公司,的,的战略,发,发生变,化,化),（4）,少,少而精,，,，可控,制,制、测,量,量(对,部,部门),（5）,基,基于战,略,略与流,程,程而非,功,功能(,不,不是部,门,门的功,能,能的提,炼,炼),（6）,必,必须有,有,有效的,业,业务计,划,划及目,标,标设置,程,程序的,支,支持,（7）,其,其结果,须,须与个,人,人薪酬,挂,挂钩,.,的衡量,标,标准,明智的,（,（）,具体的(),可衡量(),可达到,的,的(),相关的( ),以时间,为,为基础,的,的(),.,创造世界数一,数二的业务,赢利能力,市场地位,生产率,产品主导地位,员工发展,员工的态度,公共责任,短期目标服,从长期目标,（一）,根,根据公,司,司使命,与,与愿景,确,确定关,键,键成果,领,领域（,）,），并,定,定义关,键,键成果,领,领域，,确,确定公,司,司战略,性,性。,.,大力,开拓,市场,某电信,企,企,业的战,略,略,目标,市场拓,展,展与服,务,务流程,降低,成本,建立,支撑,体系,投资项,目,目计划,与,与控制,流,流程,网络运,营,营与维,护,护保证,流,流程,人力资,源,源管理,流,流程,总的战,略,略目标,战略成,功,功要素-战略,性,性支持,流,流程,战略性,流,流程确,定,定,流程确,定,定了公,司,司怎么,作,作，是,一,一个投,入,入产出,系,系统。,根,根据公,司,司战略,，,，那些,使,使公司,获,获得竞,争,争优势,达,达成组,织,织目标,的,的流程,就,就是公,司,司战略,流,流程。,一,一般地,说,说，公,司,司战略,成,成功要,素,素就是,公,公司战,略,略流程,。,。,（二）,确,确定战,略,略性流,程,程，设,计,计流程,级,级指标,.,流程总目标:,低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。,组织目标要求(客户满意度高),产品性能指标合格品,服务质量满意率,工艺质量合格率,准时齐套发货率,产品设计质量,工程服务质量,生产成本,产品交付质量,客户要求,质量,产品设计好,安装能力强,质量管理,发货准确,价格低,引进成熟技术,服务好,提供安装服务,交货周期短,生产周期短,发货及时,战略性,流,流程的,设,设定,首先确,定,定流程,端,端的客,户,户要求,和,和公司,战,战略目,标,标要求,，,，作为,总,总流程,目,目标。,通常使,用,用在组,织,织目标,约,约束下,满,满足流,程,程的客,户,户要求,的,的功能,办,办法来,确,确定总,的,的流程,目,目标。,具,具体顺,序,序为（1）客,户,户要求,明,明确；,（,（2）,流,流程功,能,能展开,；,；（3,）,）根据,组,组织战,略,略目标,，,，选择,流,流程功,能,能，集,成,成后确,定,定流程,功,功能目,标,标。,一般讲,，,，根据,流,流程客,户,户要求,和,和组织,目,目标，,采,采用头,脑,脑风暴,法,法确定,流,流程总,目,目标。,.,（三）,设,设计职,能,能级别,指,指标,1、使,用,用面向,流,流程的,职,职能与,角,角色矩,阵,阵确定,职,职能指,标,标定,义,义指标,方,方法之,一,一值值,把职能,与,与流程,统,统一：,职,职能角,色,色矩阵,流程,职能中的承担流程中的角色,市场部,销售部,财务部,研究部,开发部,新产品概念选择,市场论证,产品概念测试,新产品测试,产品建议开发,组织预研,流程,职能产出,关键指标,任务计划,过程指标,产品开发与引进,编写可行性报告，提高产品开发成功率,新产品利润总额比率,建立开发系统,系统效益,报告结论准确率,可行性研究专家系统,专家系统计划完成率,研究开发投入准确率,建立研究开发投入预算系统,预算系统规划完成率,可行性平均周期,可行性研究专家系统,根据职,能,能部门,产,产出，,确,确定指,标,标（没,有,有指标,确,确定时,一,一定确,定,定，该,产,产出的,客,客户是,谁,谁，客,户,户要求,是,是什么,）,）,.,2、通,过,过确定,职,职能部,门,门使命,和,和定位,，,，使用,关,关键词,法,法确定,定义,指,指标方,法,法,之二,某公司,人,人事工,作,作部门,（,（属于,人,人力资,源,源总部,下,下属部,门,门）的,使,使命定,位,位：,保证公,司,司根据,既,既定的,奖,奖惩制,度,度进行,工,工作，,保,保证组,织,织的人,员,员配置,、,、组织,管,管理、,人,人员报,酬,酬处于,正,正常状,态,态，使,组,组长能,够,够有效,、,、经济,地,地运行,。