目标及目标管理培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四节 目标及目标管理,主要,内,内容,目标,及,及其,特,特点,目标,的,的制,定,定,目标,管,管理,一、,组,组织,目,目标(P102-110),（一,）,）组,织,织目,标,标的,含,含义,（二,）,）组,织,织目,标,标的,特,特点,（三,）,）组,织,织目,标,标的,作,作用,（四,）,）目,标,标制,定,定的,基,基本,原,原则,（五,）,）目,标,标制,定,定的,要,要求,1、,目,目标,：,目标,是,是人,们,们在,未,未来,一,一段,时,时期,内,内要,达,达到,的,的状,态,态。,2、,组,组织,目,目标,：,一个,组,组织,在,在未,来,来一,段,段时,间,间内,要,要达,到,到的,状,状态,。,。,返回,（一,）,）组,织,织目,标,标的,含,含义,（二,）,）组,织,织目,标,标的,特,特点,差异,性,性,多元,性,性,层次,性,性,时间,性,性,返回,1、,差,差异,性,性,不同,的,的组,织,织具,有,有不,同,同的,组,组织,目,目标,不同,类,类型,的,的组,织,织，,组,组织,基,基本,宗,宗旨,不,不同,，,，组,织,织目,标,标也,不,不同,同一,类,类型,的,的组,织,织，,其,其所,处,处的,环,环境,、,、所,拥,拥有,的,的组,织,织资,源,源、,价,价值,观,观念,等,等不,同,同，,即,即使,其,其组,织,织目,标,标指,标,标体,系,系相,同,同，,其,其目,标,标的,具,具体,数,数值,也,也常,表,表现,出,出很,大,大的,差,差异,性,性,返回,2、多元性,所有组织的,目,目标都是多,元,元的，这是,组,组织为了适,应,应内外部环,境,境的要求而,导,导致的必然,结,结果,80家美国,最,最大公司的,研,研究结果表,明,明，每家公,司,司设立的目,标,标数量平均,为,为56个,，,，最多的有18个,组织目标的,多,多元性要求,管,管理者要协,调,调处理好各,类,类目标之间,的,的关系,返回,企业所面对,的,的公众和企,业,业目标的多,元,元性,面对的主要公众,公众对企业的,关注点,企业为了适应公众要求 所确立的目标,股东或投资者,红利或回报,利润、投资回报率,员工,待遇、发展空间,报酬、发展前景,消费者,产品、服务,销售量、新产品开发,政府,税收、守法,纳税额、文明建设,社区,对社区的贡献,企业形象、捐赠,新闻机构,新闻,公正客观地提供信息、 企业形象,对美国一些,大,大公司宣称,目,目标的调查,结,结果,目 标,承,承认目标的,程,程度(%),利润率,（利润的绝,对,对额和投资,报,报酬率）,89,增长,（销售额、雇,员,员数量等方,面,面的增长）,82,市场份额,（本企业销,售,售额与行业,平,平均销售额,的,的比重）,66,社会责任（,认识到组织,对,对更大范围,社,社会的责任,，,，包括帮助,65,治理污染消,除,除歧视、缓,解,解城市化压,力,力及类似的,问,问题）,雇员福利,（关心雇员,的,的满意程度,和,和他们的工,作,作生活质量,）,）,62,产品质量与,服,服务,（生产优质,的,的产品或服,务,务）,60,研究与开发,（成功地创,造,造出新产品,和,和新过程）,54,多元化（,识别和进入,新,新市场的能,力,力）,51,效率,（以最低的,成,成本将输入,转,转化为输出,的,的能力）,50,财务稳定性,（财务指标,的,的绩效，避,免,免不稳定的,波,波动）,49,3、层次性,从组织结构,的,的角度看，,组,组织目标形,成,成一个有层,次,次的体系，,从,从社会经济,目,目标到特定,的,的个人目标,，,，分层次、,分,分等级组成,。,。,这些多层次,多,多部门的目,标,标之间是相,互,互关联的,管理者要将,其,其形成一个,“,“相互支持,的,的目标矩阵,”,”。