第二章企业经营战略PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二章：企业经营战略,本章要点：,战略和战略管理的概念；,战略环境分析；,战略层次；,波特行业竞争模型；,波士顿矩阵及SWOT 分析方法；,1,第一节 战略管理概述,一、战略和战略管理,1、战略,军事 管理,组织的总体目标和保证组织总体目的得以实现的一系列,方针、政策、活动的集合。,2、战略管理,以企业,未来,为基点，为寻找和维持持久,竞争,优势做出的有关,全局,的重大筹划和谋略。,2,二、企业战略管理的特征,长期性,全局性,抗衡性,科学性,风险性,相对稳定性,3,三、企业战略的构成要素,四个基本组成部分：,范围：经营领域的多少。(多元化）,资源部署：有限资源的配置。,竞争优势：质量、技术、资源、成本、营销、品牌等。,协同作用：各类资源的协调性。,4,第二节 战略环境分析,企业的环境的层次,：,外部宏观环境,行业竞争环境,企业内部环境,5,一、宏观环境分析,PEST分析,Politics 政治/法律：政府的方针、政策、法令等。,Economic 经济：国家经济态势、收入、消费偏好等。,Social 社会/文化：人口、文化水平、宗教、习俗、审美观、价值观、自然条件等。,Technology 技术,6,二、行业竞争环境分析,迈克尔.波特,Michael E Porter,行业竞争五种力量,：,现有行业内竞争者,；,潜在竞争者,；,替代品厂商,；,供应商,；,购买者。,7,波特的五种竞争力模型,潜在进入者,供应商,替代品,购买者,行业内竞争者,新进入者,替代产品或,服务的威胁,购买者讨价,还价能力,供应商讨价,还价能力,8,1,、行业内现有竞争对手分析,产品种类,宝洁品牌,行业内竞争品牌,美容美发,海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐；,SK-II,、封面女郎、玉兰油、伊奈美；,舒肤佳、激爽,舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧；,安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净；,索芙特、强生、纳爱斯、六神、,家庭保健品,佳洁士,高露洁、中华、田七,居家商用品,碧浪、汰渍,立白、奇强、雕牌、奥妙,食品,品客薯片,乐事薯片,吉列系列,吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）,雷速、南孚电池,9,对,现有竞争对手的分析,(1)竞争对手,基本情况的分析,；,行业内企业的,数量、分布、力量,对比。,(2),主要竞争对手的分析,；,对本企业构成,威胁的主要原因,，技术?资金?规模?,(3),竞争对手的,发展动向,；,对手可能开辟哪些,新产品和新市场？,宝洁,隆力奇,联合利华,上海家化,强生,10,2,、潜在竞争对手分析,（以宝洁为例）,（一）可能进入者,1、资本纷纷介入。一些多元化经营的,企业,将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。,2、有经验和实力的,经销商,开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。,3、一些日化行业的,从业人员,，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。,4、部分技术发明人或,专利持有者,，着手组建自己的工厂。,11,（二）进入方式,有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。,12,（三）进入障碍,1、规模经济,因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。,2、差异化,首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。,3、在位优势,老厂家相对新厂家所具有的综合优势。如专利、熟练的员工、成熟的进货渠道和分销渠道等。宝洁有一定优势。,13,3,、替代品生产厂家分析,（1）确定哪些产品可以替代本企业提供,的产品,；,（广州蓝月亮实业有限公司的广告语,蓝月亮洗衣液“洗衣粉的替代品”）,（,2,）判断哪些类型的替代品可能对本企业,(,行业,),经营造成威胁。,14,4,、购买者分析,不同买方的讨价还价能力会,影响企业的获利能力。,需要分析买方的规模（购买量）、企业产品的特性（品牌、差异性等）。,(宝洁：,沃尔玛等零售商的售量占宝洁销售总量份额大，且沃尔玛规模大讨价还价能力强。）,15,5,、供应商分析,（,1,）供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素；,（,2,）供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。,需要分析供应商的供货能力；供应商的数量。,宝洁：联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益宝洁议价能力上升。,16,三、企业内部环境分析,（一）,资源分析,有形资源：人力资源；,物力资源；,财力资源。,无形资源：,技术、历史、经验、形象、,声誉、社会关系、商标等。,17,(二）,能力分析,研发 生产 营销与销售 售后服务,企业基础设施,信息系统,物流管理,人力资源,支 持 活 动,投入,产出,基 本 活 动,价值链分析,18,价值链理论,价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。,企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。