房地产集团业务流程体系(ppt-30)课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau,核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个流程,A.3,项目策划流程,B.3,规划设计管理流程,B.4,施工图设计与会审流程,B.1,规划需求制定流程,C.1,总控计划制定流程,销售管理,C.10,竣工验收流程,C.8,施工成本控制流程,客户服务,D.3,物业交接流程,D.1,营销策划流程,D.4,项目后评估流程,土地获取,A.2,项目可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,D,销售客服,C,工程管理,B,规划设计,A,研发拓展,C.6,施工进度控制流程,C.7,施工质量控制流程,C.9,施工变更管理流程,C.2,施工图预算流程,C.4,施工招标流程,A.1,项目建议流程,C.11,竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3,材料招标流程,B.2,设计招标流程,C.5,监理招标流程,D.2,营销定价流程,该施工图预算流程特指费率招投标状况下,具体流程任务分到各部门撰写,流程内容和任务界定1,A.1,项目建议流程,A.2,项目可研流程,A.3,项目定位流程,内 容,流程负责部门,对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定,项目建议书,，建议立项调研或放弃,子集团营销策划中心,制定流程图、说明文件及项目建议书范本,立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成,可行性研究报告,作为拿地决策的依据,子集团营销策划中心,制定流程图、说明文件及可研报告范本,决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议,B.1,规划需求制定流程,由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定,规划建议书,，明确提出规划需求,子集团营销策划中心,制定流程图、说明文件及相关表单,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件及规划建议书范本,流程内容和任务界定2,B.3,规划设计管理流程,B.4,施工图设计会审流程,内 容,流程负责部门,子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成,规划方案、初步设计,与,项目概算,，并组织最终会审,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件,区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审,区域公司开发建设部,制定流程图、说明文件,C.1,总控计划制定流程,从规划设计阶段，子集团,研发策划中心,指导区域公司工程技术部着手制定,项目总控计划书,，,并在施工图之后定稿，,决策委员会最终审批，,明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划,区域公司开发建设部,制定流程图、说明文件及总控计划书范本,B.2,设计招投标流程,子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,流程内容和任务界定3,C.3,材料招投标流程,内 容,流程负责部门,区域公司材料配置部主持材料招投标，,子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.2,施工图预算制定流程,区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算,公司投资预算部,制定流程图、说明文件,C.4,施工招投标流程,区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,公司工程技术部,制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.5,监理招投标流程,区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,公司工程技术部,制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,流程内容和任务界定4,C.8,成本管理流程,内 容,流程负责部门,项目部据,项目执行计划书,和,施工图预算,保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批,C.9,变更管理流程,项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批,公司工程技术部制定流程图、说明文件,公司工程技术部制定流程图、说明文件,C.6,进度管理流程,项目部据,项目执行计划书,保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,C.7,质量管理流程,公司工程技术部制定流程图、说明文件,公司工程技术部制定流程图、说明文件,项目部据,项目执行计划书,保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,流程内容和任务界定5,内 