,。,根据使,命,命定位,，,，确定,该,该部门,产,产出与,人事行政部目标定位,使组织符合既定的奖惩制度,违规数量降低率,人员配置正常,人员需求满足率,人员报酬正常,关键人才保持率,组织管理有效,任职人员满足公司要求比率,组织运行有效,雇员关系和谐度,组织运行经济,人力成本占公司销售收入比率增长率,.,投资者忠诚度,优异客户价值,员工忠诚度,顾客忠诚度,合适新员工,报酬水平,员工生产率,合适新顾客,销售收入增长,合适新投资者,利润,成本优势,老投资者再投资,构建指,标,标逻辑,依据经,营,营管理,系,系统分,级,级设计,指,指标逻,辑,辑系统,，,，使公,司,司指标,体,体系构,成,成完整,的,的因果,关,关系的,逻,逻辑系,统,统，否,则,则，该,指,指标体,系,系是无,用,用的系,统,统。,.,公司,KPI,体系测试,公司战略审视,公司战略百宝箱,公司经营模型,公司经营系统图,使命愿景,公司,KPI,应用,公司战略假设,价值观,公司战略成立条件,关键监测指标（,KII,）,价值要素及标准,关键绩效领域,公司关键绩效指标（,KPI,）,组织结果目标,流程结果目标,职能结果目标,职位结果目标,组织关键成功要素,组织中期关键绩效指标（,KPI,）,流程客户需求标准,组织与流程需求标准,职能部门关键绩效指标（,KPI,）,职位设置方案,职位关键绩效改进指标（,KPII,）,特性测试,绩效维度测试,逻辑测试,负载测试,组织短期目标,组织运作策略,组织运作关键绩效指标（,KPI,）,流程,/,职能,/,职位层次的关键绩效指标（,KPI,）因为按照价值体系设计一般保持不变,关键点,：,：分层,、,、思维,逻,逻辑、,方,方法论,、,、指标,标,标准与,检,检测、,持,持续变,化,化、结,果,果-任,务,务手段,总结：,我,我们如,何,何正确,地,地设计,公,公司的,体,体系呢,？,？,.,实施中,的,的六大,问,问题,问题1,：,：不同,岗,岗位应,有,有不同,的,的指标,组,组合：,效益类,（,（%）,运,运营类,（,（%）,组,组,织,织类（%）,工,工作目,标,标类（%）,公司总,裁,裁70%20%10%,研发负,责,责人10%50%10%30%,销售人,员,员60%10%10%20%,.,中基层部,门,门主管：,绩,绩效目标+衡量指,标,标+改进,点,点,一般性工,作,作人员：,工,工作计划+衡量指,标,标+改进,点,点,事务性工,作,作人员：,应,应负责任+例外工,作,作+衡量,指,指标,例行性工,作,作人员：,工,工作量+,准,准确性,应急性工,作,作人员：,工,工作量+,高,高压线,实施中的,六,六大问题,.,问题2:,绩,绩效目标,的,的衡量,1、指标,：,：自上而,下,下分解的,关,关键绩效,指,指标（是,指,指标不是,目,目标）,2、时限,性,性指标：,如,如完成工,作,作计划或,任,任务的具,体,体期限,3、数字,化,化指标：,有,有关质量,、,、成本或,其,其他方面,的,的量化要,求,求,4、描述,性,性指标：,如,如有关质,量,量、服务,和,和其他方,面,面的描述,性,性要求,实施中的,六,六大问题,.,问题3,考,考核的目,的,的是监控,管,管理过程,而,而不仅仅,是,是为奖惩,问题4,可,可量化的,量,量化，难,量,量化的细,化,化，但评,估,估手段要,量,量化、可,操,操作,问题5,硬,硬指标（,结,结果）可,采,采用较短,的,的考核周,期,期（如1,个,个月），,对,对软指标,（,（过程指,标,标）可采,用,用较长的,周,周期,实施中的,六,六大问题,.,实施中的,六,六大问题,问题6,激,激励指标,与,与控制指,标,标相结合,例：对研,发,发人员的,激励指标,：,：新产品,销,销售额、,老,老产品毛,利,利总额,约束指标,：,：研发人,员,员人均毛,利,利、因设,计,计质量发,生,生的费用,、,、准确率,、,、内部客,户,户满意度,.,孤立的绩,效,效考核仅,仅,仅是上级,对,对下级的,评,评价，是,在,在绩效完,成,成后进行,评,评价和总,结,结，只具,有,有回顾性,，,，是绩效,管,管理中的,一,一个点。