如何选择HR(人才派遣)外包服务商课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,让HR外包实实在在,如何选择HR（人才派遣）外包服务商？,1,OUTLINE,序言,HR外包带来的风险效益和遴选标准,HR外包带来的结构效益和遴选标准,从哪些方面的改变获得结构效益,结构效益之一降低商务成本,结构效益之二重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效率,什么样的服务商可以带来结构效益,结论：HR外包服务商的遴选,HRM三问,做什么？,不做什么？,HR外包能给您带来什么？,“三问”人力资源管理,HR外包能给您带来什么？,形式上:企业向服务商购买(人力资源管理非核心职能的)外包服务,本质上:企业向服务商购买两大效益,风险转移效益,用工结构效益,因此,企业获得HR外包的效益高低与外包商的资质密切相关,HR经理人的职业发展可能与外包有密切关系,HR经理人的职业风险与外包风险密切相关,选择合适的外包服务商尤为重要,OUTLINE,序言,HR外包带来的风险效益,什么样的外包服务商能够带来风险效益,HR外包带来的结构效益,从哪些方面的改变获得结构效益,结构效益之一降低商务成本,结构效益之二重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效率,什么样的服务商可以带来结构效益,结论：HR外包服务商的遴选,OUTLINE,序言,HR外包带来的风险效益和遴选标准,HR外包带来的结构效益和遴选标准,从哪些方面的改变获得结构效益,结构效益之一降低商务成本,结构效益之二重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效率,什么样的服务商可以带来结构效益,结论：HR外包服务商的遴选,服务商风险吸收的程度？用工风险,企业用工承担的风险,选择外包转移的风险,1、,劳动意外伤害,2、劳动监察,3、社保监查,4、因劳资纠纷仲裁诉讼,5、劳资纠纷带来的企业形象、商誉损害,左边的法律风险由外包商承担,外包商与政府相关职能部门的长期友好合作关系以及专业能力，获得超过企业自身的运作渠道和处理效果,人才派遣的金三角关系改变了三方的法律关系，法律关系的转变决定了用工法律风险的转移,服务商风险吸收的程度决定你的购买？,风险效益的大小取决于风险转移程度，对企业来说，风险吸收越彻底越好,不同的服务商风险吸收的理念是不同的,不同的服务商风险承受能力是不同的,不同的服务商风险吸收机制是不同的,因此，不同的服务商使你投入成本和获得的效益比是不同的，,选择能够承受风险的公司，选你，就是你能够承担风险,什么样的外包服务商能够带来这样的效益,甄选合适外包服务商的标准,低限标准,一、风险吸收能力,降低企业用工风险的最大程度（用工自然风险用工法律风险：劳资纠纷、法律诉讼、政府相关部门的处罚等严重影响企业形象与声誉等）,1、合法资质派遣资质,2、用工规范完善严密的用工管理规范和服务机制,3、处理能力成熟的劳动争议处理的能力和社会资源,4、保险体系完善的四大保险体系和高赔付率,5、就业心理品牌商誉对员工就业心理的影响,二、风险效益与成本之间的合理配比,投入相同的成本，选择能够获得的最大的风险效益的服务商,投入不同的成本，使用不同的外包商获得的不同的风险效益,OUTLINE,序言,HR外包带来的风险效益和遴选标准,HR外包带来的结构效益和遴选标准,从哪些方面的改变获得结构效益,结构效益之一降低商务成本,结构效益之二重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效率,什么样的服务商可以带来结构效益,结论：HR外包服务商的遴选,从哪些方面的改变获得结构效益,岗位价值对企业的战略重要性,8020原则企业80的价值是由20的核心员工创造的。,从人力资本的战略重要性和能力独特性可以将企业岗位体系分为特殊岗位、关键岗位、辅助岗位和通用岗位。不同的岗位对员工的需求不同，可以匹配最为合适的用工形式。