容,流程负责部门,C.10,竣工验收流程,区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合,C.11,竣工决算流程,公司投资预算部,制定流程图、说明文件,公司工程技术部,制定流程图、说明文件,区域公司,投资预算,部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督,D.1,营销定价流程,子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批,区域公司营销策划部制定流程图、说明文件,D.2,营销策划流程,区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批,公司营销企划部,制定流程图、说明文件,流程内容和任务界定6,内 容,流程负责部门,D.3,物业交接流程,区域公司营销,企,划部协调各部门完成物业交接工作,D.4,项目后评估流程,由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写,项目总结报告,，作为集团经验积累,公司营销企划部,制定流程图、说明文件,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本,由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个，还有12个已经完成但尚未提交：,B.2,设计招标流程,B.1,规划需求制定流程,B.3,规划设计管理流程,C.6,施工进度控制流程,C.7,施工质量控制流程,C.8,施工成本控制流程,C.9,施工变更管理流程,C.10,竣工验收流程,D.1,营销策划流程,D.2,营销定价流程,D.3,物业交接流程,D.4,项目后评估流程,项目建议流程,项目建议流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心,总责任人：房地产集团总经理,审核,:,签署：,房地产集团总经理,战略发展部或营销策划中心,区域公司配合人员,责任人,备注,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,房地产集团总经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,房地产集团总经理,通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责,营销中心经过市调认为项目应,否决时,报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程,项目信息,项目勘查,否决,通过,项目立项,拟订项目建议书,决策,修改项目建议书,1,完成初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算,地价、区域经济、房地产市场调查，拟订初步市场调查报告,2,项目可研流程,否决,决策,寻找新项目信息,3,继续调研,提议否决立项,项目建议流程说明文件,1,目的、范围及适用,为规范土地前期调研活动，提供决策依据，特制订本流程,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，获得项目信息的时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是房地产集团总经理,战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责实地勘查，,地价、区域经济、房地产市场调查，初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算并最终拟订项目建议书，通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,房地产集团总经理负责决策是否立项，在已进入区域由当地公司指派专人配合,3,流程概要,战略发展部,/,营销策划中心根据项目信息，用一周时间进行实地勘查，分析当地区域经济发展水平、产业状况、收入水平，调研当地房地产市场行情，主要竞争对手与竞争楼盘状况，得出初步判断，,xxx,已进入区域由区域公司指派专人配合，该环节负责人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,战略发展部,/,营销策划中心如认为项目可以否决，则报房地产集团总经理审批，决策周期为二个工作日，否决项目或要求进一步调研。