保险公司如何做好团队日常制度经营

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做好日常制度经营,目 录,基本法是什么,我省基本法的主要亮点,如何发挥基本法的作用,同业公司基本法比较,基本法运用好的关键要素,组织架构,提佣模式,培育利益,待遇,激励机制,考核,约束机制,血缘关系,1.1,基本法的内涵,基本法是以,血缘关系,为主线，通过,组织架构,、,提佣模式,、,培育利益,三个核心搭建营销队伍基本形态，以,考核,和,待遇,为杠杆，实现扩大组织、充实人力、提升绩效的目标。,基本法的,三大核心,基本法的,两个杠杆,基本法的,一个基础,三个核心组织架构,合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效率，达成团队发展目标。,为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯,组经理,分处经理,处经理,部经理,以两级提佣为基础的全辖提佣,F,B,D,A,C,E,G,处经理,A,分处,直管,职务津贴,三个核心提佣模式,三个核心,培育利益（裂变关系）,为什么引入组织裂变,主管不作为,主管不能为,为下级的发展提供路径,无裂变会导致成本不可控,裂变规则,平级不管辖，血缘不分离，考核待遇有保护,超越才分离，分离不回归,，,组织裂变的作用,形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推动力,有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和职责更加匹配,在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合法的调控手段,薪酬,杠杆,关键导向,激励行为,项目设置,发展组织,提升绩效,鼓励增员,新人,吸引新人加盟；及时业绩提升；,新人津贴,提升新人业绩；新人留存；,新锐奖,成才奖,增员者,增员成为日常行为；提升新人业绩和留存率；,直接增员利益,甄选优质新人；辅导培育新人；提高新人留存；,伯乐奖,，,关键导向,激励行为,项目设置,发展组织,提升绩效,引导培育团队,主管,育成平级团队；,培育津贴,培育主管；,培育奖金,引导专业经营管理团队,提高直辖组的业绩；,各级主管均要经营好直辖组,管理津贴,提高下属团队的业绩；壮大下属团队；提高下属团队业务品质；,职务津贴,鼓励做主管、多育人,组经理特别津贴,关键导向,激励行为,项目设置,鼓励提高个人业绩并长期从业,业务精英,引导部分业务员走精英道路；提高个人业绩；提高业务品质；,展业津贴,各职级人员,提高个人业绩,个人展业年奖,长期从业并提升个人业绩,养老、医疗、意外三大保障制度,考核杠杆,关键导向,影响人群,激励行为,考核指标,发展组织,提升绩效,主管,不断晋升职级发展团队；增加团队有业绩人员；,团队有效人力总数；直管有效人力总数,夯实团队架构,直管各职级主管人数,提升团队业绩,团队累计,FYC,提高团队业务品质,团队综合持续率,提升经营管理能力和执行力,综合测评,加强知识积累和技能提升,培训考试,所有人员（除高阶主管）,提升个人业绩,个人累计,FYC,提高个人活动量,个人累计新单件数,提高个人业务品质,个人综合持续率,，,1.2,基本法的定,位,位和作用,发展组织,充实人力,提升绩效,目 录,基本法是什,么,么,我省基本法,的,的主要亮点,如何发挥基,本,本法的作用,同业公司基,本,本法比较,基本法运用,好,好的关键要,素,素,部经理,处经理,分处经理,组经理,业务主管系,列,列设四档六,级,级,管理关系清,晰,晰,组织管辖关,系,系包括三种,类,类型：,（一）直管关系,(,直辖组,),（二）所辖关系,（三）培育关系,主管在其直管人员中育成下级,和,和平级团队,，,，主管（培,育,育者）与晋,升,升的主管（,被,被培育者）,具,具有培育关,系,系,组织归属和,管,管辖关系简,明,明清晰,新人奖励高,，,，发放时间,长,长,创业津贴,入司前六个,月,月,500,1000/ 