,战略重要性,能力稀缺性,低,高,普遍,唯一,特殊岗位,关键岗位,辅助岗位,通用岗位,职能1,职能2,职能3,职能4,从哪些方面的改变获得结构效益,改变人力资源管理结构可以获得结构效益,关键岗位,通用岗位,辅助岗位,特殊岗位,战略重要性,高价值,高价值,低价值,低价值,能力独特性,独一无二，掌握核心能力,普遍性,普遍性,独一无二，与核心能力无关,工作方式,以知识工作为主,传统工作、执行性工作,操作性工作,项目性工作,雇佣模式,全日制员工、,合伙人,全日制员工、适用于外包,非全日制员工、,兼职员工、人才派遣、实习生、退休反聘。适用于外包,适用于外包,福利保险,国家规定、高附加福利,国家规定，一般性的附加福利,国家规定,国家规定,薪酬体系,75p(外部竞争性）,绩效、知识付薪,持股,75-50p（外部竞争性）,绩效付薪,50p,工时、绩效付薪,50p,项目任务付薪,激励措施,关注对战略的贡献个人职业发展,培训效果、目标考核、个人职业发展,服从性？,殊项目目标的完成,OUTLINE,序言,HR外包带来的风险效益和遴选标准,HR外包带来的结构效益和遴选标准,从哪些方面的改变获得结构效益,结构效益之一降低商务成本,结构效益之二重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效率,什么样的服务商可以带来结构效益,结论：HR外包服务商的遴选,结构效益之一降低商务成本,源于,财务关系改变的降低,HR,事务外包之前,HR事务外包之后,会计准则要求企业工资、四金、工会经费有约定的归集方式,对于有工资总额限制的企业，工资支出超过计税工资部分，企业需在税后列支,补充福利（补充养老金、公积金、补充医疗、商业保险等）需在企业税后列支,HR外包商可根据约定提供税前列支的：,管理费,劳务费,代缴“社保基金”及住房公积金等 服务费，方便客户会计处理,结构效益之一降低商务成本,源于用工结构优化的降低,难度,对公司重要性,.,最高领导层的助理,.,核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.,工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.,兼职人员就可以完成,.,最好让外部的专业机构完成,通过重要性和难度区分工作,业务变动,正常情况,兼职、非全日制、实习生、短期劳务派遣,派遣、外包给外部专业机构,高峰期,合同工、人才派遣,在高峰期互相帮助,加班,加班,利用外部的专家,培养未来的领导层,在高峰期提供支持,根据工作的特征来安排人,业务分类,社会保险成本比较(工资基数1500.00元/月）,项目,社保,小城镇社保,外劳力,单位缴费金额,555.00,375.00,172.50,占工资数比例,37%,25%,金额每年固定,单位：元/月,商业保险比较,基本项目,个人购买商保,企业购买商保,中介购买商保,意外（每人10万，意外医疗1万）,320.00,173.00,120.00,医疗,不能购买,500.00-600.00,240.00,住院,420.00,上海户籍120.00,非上海户籍400.00,结论：由中介购买以上例举保险比企业购买每人节约500-700元,单位：元/年,结构效益之一降低商务成本,源于HR外包机构保险体系的降低,一、使用社会保险政策差异降低成本,二、利用商业保险的集群效益，获取低保费投入,高保费的保额保障,未采用人事外包方式,结构效益之一降低商务成本,源于HR外包机构跨地区服务网络的降低,人力资源部经理,总监助理,培训开发主管,绩效评价主管,薪酬主管,招聘主管,四金专员,驻甲地人事专员,驻乙地人事专员,驻丙地人事专员,驻丁地人事专员,人事外包后的岗位和投入,人力资源经理,专家中心（变更传统性活动）,招聘、薪酬、培训开发、绩效评价,管理服务商,各地人事服务事务性活动由服务商提供,管理结构改变的隐性效益图,结构效益之一降低商务成本,源于,用工机制灵活的降低,HR,事务外包之前,HR事务外包之后,固定期限合同难以适应业务季节性波动对弹性用工的要求,无固定期限合同企业承受太大的压力,以完成一定工作为期限的合同员工因为对工作无安全感，故对企业很难有认同感,企业人员编制限制,企业特殊关系处理“皇亲国戚”、“元老”等,人员随业务的增减而增减,公司用人进出灵活，不受编制限制，人员进出手续都由派遣公司提供专业化服务，充分行使公司用人自主权,实行“三工（二工）并存、动态转换”，增加竞争性、提高积极性和主动性。