物流概论供应链

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本次课主要内容,第一节 供应链的基本概念,第二节 供应链管理的内涵,第三节 供应链管理的内容,第四节 供应链运作模式,第五节 供应链业务流程再造,第六节 供应商选择问题,第七节,供应链物流系统的规划,2,21,世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。,供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,第一节 供应链的基本概念,一、供应链的定义,二、供应链的产生,三、供应链管理的发展阶段,四、供应链管理的发展趋势,4,5,一、供应链的定义,供应链,(Supply Chain),是指,围绕核心企业,，通过对信息流、物流、资金流的,控制,，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个,有机整体,的,功能网链结构,。,供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者,物料管理,供应链管理,流入物流管理,流出物流管理,6,供应链的特征,企业间的集成化流程运作；,结点企业众多而类型不一；,供应链的网链结构复杂性；,供应链的网链关系复杂性：,竞争与合作程度、合作关系层次,供应链的结构具有动态性：,需求在变、供给在变、成员关系在变,供应链网络结构的交叉性；,面向用户需求规划供应链；,结点企业间存在供需关系；,上下结点企业同步化运作：,协调同步化、产销均衡化,依靠网络化技术共享信息,。,汽车行业供应链,材料,制造,销售公司,法人,消费者,加工,加工,材料供应,加工,行业销售,食品水产行业供应链,产地,生产,批发,零售,消费者,专用业务网,加工,加工,材料供应,行业增值链,加工,加工,国际调配,因特网,日用杂货,行业供应链,材料,生产,行业,地域增值链,销售,批发,业务,零售,消费者,产品零件,加工,家电行业供应链,材料,一般零售,批发销售公司,消费者,系列零售店,销售公司,生产,材料供应,加工,加工,加工,建筑行业供应链,建筑专家（调查、计划、设计、监理）,工程承包（设计、施工、监理）,行业管理协会,用户蓝图,第一承包,器材厂家,建材厂家,建材批发,第一承包,医药行业供应链,原料,制药,批发,药店,医院,消费者,运输,行业增值链,包装管理,委托生产,13,二、,供应链的产生,传统纵向一体化运作模式的不足,最大限度占有市场分额,牢牢控制用于生产经营的资源；,在企业的运作模式上，采用了,“,高度自制,”,的策略。,纵向一体化模式的主要弊端,增加企业的投资负担；,丧失市场开发的时机；,从事不擅长业务活动；,每项业务都直接面临众多竞争对手；,?,管理思想与组织模式的转变,14,横向合作联盟的运作模式,80,年代中后期，企业管理中形成,横向一体化,管理热潮,将原有的非核心,业务外包,(Outsourcing),出去；,自己集中资源发展,核心能力；,通过共同的市场利益和业务结成,战略联盟。,纵向一体化,横向一体化,Vertical Integration, Horizontal Integration,大而全小而全,分散网络化制造,封闭式,开放式,的设计、开发与生产,供应链管理,横向合作联盟的代表,15,企业运作模式变革,供应链管理产生,供应链,快速反应,供应具有柔性,顾客化定制生产,与最终需求同步生产,控制供应链流程,集成的合作伙伴能力,全面应用电子商务,并行的产品开发,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代,2000,年,制造资源计划,(MRPII),推动式系统,根据需求订购物料,减少安全和周转库存,MPS,依赖于相关订货,计划和可靠的预测,通过变动对供应商,需求实现柔性,精细生产和精细供应,消除浪费,库存,在制品占用最小,成本在供应链上透明,多技能员工,减少工件排队,调整转换时间很短,多品种小批量生产,每一个阶段连续改进,准时生产制,(JIT),拉动式系统,来自最终用户的,固定需求量,生产能力与需求匹配,固定的生产协作单位,柔性的制造系统,经济生产批量很小,供应商提前期很短,三、供应链管理的发展阶段,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980,传统的供应链,用户需求,零售商需求,分销商户需求,总装需求,拉动,推动,推动,推动,几个星期,几个星期,几个月,几个月,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990,精细供应链,用户需求,看板,看板,看板,拉动,拉动,拉动,拉动,3-5,个星期,5-7,个星期,几个月,几个月,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1995,集成化的敏捷供应链,用户需求,总体的用户需求,全球物料,计划系统,推动式计划,拉动,拉动,拉动,推动,一个星期,一个星期,2,个星期,几个月,库存信息,库存信息,库存信息,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,2000,用户化的敏捷供应链,单个的用户需求,Internet,信息系统,用户需求,拉动,拉动,拉动,四天,一天,几个星期,拉动,20,四、供应链管理的发展趋势,由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。