400,800,元,前九个月,最,最高：,8000/ 1,万元已累,计,计发放的创,业,业津贴,新锐奖,前十二个月,最,最,高,高：,12000/ 15000,元已发放,的,的创业津贴,已发放的,新,新锐奖,成才奖,同级培育主,管,管,-,培育奖金,+,津贴,跨级培育直,辖,辖组主管,-,培育奖金,培育处经理,第一年,6%,第二年,5,%,以后,3%,培育部经理,第一年,5%,第二年,3%,培育分处经理,第一年,5%,第二年,3%,培育组经理,第一年,10%,培育津贴,培育利益高,培育奖金晋升前,6,个月团队,FYC,的,10%,，,职级,2008,年新标准,考核回算时间,考核回算比例,组经理,2,年,第,1,年,100,、第,2,年,50,分处经理,2,年,全部,100,处经理,3,年,全部,100,部经理,3,年,全部,100,考核回算多,找到千里马,，,一个增员,=,增员奖：前半年,FYC10%+,后半年,FYC6%,伯乐奖：前,12,个月,FYC15%,已领取的增,员,员奖,增员留存利,益,益大,注：即使新,人,人晋升您也,可,可以持续得,到,到回报,主管管理津,贴,贴高,按,FYC,合计数浮动,，,，按不同职,级,级的主管设,级,级差,提高主管最,高,高提佣点数,，,，更富吸引,力,力和竞争力,引导各级主,管,管管好直管,人,人员，同时,中,中、高级主,管,管要管好所,辖,辖团队，持,续,续加强培育,。,。,不同层级主,管,管设级差利,益,益，提升主,管,管向上晋升,的,的动力,级别越高，,收,收入递增！,+,组经理特别,津,津贴,0,（,4,人以下）、,500,（,4,6,人）、,800,（含,6,人以上）元,组经理管理,津,津贴,12%,分处经理的,管,管理津贴（,直,直管）：,15,、,17,、,19,（以,1,万和,5,万为界），,相,相应扣减直,辖,辖组提取部,分,分,处经理的管,理,理津贴：,直辖,17,、,19,、,21,（以,1,万和,5,万为界），,相,相应扣减直,辖,辖组提取部,分,分,所辖：,2,、,5,、,7,（以,8000,和,6,万为界）,部经理的管,理,理津贴：,直辖,19,、,20,、,21,（以,1,万和,5,万为界），,相,相应扣减直,辖,辖组提取部,分,分,所辖：,2,、,4,、,6,、,7, 、,8,（以,3,万、,6,万、,16,万、,26,万为界）,，,强力保护血,缘,缘利益,全省统一管,理,理晋升考核,，,，避免出现,人,人为行政干,预,预行为；,省公司定期,检,检查违规行,为,为，严格尊,重,重血缘，保,护,护血缘利益,，,，维护团队,稳,稳定；,目 录,基本法是什,么,么,我省基本法,的,的主要亮点,如何发挥基,本,本法的作用,同业公司基,本,本法比较,基本法运用,好,好的关键要,素,素,提升绩效,发展组织,扩充人力,基本法是公,司,司经营导向,的,的最直接的,体,体现,1,、发展组织,：,：,发展组织,增员人,鼓励增员,培育主管,晋升条件,业务员走上,主,主管之路,使增员成为,日,日常行为,培育平级团,队,队,业务员走上,管,管理道路,扩充人力,有效人力,举绩率,提高团队成,员,员绩效,减少无绩效,、,、低绩效、,空,空挂人员,2,、扩充人力,：,：,提升绩效,团队：,FYC,人力,持续,率,率,滚动,考,考核,方,方式,团队经营,个人,业,业绩,个人,：,：,FYC,新单,件,件数,持续,率,率,滚动,考,考核,方,方式,提高,个,个人,绩,绩效,壮大,团,团队,实,实力,提高,业,业务,品,品质,培养,业,业务,高,高手,提升,业,业务,品,品质,引导,长,长期,从,从业,3,、提,升,升绩,效,效：,用待,遇,遇和,考,考核,撬,撬动,业,业务,和,和队,伍,伍发,展,展目,标,标的,合,合理,达,达成,，,，鼓,励,励组,织,织扩,张,张和,增,增员,、,、鼓,励,励晋,升,升走,发,发展,之,之路,。