（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）简化人事关系处理方式、利用外部力量解决内部问题，增加对员工的激励手段,突破人员编制限制（尤其是母子公司、分公司、办事处等）,结构效益之一降低商务成本,源于服务商综合服务能力的降低,利用专业公司的”一站式”服务能力,服务商降低企业商务成本的判别标准,甄选外包服务商的标准,1、有无人事综合服务能力？,2、是否精通企业HR日常管理事务？,3、合理的用工报酬体系,4、有无结构完善的保险和高性价比商业保险体系,5、有无跨地区服务网络,6、有无从招聘到退工的资源优势,商务成本降低的程度的量化,将不同影响因素对财务的影响核算出来，就能将这些等级进一步量化，从显性商务成本到隐性对商务成本的降低程度有一个量化对比,OUTLINE,序言,HR外包带来的风险效益和遴选标准,HR外包带来的结构效益和遴选标准,从哪些方面的改变获得结构效益,结构效益之一降低商务成本,结构效益之二重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理效率,什么样的服务商可以带来结构效益,结论：HR外包服务商的遴选,结构效益之二,重组HRM流程、提高管理效率,HR,事务外包之前,HR事务外包之后,人事局,劳动局,人才交,流中心,社会保,障中心,职业,介绍所,派出所,商业保,险公司,其他办,事机构,教育局,企业,员工,HR外包商,确认结果,签收资料,提出需求,准备资料,上门收集资料,代办各种手续,制作报告及记录,企业,员工,机构设置,职位描述,汇报关系,维护发展企业组织结构,人员绩效管理,发展人力资源,绩效考评体系设立,绩效考评体系维护,组织各个部门人员考评绩效,薪资体系设立,奖励体系设立,人员甄选规划,人员培训规划,关键继承人计划,人力资源技能规划,职业发展规划,日常事务性管理,人员招聘、激励、保留与离职管理,人力配置管理,考勤管理,薪资核算,人事档案管理,策略性,操作性,高频率,低频率,结构效益之二,组织经营策略的转变,频度,业务策略略性高低,HR,事务外包之前,HR事务外包之后,选择专业外包公司，可以获得更多更好的员工福利选择，让企业在招人和留人更具有竞争力。,例如：为员工增加补充的,商业医疗保险,，员工个人费用支出大为减少，企业成功转移风险，处理更专业,最高支付限额,上年社平工资的4倍,保险公司支付费用,统筹基金支付费用,个人支付费用,未参加商业保险,参加商业保险,起付线,上年社平工资的10%,自付段,共付段,费用,结构效益之二,提高员工满意度,结构效益之二,把握人才供应源、,扩宽人才来源的渠道,HR,事务外包之前,HR事务外包之后,企业使用台港澳及外籍人员，管理程序复杂、繁烦，企业这方面的专业能力往往不具备,自行配备的专业人员无法“满负荷”利用其能力，闲置严重，无规模效益,众多学校、学生鉴别成本太高,学生在学校所学与企业所用之间间距太大，由学生转变为“企业人”时间往往太长,根据企业需要”定制“人才,专业技术人员的“合租”聘用,快捷、省力、省钱,方便管理全球人才,将人才岗前培训提前到学校企业场地延伸,学生工作“上手快”迅速进入角色,专业的人才选拨服务，降低人才鉴别成本,结构效益之二,扩大企业HR管理半径，方便拓展跨地区业务,HR,事务外包之前,HR事务外包之后,公司跨地区业务快速发展，支持性职能如人力资源管理工作成为企业主营业务发展的瓶颈,各地方所得税不同，社保条例 规定不同，对人力资源管理工作要求大大提高,跨地区管理导致HR职能人员产生大量的差旅费，同时也要求增加HR职能人员的人员数量，导致管理幅度、难度增加，人力成本增加,HR外包商可根据约定提供,跨地区服务网络,跨地区专业