,长期的非常,综,综合的目标,长期的比较,综,综合的目标,中期的适度,专,专业化目标,组织的宗旨,与,与使命,高层管理,目,目标,中层管理,目,目标,基层管理,目,目标,营销目标,生产目标,财务目标,人力资源目,标,标,研究开发目,标,标,目标网络体,系,系,短期的适度,专,专业化目标,举例：不同,层,层次计划目,标,标关联示例,某厂某年某,一,一生产目标,分,分解示例,总体目标：三年内建设成为亚洲一流的传动装置研发销售中心,生产目标,安保目标,形象目标,经营目标,投资目标,管理目标,员工待遇,船用齿轮箱,4万台,汽车变速箱,8万台,产值13亿,销售15亿,利润1亿,创汇,2千万美元,大功率1万台,工程变速箱,1万台,中功率2万台,小功率1万台,3000型5000台,一分厂,135型1000台,二分厂,120C型5000台,三分厂,返回,4、时间性,组织目标是,组,组织在未来,一,一段时间内,要,要达到的目,的,的,是在,特定时间,内要达到的,目,目的,组织目标随,时间,发展变化,在确定组织,目,目标时必须,指,指明其时间,区,区限并根据,环,环境的变化,及,及时制订出,新,新目标,返回,（三）目标,的,的作用,指明方向,目标为整个,管,管理工作指,明,明方向,衡量绩效（,考,考核依据）,前进的动力,（,（“望山跑,死,死马”）,对打字员、,司,司机等的研,究,究表明明确,的,的工作目标,可,可以使工作,绩,绩效提高11%-17%，,返回,目标是计划,的,的基础,（四）组织,目,目标制定的,基,基本原则（P109）,以满足社,会,会或市场需,求,求为前提，,并,并要考虑到,组,组织的社会,责,责任,要把分析社,会,会需求、满,足,足社会需求,作,作为制定组,织,织目标的基,础,础。,只有这样，,组,组织才有可,能,能得到社会,的,的承认并取,得,得不断的发,展,展。,每一个组织,都,都是社会的,基,基本单位，,都,都要承担一,定,定的社会责,任,任和义务。,所以应不违,法,法经营、不,与,与既有的伦,理,理道德冲突,2.以提高,组,组织的投入,产,产出率为出,发,发点,由于任何组,织,织所拥有的,资,资源都是有,限,限的，所以,要,要充分体现,获,获取最大效,益,益的原则。,即要选择能,较,较好地使有,限,限的资源发,挥,挥最大的效,益,益的目标方,案,案。,3.所制定,的,的目标值应,具,具有先进合,理,理性,订立目标是,为,为了实现目,标,标，所以组,织,织目标值的,确,确定必须有,切,切实可行性,；,；,目标订得过,高,高，组织成,员,员的努力无,法,法实现，产,生,生心理挫折,；,；,目标订得过,低,低，失去激,励,励作用，并,使,使社会对组,织,织的需求无,法,法实现。,组织目标制,订,订的基本原,则,则,返回,(五)目标,制,制定的黄金,准,准则SMART(P119),S：specific,（,（具体的,）,）,M：measurable（可衡,量,量的）,A：attainable（能实,现,现的）,R：relevant,（,（相关联的,）,）,T：time-bound (有,时,时限的）,特别的，针,对,对是较低层,次,次目标,1.目标内,容,容和程度明,确,确而不含糊,2.简明扼,要,要、易懂易,记,记,1.明确目,标,标内容的衡,量,量方法,2.衡量方,法,法应是客观,评,评价,3.目标值,不,不应使用形,容,容词,1.目标值,可,可实现,2.尽可能,高,高而合理,1.目标内,容,容应与宗旨,一,一致,2.分解目,标,标时,与员,工,工职责相关,联,联,目标必须有,起,起点、终点,和,和固定的时,间,间段,二、目标管,理,理（P114-118,）,）,目标管理，,简,简称MBO,，,，是英文ManagementBy Objectives的缩,写,写。