该环节责任人是房地产集团总经理,战略发展部,/,营销策划中心主持进行初步市场定位、初步方案设计、完成简单的成本估算及相关经济测算，编制项目建议书，提交房地产集团总经理审批，该环节时间为为一周，责任人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,房地产集团总经理决策立项、否决或修改项目建议书，决策周期为三天，责任人是房地产集团总经理,4,相关流程交付品,市场调查报告,：市调内容，包括经济、政策、房地产市场、竞争对手、竞争楼盘、地价等,项目建议书,：定位、主题、方案、成本、经济测算,流程说明文件,项目可研流程,项目可研流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心,总责任人：董事长,审核,:,签署：,决策委员会,战略发展部或营销策划中心,合作单位,区域公司配合人员,研发技术中心,预算决算中心,集团财务部,责任人,备注,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,研发中心总监,相关中心总监,相关中心总监,财务总监,营销策划中心总监或战略发展部经理,董事长,通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责,1,2,市场调查,区域经济分析,制定并下达可研总论与可研范本,成立立项调研小组,初步方案,盈亏平衡分析与成本分析,拟订可研报告,初步市场定位与地价测算,项目估算,否决,通过,决策,修改可研,获取土地,配套建议,配置建议,集团财务状况分析,项目可研流程说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，立项拿地的时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是董事长,战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织,市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在,xxx,已进入区域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资,3,流程概要,战略发展部,/,营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,战略发展部,/,营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心总监,营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心总监,营销策划中心负责盈亏平衡分析，预算决算中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监,集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监,战略发展部,/,营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批,决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团总经理,4,相关流程交付品,可行性研究报告,：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算,流程说明文件,项目策划流程,项目策划流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：营销策划中心,总责任人：房地产集团总经理,审核,:,签署：,房地产集团总经理,营销策划中心,区域公司营销部,合作单位,责任人,备注,营销策划中心总监,营销策划中心总监,营销策划中心总监,营销策划中心总监,营销策划中心总监,营销策划中心总监,房地产集团总经理,可研报告（初步市场定位）,市场调查,否决,通过,拟订分期推广策略与资金平衡计划,决策,土地,SWOT,分析,与市场细分,规划需求制定流程,拟订开发策略与规划建议,市场定位，,确定营销主题,拟订项目策划报告,项目策划流程说明文件,1,目的、范围及适用,为明确项目定位，规范项目策划过程与成果，特制订本流程,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，项目策划的时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是房地产集团总经理,营销策划中心为流程控制协调部门，负责组织,市场调查，确定市场定位与营销主题，拟订开发策略与规划建议，并拟订分期推广策略与资金平衡计划，完成项目策划报告,区域公司营销部与外部合作机构负责配合，完成项目策划报告,3,流程概要,营销策划中心与合作机构，区域公司营销部共同完成深入市场调查，在调查基础上进行地块,SWOT,分析，市场细分和差异化研究，进而确定市场定位与营销主题，该环节时间为十五个工作日，责任人为营销策划中心总监,营销策划中心主持拟订项目开发策略，规划建议，从营销的角度为规划设计需求提供指导性原则，该环节时间为五个工作日，责任人为营销策划中心总监,营销策划中心主持拟订分期推广策略与资金平衡计划，作为营销管理的指导性原则，该环节时间为五个工作日，责任人为营销策划中心总监,营销策划中心三个工作日内拟订项目策划报告，报决策委员会审批，,责任人为营销策划中心总监,房地产集团总经理审批，决策修改或通过，决策周期一周，责任人为房地产集团总经理,4,相关流程交付品,项目策划报告,：项目背景（市调结果与,SWOT,分析）、市场定位、营销主题、开发策略建议、规划建议、分期推广策略、资金平衡计划,流程说明文件,施工图设计与会审流程,施工图设计与会审流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:2007。