,。,3.2,基本,法,法是,有,有效,实,实现,业,业务,发,发展,和,和队,伍,伍发,展,展目,标,标的,核,核心,杠,杠杆,待遇,考核,目,录,录,基本,法,法是,什,什么,我省,基,基本,法,法的,主,主要,亮,亮点,如何,发,发挥,基,基本,法,法的,作,作用,同业,公,公司,基,基本,法,法比,较,较,基本,法,法运,用,用好,的,的关,键,键要,素,素,4.1,同业,竞,竞争,力,力比,较,较,新人,、,、增,员,员利,益,益比,较,较,考核,比,比较,分层,级,级收,入,入比,较,较,初级,主,主管,管,管理,、,、组,织,织发,展,展利,益,益,中高,级,级主,管,管利,益,益,中高,级,级主,管,管组,织,织发,展,展利,益,益,营销,主,主管,惯,惯用,思,思路,：,：即,单,单就,某,某层,级,级某,个,个点,去,去比,较,较。,这是,不,不全,面,面的,4.1,同业,竞,竞争,力,力比,较,较把,握,握要,点,点,对同,业,业公,司,司市,场,场定,位,位的,判,判断,制度,内,内：,综,综合,三,三大,核,核心,、,、两,个,个杠,杆,杆系,统,统比,较,较,制度,外,外：,公,公司,在,在基,本,本法,外,外的,其,其它,资,资源,投,投入,和,和支,持,持,业内,主,主要,寿,寿险,公,公司,的,的组,织,织架,构,构形,态,态（,1/3,）,部,处,分处,组,1,2,3,4,5,7,6,8,国寿,：,：四,级,级架,构,构四,级,级主,管,管,总监,营业部,主任,1,2,3,4,5,6,7,平安,/,新华：,3,级架构,9,级主管,4.2,三个,核,核心,组,织,织架,构,构,业内,主,主要,寿,寿险,公,公司,的,的组,织,织架,构,构形,态,态（,2/3,）,泰康,总监,经理,高级,主,主任,主任,1,2+1,3+1,4+1,+1,+1,人保,寿,寿险,总监,营业,部,部经,理,理,业务,主,主任,泰康,：,：,4,级架,构,构,6,级主,管,管,人保,寿,寿险,：,：,3,级架,构,构,9,级主,管,管,1,2,3,4,5,6,7,8,4.2,三个,核,核心,组,织,织架,构,构,4.2,三个,核,核心,组,织,织架,构,构,业内,主,主要,寿,寿险,公,公司,的,的组,织,织架,构,构形,态,态（,3/3,）,友邦,3,3,1,2,直接,育,育成,间接,育,育成,？,8,级,主,主,管,管,友,邦,邦,层,数,数,职数,/,人数*,资,深,深,总,总,监,监,总,监,监,AM,AAM,业,务,务,经,经,理,理,业,务,务,襄,襄,理,理,业,务,务,主,主,任,任,280,人（主,管,管,60,）,140,人（主,管,管,30,）,80,人（主,管,管,15,）,60,人（主,管,管,10,）,23,63,人（主,管,管,5,）,13,15,人（主,管,管,3,）,4,人（主,管,管,1,人）,4,人（主,管,管,1,人）,见习业,务,务主任,4.2,裂变关,系,系和利,益,益保护,（,（例,1,）,【,关键发,现,现,】,裂变规,则,则与配,套,套的利,益,益保护,，,，均能,实,实现对,组,组织扩,张,张的鼓,励,励；,对于初,级,级主管,而,而言，,平,平安与,国,国寿均,采,采取不,同,同方式,，,，大力,鼓,鼓励初,级,级主管,的,的培育,；,；,就中高,级,级主管,而,而言，,国,国寿对,团,团队裂,变,变的实,际,际利益,保,保护更,充,充分，,更,更有利,于,于中高,级,级主管,培,培育；,平,平安实,际,际利益,保,保护较,弱,弱，但,提,提供回,归,归的预,期,期。