战略制定中的竞争情报工作概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,战略制定中的竞争情报工作,决策者需求分析,关键情报课题,产品分布,商业情报,（情报部门搜集和提供）,公开信息、出版物信息,（信息服务部门采集和提供）,分析性情报,（竞争情报分析小组）,10,20,70,全公司的需求/用户,高层管理者,企业运营需求,战略决策,战略规划,系统性,逻辑性,深 度,广 度,远 度,情报产品,可能出现的不好的现象,CI部门成了一个信息服务部门；,CI分析人员埋头工作,“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。,Douglas C.Bernhardt,克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍,CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析；,CI需要工作重点和起点,企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处,实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。,一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面：,提供战略决策支持；,提供战术决策支持；,对可能出现的机遇或威胁提供早期预警；,对竞争对手的动向进行监控和评估；,技术跟踪与行业趋势判断；,竞争环境监测与分析；,以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面俱到，成功的可能性会很小如何正确找到工作重点？,答 案,竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！,企业的决策者需要CI提供决策支持（6个方面）；,CI部门的资源与精力都是有限的,（决策者的时间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必须把有限的资源和精力运用到正确的方向，必须有自己的工作重点，必须保证自己的努力同决策者对CI的真实期望符合一致；,在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非“分析师”。,Jan Herring,识别决策者情报需求的可能途径,CI人员凭感觉、想象，捕风捉影；,决策者主动找CI人员提要求；,CI人员主动找决策者进行交流；,偶遇？,邮件往来？,电话找人？,定期交流？,决策者主动提出情报需求的一些前提条件,决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员；,（愿意对话、交流，并认真对待）,决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；,（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果）,决策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；,（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流）,决策者和CI之间有交流的渠道；,（,渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展）,只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！,关键情报课题,（Key Intelligence Topics，KITs）,背景介绍,中国观点,情报研究程序,课题选择,信息搜集,信息整序,科学抽象,成果表达,成果评价,研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤；,选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究成果的价值和大小，甚至从某种程度上也决定了工作将采用的主要方法。,选题的关键是做好情报需求分析。,包昌火情报研究方法论,规划与定向,信息收集与服务,情报搜集与报告,成果发布,分析与生产,背景介绍,美国观点,情报循环,明确情报,需,需求,；启发分,析,析思路；,理,理清分析,内,内容；寻,找,找信息源,；,；,情报生产,流,流程从识,别,别与优化,各,各种各样,的,的用户情,报,报需求开,始,始。在情,报,报的世界,中,中，这是,头,头号任务,，,，同时，,它,它可以成,为,为情报经,理,理唯一的,职,职责。一,旦,旦情报需,求,求能够正,确,确定义，,传,传统情报,循,循环的第,一,一步是进,行,行正确的,情,情报行动,规,规划以获,取,取信息和,生,生产必需,的,的情报。,一名有经,验,验的情报,经,经理将花,费,费40%,以,以上的项,目,目时间定,义,义情报问,题,题、对情,报,报活动的,各,各个方面,进,进行规划,。,。Jan Herring,背景介绍,KITs,方,方法的主,要,要创立者,KITs,方,方法的主,要,要创立者,是,是世界著,名,名的竞争,情,情报专家JanHerring。,主要职责：与政府官员及政策制定者一起工作，确保他们了解情报机构的能力并知道如何最有效地利用情报机构,高级客户经理,工作内容：与重要客户进行沟通并了解其真实需求。,结论：一般而言，当情报需求识别过程与识别工作进行得比较圆满后，通常就能产生“客户”需要的、有明确方向指引的情报搜集和分析操作。,对国家情报课题（National Intelligence Topics,NITs）这一情报需求识别方法进行改造，应用于企业竞争情报领域，发展创立了关键情报课题KITs方法。,运用KITs方法识别并优先考虑Motorola高层管理者的关键情报需求。,进行了大量的企业调研，在咨询工作中将KITs方法进一步发展、完善，总结出分析企业情报需求的一套方法和框架。,协助多家企业设立竞争情报部门、设计竞争情报项目。