某集团绩效管理体系绩效考核实务通用课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击以编辑母版标题样式,第,*,页,x集团战略和组织管理体系优化咨询项目,2003-3-17,x集团绩效管理体系,绩效考核实务,2003-3-17,1,目录,一、总则,二、考核内容,三、实施流程,四、结果使用,五、修订和申诉,2003-3-17,2,考核体系设计从战略目标出发，以绩效提升为目的,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念；,强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路；,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。,出发点,目的,提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；,对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；,管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。,2003-3-17,3,集团成立考核小组，全面推动绩效考核工作,组长,：总裁,人力资源部,：办事机构,副组长,：分管副总裁,执行组长,：人力资源部部长,组员,：其它各部门、下属公司负责人,负责提出绩效考核总体要求,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核,（日常业务的执行）,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,2003-3-17,4,绩效考核周期,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,4月1日4月10日,7月1日7月10日,10月8日10月17日,下年度1月4日1月23日,季度考核,月度考核,下月1日3日,2003-3-17,5,绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁、副总裁,兼职、特约人员,试用期员工,临时工,月度考核期内累计不到岗超过10天的员工不参与本月度考核,季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核,年度考核期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考核,适用对象,不适用对象,2003-3-17,6,绩效考核关系,被考核者,考核者,月度考核权重,季度考核权重,年度考核权重,总部职能部门,分管领导,100,40,下属公司,分管领导,100,员工,直接上级,100,100,100,其他领导,60,2003-3-17,7,目录,一、总则,二、考核内容,三、实施流程,四、结果使用,五、修订和申诉,2003-3-17,8,部门绩效考核,总部职能部门,季度,年度,季度工作,完成情况,100%,年度KPI,100%,下属公司,年度KPI,100%,2003-3-17,9,每月初总部各部门负责人提交月工作计划，分管领导给出指导意见，部门和分管领导各保存一份,部门月度工作计划,部门,考核期间,月,工作,计划,签字,分管,领导,意见,2003-3-17,10,月末分管领导对部门月度工作计划完成情况做出评价，做为部门月度考查，并用作季度考核依据,部门月度工作计划完成表,部门名称：填表时间：年 月 日,季度完成工作情况,备注,计划内,月度,小结,计划外,计划内,未完成,工作,评估,意见,评估人签字：,年 月 日,2003-3-17,11,季末分管领导依据部门职责对部门季度工作计划完成情况做出评价，做为部门季度工作业绩考核结果,部门季度工作计划完成表,部门名称：填表时间：年 月 日,季度完成工作情况,备注,计划内,评估,意见,计划外,计划内,未完成,工作,不令人满意,(60分以下),略低于目标要求,(60-74),符合目标要求,(75-89),高于目标要求,(90100),部门计划完成,情况与公司要,求相差很大，,部门工作需要,做出重大调整,部门计划完成情,况没有达到公司,的预期，该部门,应制定详细的绩,效改进方案,该部门计划完,成情况基本达,到或略超过公,司的要求,该部门出色地完,成了各项计划任,务，工作质量优,异，明显超出了,公司常规要求,季度,评分,评估人签字：,年 月 日,2003-3-17,12,年末由总裁层领导参考季度考核结果对职能部门做年度KPI评价,部门年度工作业绩考核表,填表时间：年 月 日,年度KPI指标完成情况,KPI指标,考核人,评价,权重分,年度工,作总结,不令人满意,(60分以下),略低于目标要求,(60-74),符合目标要求,(75-89),高于目标要求,(90100),部门工作完成,情况与公司要,求相差很大，,部门工作需要,做出重大调整,部门工作完成情,况没有达到公司,的预期，该部门,应制定详细的绩,效改进方案,该部门工作完,成情况基本达,到或略超过公,司的要求,该部门出色地完,成了各项工作任,务，工作质量优,异，明显超出了,公司常规要求,评分,（满分100）,部门,考核期间,权重,年度KPI总分,2003-3-17,13,员工考核框架,工作,评价,全体员工,态度考核,能力考核,KPI考核,月度考核,季度考核,KPI考核,管理岗位,其他营销岗位,技术岗位,其他通用岗位,年度考核,用于月度绩,效工资发放,考核分数划分等级，用于确定员工下季度绩效工资发放比例,考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、绩效工资发放、确定晋升名单、员工培训参考,产品销售岗位,KPI,考核,月度考核,用于月度,绩效工资,发放,辅助工,内务员,注：计量工资制人员考核办法见薪酬管理规定,2003-3-17,14,生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评价，12次月考平均分做为年度考核成绩,员工姓名,岗位,所属部门,考核期间,考 核 内 容 及 计 分 标 