,平安：,平,平级即,分,分离，,分,分离可,回,回归,国寿：,平,平级不,分,分离，,分,分离不,回,回归；,平,平级保,护,护期：,2,年,平安,国寿,待遇,恒久（不能降级到业务主管以下）,恒久（条件更严格）,培育出平级团队后：,初级主管利益比例提升,中高级主管利益比例减损,比例基本持平，分离之后略有下降,考核,第一、二个考核期，人力业绩,100,回算；,只有维持考核回算，晋升不回算。,平级,2,年保护期内人力、业绩,100,回算；,晋升和维持均回算。,项目,人保,国寿,待遇,直接及间接培育出的平级团队,直接培育出的平级团队,初级主管培育平级主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理利益,初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，同时获取额外培育利益（培育组经理奖）,中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减损,中高级主管培育初级主管后利益比例持平,，分离之后略有下降,考核,仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期内部分回算人力和业绩,维持考核与晋升考核均保护育成主管利益,，保护期内人力业绩全部回算,初级主管：保护期,6,个月；,前,3,个月,100,回算；后,3,个月,50,回算,初级主管：保护期,2,年；,2,年均,100,回算,中级主管：保护期,1,年；,前,6,个月,100,回算；后,6,个月,50,回算,中级主管：保护期,2,年；,2,年均,100,回算,高级主管：保护期,2,年；,第,1,年,100,回算；第,2,年,50,回算,高级主管：保护期,2,年；,2,年均,100,回算,裂变规,则,则,人保：,平,平级即,分,分离，,分,分离可,回,回归,国寿：,平,平级不,分,分离，,分,分离不,回,回归；,平,平级保,护,护期：,2,年,4.2,裂变关,系,系和利,益,益保护,（,（例,2,）,4.2,裂变关,系,系和利,益,益保护,（,（例,3,）,友邦：平级,不,不分离,，,，分离,不,不回归,，,，平级,保,保护期,为,为,2,年,国寿：,平,平级不,分,分离，,分,分离不,回,回归，,平,平级保,护,护期为,2,年,友邦,国寿,对象,平级分离前：直接培育出的平级团队,平级分离后：无,平级分离前：直接培育出的平级团队,平级分离后：直接培育出的平级团队,时间,平级分离前：发满,2,年，或发到分离时,平级分离后：停止发放,平级分离前：,2,年的保护期,平级分离后：锁定团队恒久发放,比例,平级后利益比例有所降低，且主管职级越,高，降低幅度越大,比例基本持平，分离之后比例略有下降,友邦与国寿的组织裂变原则相同；,在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。,【,关键发现,】,4.3,同业竞,争,争力比,较,较：应,有,有的观,念,念,基本法,是,是实现,公,公司市,场,场战略,和,和队伍,建,建设导,向,向的手段和工具之一,是公司,导,导向型,，,，是不,断,断变化,的,的；,基本法,是,是一个,完,完整的,高,高度关,联,联性的,有,有机整,体,体，应,采,采用全,面,面、系,统,统的方,法,法去解,读,读，不,能,能但从,片,片面的,角,角度去,比,比较；,影响队,伍,伍建设,的,的因素,是,是多方,面,面的，,在,在市场,竞,竞争、,增,增员问,题,题和队,伍,伍稳定,问,问题上,，,，基本,法,法起到,非,非常重,要,要的作,用,用，但,不,不是唯,一,一的决,定,定因素,。