7。1,流程协调控制部门：开发建设部,总负责人：总经理,审核,:,签署：,研发技术中心,开发建设部,投资预算部,工程技术部,财务部,外部合作单位,责任人,备注,开发建设部负责人,开发建设部负责人,区域总经理,开发建设部负责人,营销策划中心总监,研发中心或区域总经理,开发建设部负责人,施工图会审由子公司开发建设部负责牵头,项目信息,五天内,必须提交项目设计建议书,外部合作单位包括设计院及专家,项目信息收集,初步拟订,项目设计建议书,评审,修改项目设计建议书,否决,通过,否决,通过,提出项目设计技术指标,项目立项，成立设计单位招标组,方 案 设 计,方 案 会 审,修改方案设计,施工图设计流程,施工图设计与会审流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为明确施工图设计与会审规范,，明确相关权限职责与部门配合，,特制定本程序,特制订本程序,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行,2,职责,规划设计方案流程的负责是区域公司总经理,开发建设部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写,开发建设部为流程控制、协调部门。主持规划设计、扩初及施工图设计全过程，并负责方案设计、施工图设计的招投标和设计施工阶段时对设计单位的日常工作联系；组织专家进行方案论证（评审），并负责整理论证（评审）报告,研发技术中心、预算决算中心、工程技术部、财务部、及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告,3,流程概要,开发建设部主持对项目进行初步调研和评估，五个工作日之内制定,项目设计建议书,作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是开发建设部负责人,子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理,开发建设部为主导，与研发技术中心、投资预算部、工程技术部、财务部及外部设计单位共同成立施工图会审小组,开发建设部负责组织施工图会审，并总结提出会审意见。审查小组于七工作日内共同完成项目意见。该环节责任人是开发建设部负责人,提交区域总经理会审意见，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是区域总经理,4,相关流程交付品,项目设计建议书,：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算,施工图会审意见报告,：施工图的经济技术指标、户型设计合理性、项目投资合理性,流程说明文件,总控计划制定流程,总控计划制定流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:2005.7.1,流程协调控制部门：开发建设部,总负责人：总经理,审核,:,签署：,研发技术中心,开发建设部,预算部,工程技术部,财务部,外部合作单位,责任人,备注,开发建设部负责人,投资预算部负责人,开发建设部,研发技术中心或区域总经理,总经理,总控计划制定由子公司开发建设部负责牵头,发现项目信息7个工作日必须提交,总控计划报告,由区域总经理以,总控计划报告,进行审定，并对工作技术部提出质量、进度控制要求，对预算部提出成本控制要求,整理项目信息,施工图预算,评审,否决,通过,提供施工图纸,拟定,总控计划报告,向各部门提出成本控制目标、进度控制目标、质量控制目标,各级管理流程,提出工期目标及质量目标,总控计划制定流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团对成本、进度、质量进行控制，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行,2,职责,总控计划制定流程的总责任人是区域总经理,开发建设部为流程控制协调部门，主持调研、评估和,总控计划报告,的撰写,总控计划报告,审定工作由总经理负责,研发技术中心、开发建设部、预算决算中心、工程技术部作为报告小组成员共同完成,总控计划报告,3,流程概要,开发建设部主持对总控计划报告的撰写工作，7个工作日之内制定,总控计划报告,作为子集团总经理对项目成本、进度、质量控制的依据。该环节责任人是开发建设部负责人,子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理,开发建设部为主导，与研发技术中心、预算决算中心、工程技术部共同总控计划小组,开发建设部负责,总控计划报告,撰写，总控计划小组于十五个工作日内共同完成项目,总控计划报告,。