准,岗位工作任务完成数量和质量,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,评分,很差,不佳，低于工作要求,尚可接受，基本符合工作要求,很好，达到甚至超过工作要求,工作积极性,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,评分,工作不主动，需要上级不断督促,需要上级的督促,能主动考虑问题，不推诿责任,能主动投入地完成工作,工作责任心,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,评分,很不负责任,不令人满意，需要改进,较为负责,工作十分认真负责,工作勤勉度,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,评分,不遵守公司劳动纪律，经常缺勤，严重影响本岗工作任务的完成,多数情况下能够遵守公司规定，有时缺勤，尚未严重影响工作,能够遵守公司各项纪律要求，工作知努力,严格遵守各项工作纪律，准时出勤，工作非常勤勉努力,2003-3-17,15,辅助工、通用序列内务员绩效考核,辅助工,内务员,月度,年度,工作评价,100%,12个月考核分数平均值,100%,2003-3-17,16,销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销售人员为季考加年考,销售人员,月度,季度,年度,KPI,100%,KPI年度评价,80%,能力,10%,态度,10%,2003-3-17,17,各职能部门正副职绩效考核,部门正副职,季度,年度,KPI,100%,年度KPI,80%,能力,10%,态度,10%,2003-3-17,18,基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位绩效考核,基层管理人员技术岗位,其他营销岗位,其他通用岗位,季度,年度,KPI,100%,年度KPI,60%,能力,20%,态度,20%,2003-3-17,19,员工年度绩效考核表,年度KPI指标完成情况,KPI指标,考核人,评价,权重分,年度工,作总结,不令人满意,(60分以下),略低于目标要求,(60-74),符合目标要求,(75-89),高于目标要求,(90100),员工的绩效表现,与公司要求相差,很大，不求上,进，公司需要加,大对,其,管理力度,员工工作完成情,况没有达到公司,的预期，该员工,应该在上司的指,导下制定详细的,业绩提高计划,该员工工作完,成情况达到或,略超过公司对,岗位的要求,该岗位员工处在,此水平时绩效表,现杰出,能够根,据工作发展超前,准备,，在工作上,是同事的表率,评分,（满分100）,所属部门,考核期间,权重,年度KPI总分,员工姓名,岗位,能力指标,权重分,评分,（满分100）,权重,能力指标总分,能力态度指标评价,态度力指标,权重分,评分,（满分100）,权重,态度指标总分,2003-3-17,20,KPI指标是根据20/80原则，结合岗位职责和岗位目标，选取最能反映员工工作产出的25项指标，对员工的关键业绩进行考核；下图为生产管理部计划员岗位考核指标表,关键业绩指标 KPI,信息来源,权重,考核说明,1.生产计划编制的及时性、准确性,各车间,各部门,30%,包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，增补计划，变更计划，零件生产计划，下料生产计划，外协生产计划，配件生产计划。考核计划的准确性、及时性、完整性，达到既能满足生产要求，又能控制合理的仓库库存,2.生产计划的检查落实,各车间,各部门,30%,按上述生产计划下达时的要求，考核计划执行情况和实际完成时间，是否根据销售需求及时对生产计划进行调度。,3.产品周转的及时性,各车间,仓库,10%,考核零部件在生产过程中是否及时转运，转工序。,4.定额领用表、工时定额制定的准确性,仓库报表,10%,按图纸要求及时编制定额领用表，并下发到仓库执行，按零部件的工艺要求制定各工序的工时定额，考核其定额的准确性,5.半成品库存控制,财务部,20%,零部件生产计划须根据生产任务、库存数量、在生产数来编制，合理控制仓库库存量,2003-3-17,21,KPI指标评分标准（一）：目标完成率100,目标完成率实际完成值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）,目标完成率 目标值/实际值,（,目标要求不高于某数的，如费用）,2003-3-17,22,KPI指标评分标准（二）：非量化指标,超出目标要求,90100,符合目标要求,7589,需改进,6074,不良,60以下,该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。,该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。,该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高的空间。,该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工 作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。,2003-3-17,23,能力指标根据岗位要求而定,管理能力,专业能力,营销能力,谈判能力,为使企业利益最大化，判断客户需求，寻找交易双方需求平衡点的能力。,客户管理能力,了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。,市场开拓能力,发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。,战略思考能力,能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。,计划和组织能力,合理安排工作内容、方案计划，并在完成任务过程中进行进程调控、资源整合的能力。,协调能力,对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。,领导能力,集结部属的整体力量，共同达成部门目标的能力。,决策能力,能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。,沟通能力,在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。,人际交往能力,在工