,19,经营环节 能力 企业例子,配送,有效地利用物流管理技术,沃尔玛,管理信息系统,有效益和有效率地控制存货,沃尔玛,生产,产品和产品远见的微型化,Sony,研发与开发,特别的技术能力(粘性技术),3M,对卤化银的精深知识,柯达,人力资源,激励、授权以及保留雇员,微软,市场营销,有效地推广品牌产品,宝洁,管理,多元化业务的管理,通用电气,20,（三）内部文化环境分析,企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数员工所共同遵循的经营观念或价值观体系。,文化,引领,战略，对战略的实施具有,激励,和,约束,作用。,如苹果文化。,21,第三节 企业战略分析,业务组合战略分析,竞争战略分析,SWOT分析,22,一、业务组合战略分析,（一）内容,主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。,考虑的主要问题有：,1、业务涉及范畴及组合情况；,2、核心业务；,3、资源在各业务间的分配。,23,（二）业务组合战略的主要分析方法,波士顿(BCG)矩阵,相对市场份额,明星,问题,瘦狗,金牛,高,市场增长率,低,小,大,24,明星,利润：高、稳定、增长中,现金流：中,战略：维持增长率或投资,以增加增长率,问号,金牛,瘦狗,30%,市场增长率,-10%,10 0.1,相对市场份额,利润：低、不稳定、增长中,现金流：正或负,战略：增加市场份额,或收获/放弃,利润：高、稳定,现金流：高、稳定,战略：维持或增加市场份额,利润：低、不稳定,现金流：中或负,战略：收获/放弃,25,相对市场份额,明星,问号,瘦狗,金牛,30%,市场增长率,-10%,0.1,10,1,2,2,3,4,业务发展轨迹,26,宝洁洗发水业务组合,Star,沙宣,Cash Cow,飘柔、海飞丝、潘婷,Question?,伊卡璐,Dog,润妍,High,销量增长率 Low,High 相对市场占有率 low,27,二,、竞争战略分析,波特的一般竞争战略,被顾客觉察的独特性,低成本战略,竞争优势,全行业范围,特定细分市场,战略目标,差异化战略,成本领先战略,重点集中战略(目标集聚战略、专一化战略）,28,1、成本领先战略,（1）概念,成本领先战略又称低成本战略，即是,以最低的单位成本和因之产生的低价来取得最大的销量。,（2）实施成本领先战略的原因,可以以低价赢得更多消费者，形成竞争优势；,形成和提高产品的进入障碍。,29,（3）低成本的来源,简化产品,（,将产品或服务中添加的花样取消）,降低原材料成本,（,降低原材料的采购成本；降低原材料的消耗量）,改进,生产加工工艺,（技术和方法改进）,加强监督管理,（减少浪费）,降低营销成本,（减少广告费、渠道费用等）,扩大规模,（规模经济性）,改造企业价值链,（业务外包）,降低,人工成本,（裁员、降低薪酬）,30,世界各国生产工人每小时平均工资 （美元/小时）,2001年,2002年,2003年,2004年,中国,0.52,0.65,0.68,0.8,泰国,1.89,1.9,1.8,1.96,马来西亚,2.01,1.98,1.86,2.09,巴西,2.71,2.7,2.73,2.75,韩国,8.97,9.23,9.5,9.99,法国,17.73,17.75,17.6,17.77,英国,17.81,17.83,17.84,17.87,加拿大,18.36,18.37,18.3,18.44,日本,20.5,20.65,20.58,20.68,美国,21.75,21.7,21.73,21.86,德国,30.47,30.58,30.3,30.6,31,联合国公布2009年全球薪资购买力排名（以“购买力平价法”计算，只统计工薪阶层收入，农民、个体户和自由职业者的收入均不列入统计。）,1.卢森堡 4089 美元,2.挪威 3678 美元,3.奥地利 3437 美元,4.美国 3263 美元,5.英国 3065 美元,10.韩国 2903 美元,11.法国 2886 美元,12.加拿大 2724 美元,13.德国 2720 美元,15.澳大利亚 2610 美元,17.日本 2522 美元,30.中国香港 1545 美元,57.中国内地 656 美元,69.印度 295 美元,如果你在中国内地月入3000元，则相当于721美元购买力，相当于中国内地人均月薪的110%，全球人均月薪的49%。,如果你在中国内地月入5000元，则相当于1202美元购买力，相当于中国内地人均月薪的183%，全球人均月薪的81%。,32,（4）,成本领先战略实施中的误区,1.重视生产成本而忽视其他环节的成本,2.因为降低成本而忽视产品的质量,3.忽视创新,33,案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功,格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。,在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60以上。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。,在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。,34,案例:福特公司成本领先的成与败,20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。,然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，消费者开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，开发了不同风格的车型。使福特汽车的竞争力大幅下降。,35,2、,差别化战略,（1）差异化战略的概念,将企业提供的产品或服务实现特色化，使企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明显区别，形成与众不同的特点的一种战略。,（2）实施差异化战略的原因,形成进入障碍,给企业带来超额收益,降低顾客的价值敏感程度,防止替代品的威胁,36,（3）形成差异化的有效途径,1.产品质量差异化,如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设