该环节责任人是开发建设部负责人,提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是子公司总经理,4,相关流程交付品,总控计划报告,：对成本控制、进度控制、质量控制提出建议性意见,流程说明文件,施工图预算流程（费率招标）,施工图预算流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：投资预算部,总负责人：预算决算中心总监,审核,:,签署：,公司总经理,预算决算中心,投资预算部,外部机构,施工单位,工程部,材料部,责任人,备注,投资预算部经理,预算决算中心总监,投资预算部经理,投资预算部经理,投资预算部经理,投资预算部经理,总经理或总经理与投资预算中心总监共同负责,各部门经理,不需委托外部的预算由投资预算部编制，集团预算决算中心指导协助。需要委外的预算由预算决算中心委托，投资预算部管理和配合，预算决算中心可以选择非区域公司推荐的外部预算机构,包括施工图纸、施工方案、计价依据、工程量计算书、钢筋计算书、招标文件等,标段建安造价,600,万及以上或其他类工程造价,100,万及以上的预算，需要总经理与集团预算决算中心总监联合审批，以下的由区域公司总经理独立审批,收集、制定相关工程、材料资料,编制预算,核对造价,制定预算初稿,审批,项目概算,执行预算,监督执行,备案,年度计划预算制定流程,竣工决算流程,3,考察推荐外部预算机构,选择,1,2,施工图预算流程说明文件（费率招标）,1,目的、范围及适用,为明确工程项目投资、材料采购数量，建立成本控制目标，特制订本程序,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，每个项目施工图预算编制时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是预算决算中心总监,区域公司投资预算部门为流程控制协调部门，主持编制（或管理编制）审核、与施工单位核对施工图预算,工程技术部、材料配置部、财务部、集团预算决算中心以及外部中介机构作为流程协作者，配合完成施工图预算,3,流程概要,投资预算部主持收集相关工程、财务、材料信息（无价材料通过市场调研估算），各部门配合，提供相关资料。该环节的责任人是投资预算部经理,投资预算部根据总经理和预算决算中心总监意见，自行编制或委托中介机构编制预算。标段建安造价,600,万以内的,15,个工作日内完成编制，其他类工程造价在,100,万以内的,10,个工作日内完成编制，标段建安造价,600,万及以上的,30,个工作日内完成，其他类工程造价,100,万及以上的,15,个工作日内完成编制，预算决算中心进行监督管理和协助该环节负责人为区域公司投资预算部经理,投资预算部与施工单位核对造价。标段建安造价,600,万以内或其他类工程,需要与施工单位核对的应于编制完成后一个月内核对完毕；,标段建安造价,600,万及以上,需要与施工单位核对的应于编制完成后二个月内核对完毕，,该环节负责人为区域公司投资预算部经理,投资预算部或外部中介结构完成,工程预算报告,初稿，该环节负责人为区域公司投资预算部经理,投资预算部报预算初稿由总经理审批。标段建安造价,600,万及以上或其他类工程造价在,100,万及以上的,预算，同时报总经理和集团预算决算中心联合审批。审批周期委收到资料后一个月，,该环节负责人为区域公司总经理（和集团预算决算中心总监）,4,相关流程交付品,工程预算报告,：编制说明、工程预算书、主要材料数量等,预算审批单,流程说明文件,施工招标流程,施工招标流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：投资预算部工程技术部,总负责人：预算决算中心总监,审核,:,签署：,房地产集团总经理,预算决算中心,总经理,投资预算部,招标代理单位,工程技术部,责任人,备注,预算决算中心总监,区域公司总经理,招标负责人,区域公司总经理与预算决算中心总监,区域公司总经理,房地产集团总经理,预算决算中心总监,公司总经理,预算决算中心主持，监督，按照集团统一的招投标标准，投资预算部负责商务标，工程技术部负责技术标的编制,招标单位预审，编制招标文件,招标答疑,投标资料审查,发布招标公告,/,邀请书,招标报建登记,开标、评审、询标、评标,通知中标、与中标单位共同拟订施工合同,决策,根据金额权限,选择代理单位,签订合同,1,合同管理流程,推荐中标单位,施工招标流程说明文件,1,目的、范围及适用,为保证招标公平公正，保障招标质量并控制集团成本，特制订本流程,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，招标时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是预算决算中心总监,投资预算部和工程部共同作为流程控制协调部门，主持招标文件制定、招标资料审查、答疑以及开标评标，工程技术部负责技术标部分，投资预算部负责商务标部分,预决算中心负责选择招标代理单位，与总经理共同推荐中标单位，参与拟订施工合同。房地产集团总经理进行,中标单位,终审,3,流程概要,区域公司总经理主持施工单位资格预审，预算决算中心主持编制招标文件和委托招标代理单位，其他各相关部门配合。工程预算部负责技术标投资预算部负责商务标，周期为十个工作日。