它是由,彼,彼得德鲁,克,克（Peter F.Drucker）在1954年提,出,出，经由其,他,他一些人发,展,展，逐步成,为,为西方许多,国,国家所普遍,采,采用的一种,系统地制定,目,目标并进行,管,管理,的有效方法,我国企业于20世纪70年代末开,始,始引进目标,管,管理法，并,取,取得较好成,效,效,（一）目标,管,管理产生的,背,背景,专业化分工,造,造成管理工,作,作的盲目性,和,和随意性增,大,大，出现了,协,协调的要求,科学管理思,想,想强调理性,而,而忽视人性,，,，员工被动,工,工作，积极,性,性不高，难,以,以取得好的,工,工作效果,呼唤有一种,新,新的管理方,法,法，能够在,专,专业化分工,基,基础上满足,协,协调性要求,，,，同时着力,于,于调动员工,的,的积极性和,主,主动性,（二）传统,的,的目标设定,方,方法,传统的目标,设,设定方法的,重,重要特征表,现,现在目标是,由,由组织的,最高管理者,设定，然后,分,分解成子目,标,标落实到组,织,织的各个层,次,次上。这是,一,一种,单向,的过程，即,由,由上级给下,级,级规定目标,的,的自上而下,的,的过程,【,思考,】,这种目标设,定,定方法有什,么,么缺陷？,下属对目标,不,不负责任,容易导致目,标,标的模糊与,扭,扭曲,高层管理目,标,标,事业部目标,部门目标,雇员的目标,必须改善公,司,司绩效,利润显著增,长,长,大幅度增加,利,利润,不管用什么,方,方法,快干，管它,质,质量,如何!,传统的目标,设,设定过程,目标在自上,而,而下的分解,过,过程中，,易丧失其清,晰,晰性和一致,性,性,面临的问题,是,是：,如何作到专,业,业化分工基,础,础上的协调,，,，从而减少,内,内耗，确保,组,组织整体目,标,标的实现？,如何使员工,变,变被动为主,动,动，以增强,员,员工的责任,感,感，并提高,员,员工工作的,积,积极性和主,动,动性？,如何确保目,标,标的一致性,，,，使组织目,标,标形成一个,相,相互协调的,目,目标网络？,（三）目标,管,管理的含义,1.目标管,理,理的概念（P114-115）,目标管理是,一,一种综合的,以,以工作为中心和以人为中心的管理方式.它首先由,组,组织中的上,级,级管理人员,与,与下级管理,者,者、员工一起来制定,组,组织目标,并由此形,成,成组织内每,一,一个成员的分目标，明确规定,每,每个成员的,职,职责范围，,最,最后又用这些目标,来,来进行管理,、,、评价和决,定,定对每一个部,门,门和成员的,奖,奖惩。,2.目标管,理,理的特点(P115),组织目标是,共,共同商定的,而不是上,级,级下指标，,下,下级提保证,根据组织的,总,总目标来决,定,定每个部门,和,和个人担负,什,什么任务、,责,责任及应达,到,到的目标,以这些总目,标,标和分目标,作,作为组织部,门,门和个人活,动,动的依据，,一,一切活动围,绕,绕目标展开,，,，将履行职,责,责与实现目,标,标紧密结合,起,起来,基于目标实,现,现情况的考,核,核,通过,目标,来进行管理,3.目标管,理,理的基本思,想,想（P115-116,）,）,以目标为中,心,心,组织及其管理工,作,作必须要有目标,计划制定以及执,行,行以目标为导向,基于目标完成情,况,况的考核,注重结果，而不,是,是行动本身,目标管理的基本,思,思想,强调系统管理,目标管理用总目,标,标指导分目标，,用,用分目标保证总,目,目标，形成一个,目,目标手段链,强调目标的分解,与,与综合，要求各,目,目标形成一个彼,此,此协调的目标网,络,络,每个管理者或工,人,人的分目标就是,企,企业总目标对他,的,的要求，同时也,是,是这个组织的管,理,理者或工人对组,织,织总目标的贡献,高层管理者,中层管理者,基层管理者,每个职工,总目标,保证措施,部门目标,细分化,具体化,保证措施,小组目标,细分化,具体化,保证措施,个人目标,保证措施,细分化,具体化,自上而下层层展,开,开,自下而上层层保,证,证,目标管理体系示,意,意图,目标管理的基本,思,思想,重视人的因素,目标管理是一种,参,参与式的、民主,的,的、自我控制的,管,管理制度，也是,一,一种把个人需求,与,与组织目标结合,起,起来的管理制度,管理者和工人都,是,是,靠目标来管理,，由所要达到的,目,目标为依据，进,行,行,自我指挥、自我,控,控制,，而不是由他的,上,上级来指挥和控,制,制,重视,成果,，重视,人的因素,。