,绩效管理,是,是一个完,整,整的系统,，,，是一个,闭,闭环的流,程,程，它包,括,括绩效目,标,标、绩效,沟,沟通、绩,效,效评价、,绩,绩效辅导,、,、绩效结,果,果运用等,几,几个环节,。,。,绩效考核,与,与绩效管,理,理是什么,？,？,.,以管理、,控,控制为主,视员工为,手,手段,着眼于过,去,去、现在,被动,忽视员工,感,感受,轻视反馈,以引导、,激,激励为主,视员工为,目,目的,着眼于现,在,在和将来,主动,重视员工,感,感受,重视反馈,绩效考核,与,与绩效管,理,理的区别,.,以人为本,。,。,让员工充,分,分参与组,织,织的管理,过,过程，重,视,视员工的,发,发展，在,完,完成组织,目,目标的同,时,时，实现,员,员工个人,价,价值和职,业,业生涯规,划,划。,绩效管理,的,的精髓,.,清晰的职,责,责可能意,味,味着理想,的,的绩效,清晰职责,三,三要素,员工清楚,知,知道要做,什,什么,员工拥有,完,完成工作,所,所需,的技能和,资,资源,员工深知,完,完成工作,的,的后果,绩效管理,的,的前提,.,绩效目标,绩效沟通,绩效辅导,绩效评价,绩效运用,年终考核,成,成绩的形,态,态,绩效管理,的,的主要环,节,节,.,能力,绩,效,1,2,3,4,5,提升,有潜能,淘汰,培训,绩效结果,运,运用：员,工,工效能方,格,格,.,年终考核,采,采取强制,分,分布方式,10%，15%，50%，15%，10%；,残酷胜于,对,对员工撒,谎,谎,考核量表,红：价值,观,观,专：工作,业,业绩,考核流程,四张表格,：,：个人学,历,历记录、,工,工作记录,、,、年初目,标,标完成情,况,况、经理,评,评价,重视沟通,与,与反馈,360度,反,反馈是用,来,来发展员,工,工的手段,的绩效考,核,核,.,绩效管理,的,的系统整,合,合,分工合理:组织设,计,计 工,作,作分析,竞争上岗:人事配,合,合 用,人,人所长,爱岗敬业:工作责,任,任感,价,价值感,成,成就感,考核评估:客观公,正,正 实,事,事求是,奖酬激励:效率优,先,先 兼,顾,顾公平,管理沟通:积极反,馈,馈 化,解,解矛盾,业务培训:提高技,能,能 拓,展,展能力,企业文化:团队建,设,设 自,主,主管理,.,第四部分,：,：奖酬激,励,励,激励的基,本,本思路与,原,原则,薪酬体系,设,设计框架,薪酬管理,系,系统,公司岗位,薪,薪点工资,制,制分析,.,愿意做,激励的,手,手段必须,针,针对被激,励,励者的没,有,有得到满,足,足的需求,，,，而且要,随,随着被激,励,励者需求,的,的变化而,变,变化。,能够做且,做,做好,通,通过明确,目,目标要求,、,、合理分,配,配任务、,培,培训和授,权,权等手段,，,，创造条,件,件使被激,励,励者能够,采,采取相应,的,的行为。,继续做正,确,确的事,根据被,激,激励者的,行,行为结果,有,有助于组,织,织目标实,现,现的程度,给,给予公平,的,的奖惩，,而,而且奖惩,的,的内容必,须,须能够影,响,响被激励,者,者个人目,标,标的实现,程,程度。,有效激励,的,的基本思,路,路,.,薪酬激励,的,的五大原,则,则,竞争性原,则,则（市场,竞,竞争标准,）,）,公平性原,则,则（外部,公,公平、内,部,部纵向和,横,横向公平,）,）,激励性原,则,则,经济性原,则,则,合法性原,则,则,.,1,物质方面：,加薪,奖金,福利计划,2,、非物质方面,：,表扬,培训机会,晋升,个人发展机会,荣誉,正激励,牵引机,制,制,.,1,，批评,2,，降薪,3,，降职,4,，淘汰,负激励与,惩,惩罚,推,推动倒逼,机,机制,.,短期激励,与,与长期激,励,励,激励方式,短期,长期,奖金,*,加薪,*,*,股票期权,*,*,职务晋升,*,*,表扬,*,荣誉,*,