,。,平安：,平安,基,基本法,是,是典型,的,的队伍,扩,扩张导,向,向型的,基,基本法,，,，以“,高,高要求,，,，高回,报,报”为,典,典型特,征,征；,在增员,困,困难的,市,市场环,境,境下，,平,平安基,本,本法在,维,维护初,级,级主管,利,利益、,鼓,鼓励中,高,高级主,管,管组织,上,上发展,上,上的不,足,足，会,影,影响其,队,队伍的,有,有效扩,张,张。,友邦：,友邦,基,基本法,以,以强调,队,队伍质,量,量、主,管,管管理,职,职责履,行,行、组,织,织适度,扩,扩张为,主,主要特,点,点；,4.4,同业基,本,本法总,体,体评价,新华：,新华与,平,平安基,本,本法在,队,队伍发,展,展导向,和,和设计,思,思路、,技,技巧上,极,极端类,似,似；,泰康：,以级差,提,提佣为,基,基础的,薪,薪酬模,型,型，一,般,般为寿,险,险公司,市,市场发,展,展初期,，,，鼓励,队,队伍急,速,速发展,时,时所采,用,用。在,队,队伍发,展,展到一,定,定规模,时,时，因,为,为这种,模,模式会,带,带来管,理,理、组,织,织发展,、,、绩效,鼓,鼓励和,成,成本投,入,入上的,系,系列问,题,题，因,此,此为多,数,数公司,所,所放弃,。,。,人保寿,险,险,各层级,主,主管待,遇,遇上,我公司,具,具有比,较,较优势,：,：,我司主,管,管的有,条,条件底,薪,薪上浮,空,空间大,人保高,级,级主管,考,考核条,件,件高，,很,很难晋,升,升和维,持,持,人保管,理,理待遇,的,的业绩,要,要求跨,度,度大，,获,获取高,比,比例（,或,或高金,额,额）的,难,难度较,大,大,基本法,收,收入仅,为,为高级,主,主管收,入,入的一,部,部分，,我,我司高,级,级主管,享,享有基,本,本法外,的,的其它,利,利益,【,对同业,公,公司基,本,本法的,总,总体评,价,价,】,透过比较,，,，我们可,以,以理直气,壮,壮地向营,销,销团队宣,导,导，我司,的,的基本法,在,在市场上,是,是绝对有,竞,竞争力的,。,。,目 录,基本法是,什,什么,我省基本,法,法的主要,亮,亮点,如何发挥,基,基本法的,作,作用,同业公司,基,基本法比,较,较,基本法运,用,用好的关,键,键要素,44,*,资料来源,：,：,基本法运,用,用的关键,角,角色,基本法的,成,成功运用,支公司经,理,理督导,营销员管,理,理岗基本,法,法宣导和,分,分析,讲师组训,日,日常辅导,和,和追踪,各级主管,辅,辅导追踪,45,基本法运,用,用的最佳,切,切入点选,择,择,季度考核,前,前考核预,警,警和考核,后,后分析,季度晋升,表,表彰会,时间,最佳切入,点,点,分类,50%,低绩效人,群,群,30%,中绩效人,员,员,20%,高绩效人,群,群,月度计佣,前,前收入预,警,警和计佣,后,后分析,关键时机,：,：,、月度,计,计佣前收,入,入预警和,计,计佣后分,析,析,收入分析,收入分析,方,方法：,（,1,）主要分,析,析每个月,或,或某一时,间,间段（连,续,续几个月,）,）基本法,给,给主管所,带,带来的利,益,益，通过,分,分析各项,指,指标绝对,值,值和所占,比,比例，分,析,析影响这,些,些指标的,因,因素，从,而,而指导团,队,队主管加,强,强队伍某,一,一方面的,建,建设。