企业中的每一,个,个人都必须为着,一,一个,共同的目标,做贡献，朝着同,一,一方向，融成一,体,体，产生出一种,整,整体的业绩，管,理,理者,围绕目标,进行管理，而不,是,是对下属行为的,监,监控，其工作由,控,控制下属变成与,下,下属一起设定客,观,观标准和目标，,让,让他们靠自己的,积,积极性去完成,目标管理的思想,核,核心,问题的解决,目标管理中目标,是,是一个相互协调的目标,体,体系。纵向上，目标,从,从上到下层层分,解,解，从下到上层,层,层保证；横向上,，,，各目标相互之,间,间平衡一致。这,就,就有效地解决了,专,专业化分工基础,上,上的协调性问题,，,，保证了组织整,体,体目标的实现；,目标的制定采用,的,的是双向沟通方式，员工参与,自,自己目标的确定,。,。这样，一方面,保,保证了目标的清,晰,晰性和一致性，,另,另一方面也使目,标,标得到了员工的,认,认可，增强了员,工,工对目标的责任,感,感；,利用目标而不是,上,上级来进行管理,，,，采用自我指挥和自我,控,控制的方式，员工由,被,被动变成主动，,调,调动了员工的工,作,作积极性和主动,性,性,目标成为衡量贡,献,献和成就的依据，采用的是基于,目,目标的绩效考评,和,和奖惩方式，进,一,一步保证了目标,的,的实现,（四）目标管理,的,的程序（P116-117）,目标的制,定和展开,2.目标的,实施,3. 成果,评价,目标管理的程序,目标的制定与展,开,开,包括确定组织的,总,总目标和各部门,的,的分目标，由此,形,形成组织的,目标网络体系,主管人员和下级,一,一起制定下级的,目,目标，不应该强,制,制下级制定各种,目,目标,进行有关组织人,事,事决策，以使每,个,个目标都有人明,确,确负责,对下级按照目标,体,体系的要求进行,授权,，以保证每个部,门,门和职工能独立,地,地实现各自的目,标,标,目标管理的程序,目标的实施,定期或不定期地,进,进行,检查,加强与下属交流,意,意见，进行必要,的,的,指导,，最大限度地发,挥,挥下属的积极性,和,和创造性,要向下级,通报进度,，便于相互协调,目标管理的程序,成果评价,以成果作为评价,的,的惟一标准。评,价,价的标准、过程,、,、结果应公开，,并,并允许下属申诉,成果评价既包括,上,上级对下级的评,价,价，也包括下级,对,对上级、同级关,系,系部门相互之间,以,以及各层次自我,的,的评价,成果评价既是实,行,行奖惩的依据，,也,也是上下左右沟,通,通的机会，同时,还,还是自我控制和,自,自我激励的手段,注意：目标管理,的,的共同要素,目标明确：,目标应简明扼要,，,，尽量具体,参与决策：,上级和下级共同,参,参与目标的选择,和,和对如何实现目,标,标达成一致意见,规定期限：,每一个目标的完,成,成都应有一个简,单,单明确的时间期,限,限,反馈绩效：,MBO寻求不断,地,地将实现目标的,进,进展情况反馈给,个,个人，以便他们,能,能够调整自己的,行,行动,（五）目标管理,的,的推行,（P117-118）,目标管理的优点,目标管理推行过,程,程中常见的问题,【思考】目标管,理,理确有其效吗？,更困难的目标容,易,易导致更高的绩,效,效,具体的困难目标,比,比没有目标或“,尽,尽你的最大努力,”,”这样的一般性,目,目标，更能产生,较,较高水平的成果,反馈,对绩效也有积极,的,的影响,当目标的困难程,度,度保持不变，分,派,派目标通常与设,定,定目标取得相近,似,似的绩效。,参与,的一个主要优点,，,，是能够诱导个,人,人设立更困难的,一,一个目标。,对实际MBO计,划,划的研究，肯定,了,了MBO能有效,提,提高雇员的绩效,和,和组织的生产率,。,。而,高层管理的承诺,和,和参与,，是MBO能发,挥,挥其潜能的重要,条,条件,MBO隐含的假,设,设是，目标必须,是,是可行的。对目,标,标设定,的研究表明，如,果,果,目标困难,到足以使个人发,挥,挥出他的,潜能，则MBO,是,是最有效的,