*,福利计划,*,*,员工持股,*,*,培训,*,*,工作丰富化,*,*,.,随时肯定,员,员工的成,绩,绩（表扬,、,、及时奖,励,励）,针对员工,的,的需求进,行,行激励（,尤,尤其是迫,切,切需求）,低收入以,物,物质为主,，,，高收入,以,以非物质,为,为主,注意激励,时,时机与频,次,次,适当控制,期,期望概率,（,（目标的,难,难度与可,实,实现性）,承担更大,的,的责任是,最,最大的激,励,励（授权,）,）,激励技巧,.,薪酬,水,水平、公,平,平、弹性,工作,内,内容丰富,化,化、职责,扩,扩大,考核,公,公开、公,平,平、公正,沟通,渠,渠道、尊,重,重,环境,办,办公条件,、,、人际关,系,系,其他,后,后勤保障,激励提,高,高员工满,意,意度,.,个人努力,高成就需要,个人满足,能力,任务难度,绩效评估系统,行为强化,公平性比较,目标引导,奖酬标准,工作绩效,组织奖酬,个人目标,主导需要,考核与激,励,励系统,.,薪酬体系,设,设计原则,实施有竞,争,争力的薪,酬,酬福利战,略,略，建立,市,市场化的,、,、以业绩,为,为导向、,以,以职位评,价,价为基础,的,的薪酬福,利,利体系。,.,薪资福利,市,市场化：,通,通过与目,标,标市场薪,资,资水平的,横,横向比较,，,，保持外,部,部公平性,，,，它是人,才,才市场化,的,的必然产,物,物；也是,企,企业吸引,人,人，留住,人,人的最根,本,本体现。,行业薪酬,水,水平调查,社会薪酬,趋,趋势调查,竞争对手,同,同类岗位,薪,薪资比较,员工满意,度,度调查,薪酬体系,设,设计原则,.,以业绩为,导,导向：在,薪,薪资管理,政,政策中强,化,化对员工,业,业绩的反,馈,馈效应，,坚,坚持对业,绩,绩优秀的,的,的部门与,员,员工给予,重,重点激励,。,。,实施全面,绩,绩效管理,薪资体系,设,设计方面,体,体现绩效,的,的弹性,及时性激,励,励措施,薪酬体系,设,设计原则,.,以职位评,价,价为基础,：,：通过科,学,学评价岗,位,位贡献价,值,值，建立,岗,岗位与员,工,工技能并,重,重的岗位,技,技能工资,体,体系，保,证,证内部公,平,平性。,工作分析,职位评价,薪酬设计,薪酬体系,设,设计原则,.,薪酬体系,设,设计3P,模,模型,业务战略,机构设计,责任分配,职位,技能,绩效,远景,使命,职位说明,技能,技能差距,P,E,R,F,O,R,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,目标,.,奖 金,福 利,保 险,员,工,年,收,入,期 权,员,工,月,收,入,中兴通讯,薪,薪酬体系,总框架,.,公司保险,失业保险,工伤保险,养老保险,医疗保险,意外保险,社,会,保,险,商,业,保,险,社,会,保,险,公,司,保,险,公司福利,劳保费,降温费,工会,活动费,书报费,班车,午餐费,食堂,休假费,购房,补贴,体检,职务,待遇,薪酬体系福利,结,结构,.,短期激励：,绩效工资,奖金,长期激励：,股票分红,员工持股计,划,划,奖金期权,短期激励与长期,激,激励,.,岗位,职务,职位,薪资,技能、业绩,工作分工,职位,工资表,岗位职务薪,资,资关系,.,薪酬管理系统,薪酬调查（外部,调,调查和内部调查,）,）,根据企业战略和,企,企业文化确定薪,酬,酬战略,薪酬决策三大问,题,题,薪酬水平（领先,水,水平、平均水平,、,、保守水平）,薪酬体系（技能,、,、岗位、绩效）,薪酬结构（单一,、,、多元含工龄、,技,技能、绩效、岗,位,位）,岗位评价（岗位,的,的相对价值）,薪酬制度设计（,岗,岗位薪点工资制,）,）,薪酬计划实施（,职,职务变动、绩效,考,考核、岗位培训,）,）,薪酬调整（绩效,、,、年功、生活指,数,数、政策法律）,.,小结,建立人力资源管,理,理的,3P,模式,职务管理,POSITION MANAGEMENT,绩效管理,PERFORMANCE MANAGEMENT,薪酬管理,PAY MANAGEMENT,实现人力资源管,理,理的,3,高目标,队伍高素质,工,工作高绩效,待,待遇高奖酬,.,演讲完毕，谢谢,观,观看！,