,（,2,）晒工资,（,3,）收支预,警,警,最佳时间,点,点（,1,）,个案分析：部经理,，,，职务津,贴,贴较高，,但,但是管理,津,津贴偏低,，,，说明其,直,直辖团队,偏,偏小，战,斗,斗力弱，,因,因此需要,在,在直辖方,面,面下功夫,，,，培养直,管,管业务员,系,系列晋升,组,组经理，,同,同时指导,直,直管组经,理,理向分处,经,经理晋升,，,，在这一,过,过程中，,直,直辖队伍,将,将逐渐壮,大,大，管理,津,津贴水平,将,将逐步提,高,高。收入,分,分析包括,分,分公司层,面,面分析和,支,支公司,/,营销部分,析,析两种，,后,后者分析,更,更加具体,，,，对团队,的,的指导作,用,用更大，,更,更能体现,运,运用基本,发,发开展制,度,度经营的,效,效果。,关键时机,：,：,、季度,考,考核时,考核分析,架构分,析,析,考核分析,方,方法：,（,1,）维持与,晋,晋升所需,条,条件，以,考,考核预警,报,报表找差,距,距。,（,2,）主管系,列,列,架,架构是否,稳,稳定，一,旦,旦其团队,中,中的下级,主,主管出现,降,降级情况,是,是否会导,致,致高级主,管,管的同时,降,降级；,（,3,）业务员,系,系列,晋升对,自,自己的利,益,益，晋升,所,所欠条件,。,。,3,、季度晋,升,升表彰会,最佳时间,点,点（,2,）,最佳分类,点,点（,1,）,排名,姓名,年收入,1,张三,19,万,2,钱七,15,万,398,赵六,6.2,万,399,王五,6.1,万,400,李四,6,万,1399,1.3,万,1400,1.2,万,1999,郭九,1.1,万,2000,彭十,0.91,万,确定三类绩效,群,群体,1,、根据分,公,公司营销,员,员的收入,水,水平确定,公,公司的三,类,类绩效群,体,体（假设,分,分公司有,2000,人）,2,、分析公,司,司的高绩,效,效、中绩,效,效和低绩,效,效群体的,特,特点，提,出,出针对性,的,的辅导方,案,案。,3,、实施针,对,对性辅导,方,方案，并,在,在实施中,不,不断完善,方,方案。,Introduction,Strategy,有效激励,个性辅导,制度经营,教育训练个性化辅,导,导,会报管理,有,有效激励,活动管理,销,销售支,持,持,根据三类,群,群体进行,差,差异化管,理,理,最佳分类,点,点（,2,）,教育训练,共性：专,家,家门诊、,案,案例教学,、,、专题讲,解,解、角色,扮,扮演、实,战,战演练、,表,表达能力,训,训练,个性,高绩效人,群,群：高手,座,座谈,高绩效人,群,群：,实战观摩,、,、话术背,诵,诵,低绩效人,群,群：问题,解,解决式教,学,学、陪访,辅,辅导、话,术,术背诵,教育训练,个性化辅,导,导,个性化辅,导,导是通过沟通、示,范,范等方式一,对,对一的帮,助,助业务员掌握技巧和调整心态的过程,它包含了训练、指,导,导和评估的含义。,持续坚持每周至少一次早会基本法制度宣导，使基本法宣导,规范化、常态化。,每周至少一次考核预警追踪，建立有效人力追踪机制，建立健全责任追踪体系，针对低绩效人群重点追踪。,宣导常态化,追踪周期化,省公司一直致力于开发并完善考核收支预警系统，各支公司应充分利用省公司以及市公司的技术资源，各公司自身也可以对追踪流程进行合理设计，最终达到提高考核预警追踪的效果。,工具系统化,5.3,基本法运,用,用的关键,环,环节,学好基本,法,法,宣导基本,法,法,运用基本,法,法,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITHI MEANA VISIONOFGOODONECHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TOSEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESSOFOBSTACLES. BY FAITHI BYFAITH,