,美国中央情报局,国家情报官；,20世纪70年代早期80年代,Motorola,公司,情报部门主管,20世纪80年代中期,自己的咨询公司,20世纪80年代后期至今,KITs,方,方法介绍,JanHerring:,-,KITs,是一种,程序化,的或者,正式的,“,管理（情,报,报）需求,识,识别过程,”;,-其,核心,是与公司,的,的关键决,策,策者进行,互,互动对话;,-互动对,话,话的结果,将,将提供进,行,行有效的,情,情报运作,所,所需的,焦点问题,，从而允,许,许CI项,目,目的设计,者,者和CI,经,经理们决,定,定如何为,满,满足公司,真,真实的情,报,报需求配,置,置资源、,分,分配任务,。,。,KITs,方,方法步骤,确定与接,近,近情报用,户,户；,访谈与明,确,确决策需,求,求；,提炼与生,成,成关键情,报,报课题；,推进关键,情,情报课题,可,可操作化,；,；,评价与修,正,正关键情,报,报课题,；,第一步：,确,确定与接,近,近情报用,户,户,确定你的KITs,用,用户：,企业的最,高,高决策者,、,、高层管,理,理人员；,企业战略,规,规划与战,略,略执行的,专,专项负责,人,人；,企业核心,业,业务部门,的,的负责人,；,；,企业重要,职,职能部门,的,的负责人,；,；,部分经常,参,参与企业,战,战略决策,的,的中层管,理,理者；,必需竞争,情,情报支持,的,的专业人,员,员；,一些判断,原,原则：,谁是决定,企,企业走向,何,何方的人,？,？,决定企业,大,大方向的,关,关键决策,者,者,企业的赢,利,利主要来,自,自何处？,企业挣钱,的,的关键领,域,域的关键,人,人物,企业竞争,压,压力最大,的,的是哪个,环,环节？,需要,对,对竞争保,持,持高度敏,感,感和,快速反应,的,的关键人,物,物,对多数CI人员来,说,说，接近,并,并直接访,问,问企业的,关,关键决策,者,者并非易,事,事。CI,在,在企业层,级,级结构中,的,的位置、,看,看问题的,角,角度和出,发,发点，都,与,与决策者,之,之间存在,距,距离，这,使,使得CI,人,人员难以,深,深入有效,地,地理解企,业,业内部情,报,报用户的,期,期望；同,时,时，缺乏,用,用户对情,报,报的有用,性,性与可用,性,性做出反,馈,馈，也妨,碍,碍了CI,人,人员对情,报,报的生产,与,与处理流,程,程进行正,确,确调整。,这,这些，造,成,成了企业,中,中的CI,工,工作与企,业,业决策需,求,求之间出,现,现错位与,误,误差，无,法,法实现精,确,确匹配。,这,这不仅影,响,响到CI,部,部门的发,展,展，更让CI丧失,了,了其对企,业,业而言应,有,有的价值,。,。所以，对,决,决策与决,策,策者进行,认,认识，缩,短,短CI与,决,决策、决,策,策者之间,的,的差距，,成,成为了CI工作的,一,一大要务,。,。,职责差异,事实上，,当,当对管理,者,者与,CI,分析师进,行,行对照分,析,析时，工,作,作职责不,同,同造成的,行,行为矛盾,使,使二者之,间,间的差别,非,非常明显,。,。,一方面，,企,企业的决,策,策者们在,某,某种意义,上,上是“被,编,编程的”,，,，他们做,出,出决策，,挑,挑战风险,。,。决策者,的,的工作就,是,是去追赶,企,企业的远,景,景，“不,断,断把组织,的,的注意力,集,集中到下,一,一个挑战,上,上，然后,是,是之后的,下,下一个”,，,，并让事,情,情得以实,现,现。这样,，,，在有的,时,时候就意,味,味着“忽,视,视一切消,息,息”。他,们,们追求的,，,，是外部,环,环境的一,致,致、简单,与,与稳定。,可与此,截,截然不,同,同的，CI分,析,析师的,存,存在就,是,是用精,确,确的、,相,相关的,、,、时效,性,性的与,没,没有偏,见,见的情,报,报产品,来,来支持,决,决策，,而,而也许,这,这就意,味,味着他,们,们将发,现,现并指,出,出管理,者,者们努,力,力工作,去,去建设,、,、发展,的,的企业,内,内部或,者,者战略,行,行动计,划,划中的,瑕,瑕疵与,盲,盲点。,CI经,理,理必须,考,考虑的,问,问题,CI用,户,户都是,什,什么样,的,的？,能力？,偏好？,现有的,假,假设？,兴趣？,目标？,例如，,公,公司老,总,总同技,术,术总监,之,之间的,差,差别？,接近你,的,的KITs用,户,户,KITs宣传,，,，争取,理,理解与,支,支持；,（知识,宣,宣传,组,组织培,训,训 使,用,用预算,与,与外力,获,获得,注,注意）,引导用,户,户进入KITs,访谈,，识别,需,需求并,培,培养用,户,户；,(主动,出,出击,形,形成规,律,律 及,时,时反馈,保,保证,质,质量,获,获取信,任,任）,让KITs进,入,入用户,的,的日常,工,工作流,程,程；,召开定,期,期的KITs,例,例会；,培养KITs,文,文化；,第二步,：,：访谈,与,与明确,决,决策需,求,求,访谈,与情报,用,用户进,行,行直接,的,的、面,对,对面的,、,、开放,的,的、深,入,入的和,可,可信赖,的,的交谈,，,，是CI获知,决,决策者,情,情报需,求,求的主,要,要和关,键,键手段,。,。,准备访谈提,纲,纲；,使用调查表；,三个经,典,典的问,题,题,经典问,题,题一：,遇,遇到沉,默,默的经,理,理,经典问,题,题二：,遇,遇到不,能,能清楚,表,表述需,求,求的经,理,理,解释；,案例说,明,明；,请求第,三,三方帮,助,助；,“,告诉我,关,关于一,个,个特定,竞,竞争者,或,或竞争,态,态势的,所,所有情,况,况。”,“我也,说,说不清,，,，但我,看,看到时,我,我就会,确,确切知,道,道我需,要,要这种,情,情报。,”,”,先集中,精,精力帮,助,助决策,者,者界定,他,他们的,情,情报需,求,求；,如果直,接,接界定,不,不成功,，,，试着,尽,尽快给,决,决策者,提,提供CI部门,目,目前所,能,能做出,的,的、可,能,能相关,的,的情报,课,课题的,研,研究成,果,果，用,这,这些结,果,果来帮,助,助决策,者,者确定,其,其真实,的,的情报,需,需求；,经典问,题,题三：,遇,遇到不,知,知道需,求,求的经,理,理,“你告,诉,诉我，,我,我需要,什,什么样,的,的情报,。,。”,拿出准,备,备好的,、,、CI,认,认为这,些,些决策,者,者应该,了,了解的,关,关键情,报,报课题