该环节的责任人是总经理与预算决算中心总监,区域公司总经理负责发布招标公告或邀请书,工程技术部负责,一周内完成,招标报建，该环节负责人是工程技术部经理,招标代理单位、工程技术部和投资预算部组成招标小组，共同完成,招标资料审查和答疑，该过程时间为十五个工作日该环节负责人是招标负责人,招标小组在总经理和集团预算决算中心指导监督下完成开标、评审、询标和评标活动，有总经理与预算决算中心总监共同推荐三家施工单位。,该环节的责任人是总经理与预算决算中心总监,房地产集团总经理进行审批，确定施工单位，决策周期三个工作日，该环节负责人是,房地产集团总经理,集团预算决算中心主持与各部门及中标单位一周内拟订施工合同，负责人为预算决算中心总监，最终由子公司总经理与施工单位签订合同,4,相关流程交付品,招标文件, ,施工合同,流程说明文件,监理招标流程,监理招标流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：投资预算部工程技术部,总负责人：区域公司总经理,审核,:,签署：,区域公司总经理,预算决算中心,投资预算部,招标代理单位,工程技术部,责任人,备注,区域公司总经理,区域公司总经理,招标负责人,区域公司总经理与预算决算中心总监,区域公司总经理,预算决算中心总监,区域公司总经理,预算决算中心监督，按照集团统一的招投标标准，由区域公司总经理主持监理招投标,招标单位预审，编制招标文件,招标答疑,投标资料审查,发布招标公告,/,邀请书,开标、评审、询标、评标,通知中标、与中标单位、施工单位共同拟订监理合同,决策,选择代理单位,签订合同,1,合同管理流程,监理招标流程说明文件,1,目的、范围及适用,为保证招标公平公正，保障招标质量并控制集团成本，特制订本流程,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，招标时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是区域公司总经理,投资预算部和工程部共同作为流程控制协调部门，主持招标文件制定、招标资料审查、答疑以及开标评标，工程技术部负责技术标部分，投资预算部负责商务标部分,预决算中心负责,监督按照集团统一的招投标标准执行,，参与拟订监理合同。区域公司总经理进行,中标单位,终审,3,流程概要,区域公司总经理主持监理单位资格预审和委托招标代理单位，预算决算中心主持编制招标文件，其他各相关部门配合。工程预算部负责技术标投资预算部负责商务标，周期为十个工作日。该环节的责任人是总经理与预算决算中心总监,区域公司总经理负责发布招标公告或邀请书,招标代理单位、工程技术部和投资预算部组成招标小组，共同完成,招标资料审查和答疑，该过程时间为十五个工作日该环节负责人是招标负责人,招标小组在总经理和集团预算决算中心指导监督下完成开标、评审、询标和评标活动，由区域公司总经理进行审批，确定监理单位，评标与决策周期十个工作日，该环节负责人区域公司,总经理,集团预算决算中心主持与各部门及中标单位一周内拟订监理合同，负责人为预算决算中心总监，最终由子公司总经理与监理单位签订合同,4,相关流程交付品,招标文件, ,监理合同,流程说明文件,材料招标流程,监理招标流程流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：材料配置部,/,中心,总负责人：房地产集团总经理,审核,:,签署：,房地产集团总经理,区域公司总经理,材料配置中心,材料配置部,工程技术部门,投资预算部,责任人,备注,材料配置部经理,工程技术部经理,投资预算部经理,各部门经理,区域公司总经理,招标负责人,区域公司总经理或材料配置中心总监,区域公司总经理,房地产集团总经理或区域公司总经理或材料配置中心总监,区域公司总经理,一定金额以上或集团制定的材料招投标由房地产集团材料配置中心主持，其他材料由子公司总经理与材料配置部负责,如需报房地产集团审批由总经理与材料配置中心共同推荐，否则不执行该环节直接审批,开标、评审、询标、评标,审查投标资料、招标答疑,提供规格、技术参数与用量,推荐中标单位,决策,决策,根据金额权限,指定材料,签订合同,材料市场调研,或,合同管理流程,招标单位预审，编制招标文件,审核,否决,通过,1,2,材料招标流程说明文件,1,目的、范围及适用,为保证招标公平公正，保障招标质量并控制集团成本，特制订本流程,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，招标时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是房地产集团总经理,根据权限，由材料配置部或材料配置中心作为流程控制协调部门，主持招标文件制定、招标资料审查、答疑以及开标评标,工程技术部和投资预算部协助进行材料技术、规格、用量确定和材料市场调研。根据不同材料和金额，分别由房地产集团总经理、区域公司总经理或材料配置中心总监进行审批,3,流程概要,材料配置部根据工程需要指定材料，该环节负责人为材料配置部经理,工程技术部,负责确定材料规格、数量及技术参数,，投资预算部负责用量和预算价格审核，该环节工作时间为,5,个工作日,该环节负责人为两部门经理,材料配置部组织一周时间的材料市场调研，各部门配合，该环节责任人是材料配置部经理,区域公司总经理主持投标单位资格预审，材料配置中心主持编制招标文件，其他各相关部门配合，周期为十个工作日。,材料配置部、工程技术部和投资预算部组成招标小组，共同完成招标资料审查、答疑，该过程时间为十五个工作日，该环节负责人是招标负责人,招标小组在区域公司总经理和集团材料配置中心指导监督下完成开标、评审、询标和评标活动，根据权限由区域公司总经理决策中标单位或由区域公司总经理或材料配置中心总监共同推荐三家单位由房地产集团总经理审批确定，最终由子公司总经理与中标供应单位签订合同。决策周期为十五个工作日，责任人为区域公司总经理或房地产集团总经理,4,相关流程交付品,招标文件, ,供应合同,流程说明文件,竣工决算流程视图,竣工决算流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：投资预算部,总负责人：预算决算中心总监,审核,:,签署：,预算决算中心,外部机构,总经理,投资预算部,施工单位,工程、材料、财务部门,责任人,备注,投资预算部经理,各部门经理,投资预算部经理,投资预算部经理,投资预算部经理,投资预算部经理或外审,预算决算中心总监,不需委托外审的由预算决算中心复审一次，如需委托外部决算，应需根据限额，标段建安造价,600,万及以上或其他类工程造价,100,万及以上的决算，由预算决算中心委托，限额以下由区域公司总经理自行委托,如果委托外部机构进行复审，预算决算中心需再复审一次，如果未委托外审，直接进入报告备案环节,收集相关工程、材料、财务资料，各部门会签,决算初审与核对,拟订决算报告,施工图预算,2,决算复审（内部或委外）,1,委托外审情况下,备案,绩效考核流程,核对,财务审计流程,复审,竣工决算流程说明文件,1,目的、范围及适用,为审定工程最终投资额度，确定工程款支付依据，考核成本控制目标，特制订本程序,本程序适用范围为,xxx,集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，每个项目施工图会审通过时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是预算决算中心总监,区域公司投资预算部门为流程控制协调部门，主持初审、审核、复核及竣工决算报告编制,工程技术部、材料配置部、财务部、集团预决算中心及外部中介机构作为流程协作单位，共同完成竣工决算报告。工程技术部审查现场水电费，工程资料是否完善。材料配置部明确甲供材料数量及采购价格。财务部明确已付款情况是否有借款,3,流程概要,区域公司投资预算部主持进行资料收集和审查。在二个工作日内完成决算资料审查工作，签发决算收件单。该环节责任人是项目决算主审人员。配合部门，工程技术部审查现场水电费，工程资料是否完善；材料配置部明确甲供材料数量及采购价格；财务部明确已付款情况是否有借款，各部门经理为相关责任人,外审机构（由集团预算决算中心委托）或区域公司投资预算部决算主审人员进行工程量、决算审计。标段建安造价,600,万以内,20,天，标段建安造价,600,万及以上,30,天，其他类工程造价,100,万以内,10,天，,100,万及以上,15,天。对项目部门经理对决算进行内部复核。标段建安造价,600,万以内,10,天，标段建安造价,600,万及以上,15,天，其他类工程造价,100,万以内,5,天，,100,万及以上,7,天。该环节责任人为区域公司投资预算部经理,投资预算部与施工单位核对。标段建安造价,600,万以内或其他类工程造价在,100,万以内需要与施工单位核对的应于编制完成后十个工作日内核对完毕；标段建安造价,600,万及以上或其他类工程造价在,100,万及以上需要与施工单位核对的应于编制完成后二十个工作日内核对完毕，该环节负责人为区域公司投资预算部经理,投资预算部主持编制竣工决算报告，各部门配合，该环节责任人为区域公司投资预算部经理,根据权限，标段建安造价,600,以下或其他类工程造价在,100,万以下的，报总经理组织公司内部会签，后报集团预算决算中心备案。审批周期为一个星期。该环节责任人十区域公司总经理；标段建安造价,600,万及以上或其他类工程造价在,100,万及以上的,，报集团预算决算中心复核，由集团预算决算中心复核，并与区域公司总经理联合审批。复核审批周期为,标段建安四十五个工作日其他类工程三十个工作日,，,该环节负责人为集团预算决算中心总监,4,相关流程交付品,工程决算报告,：工程决算书、工程主要材料耗用表、决算建议等,流程说明文件,流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着xxx未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和规范,优化阶段,评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,战略转型阶段,全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化,规范阶段,建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动,yy,认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次,在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范,本次项目目标,