,电子化供应,链,电子供应链是指应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动，以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道。,全球化供应链,全球化供应链是指在全球范围内组合供应链，它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。,21,敏捷,化供应,链,在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。,绿色化供应,链,是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式， 它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。,第二节 供应链管理的内涵,一、供应链管理的概念,二、供应链管理的理念,三、供应链管理关键决策,四、供应链管理的范围,22,23,一、供应链管理的概念,借助,信息技术和管理技术,，将供应链上业务伙伴的,业务流程相互,集成,，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的,全过程,，在提高,客户满意度,的同时，降低,供应链系统,的运作总成本，提高各企业的效益。,把供应链中所有结点企业看作一个有机整体 ；,采用合作共盟的思想和方法 ，而不是简单的连接；,不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；,供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统；,供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员 ；,重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；,拉动,:“,从需求市场到供应市场” 而不是传统“从采购到销售”,。,24,二、供应链管理的理念,纵向一体化 横向一体化,单一的面向职能管理 面向供应链的过程管理,产品管理 顾客管理,单纯重视物质管理 既重注物质管理又注重信息管理,企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理,简单的多元化经营 核心竞争力管理,重视实有资源管理 虚拟资源的运用,所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。,25,三、供应链管理关键决策,供应链,业务流程,供应链,管理要素,供应链,网络结构,3.,这些流程应进行何程度的集成管理,1.,谁是供应链关键成员,应联结谁的流程,2.,哪些流程应与关键的供应成员进行联结,产品开发,业务流程,供应链组织,需求,效率,供需协调论,资源整合论,劳动分工论,JIT/LP,MRPII/ERP/TOC,TQM,、,BPR,、,VMI,协调与合作,26,四、供应链管理的范围,按照运作管理的可视性,(,或范围,),分为四类：,1.,企业内部物流链管理,企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；,关注企业内部资源的调配 ，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调,。,订单管理,生产管理,库存管理,采购管理,市场预测,售后服务,销售,/,分销,质量控制,供应链管理、优化、决策、计划、执行,财务管理、成本控制,人力资源管理,信息集成,27,2.,上下游供需关系管理,实现上下游企业的有效供需协调,结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元,企业内部,供应信息,/,工作流,/,增值流,需求信息,/,订单流,/,资金流,资金流出 生产运营与控制,(,工作流,/,资金流,),资金流入,供,应,市,场,需,求,市,场,车间,1,车间,2,车间,n,扩展型企业,28,扩展企业的定义,一个概念性的组织单元或,系统，它考虑一个产品制造中的所有参加者。扩展企业的意义在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合，极大地丰富利用供应链合作伙伴的专家技能和知识以增进新产品设计的机会。,紧密合作实现最大化的利润分配,扩展企业模型,工艺路线设计,装配设计,产品和工艺设计,制 造,MRP,、,MRPII,JIT,、,OPT,生产计划与控制,CAD,CAM,市场营销与销售,供应商,用 户,供应,管理,合作设计产品模式,用户驱动的设计,用户订单,执行与控制,基本思想：,横向思维,战略联盟,资源扩展共享,核心能力,竞争性合作,用户驱动,同步化运作,群体与工作流,29,3.,动态联盟供应链管理,动态企业联盟,(,或虚拟企业,),在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品,(,服务,),而由多家企业相互联合形成的合作组织；,通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能,。,关键,业务,改善,集成,解决,方案,新的,业务,过程,产品开发生产,有效配送,/,分销,业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作,市场策略和客户服务,订单管理和执行,产品补货、销售,/,服务,可选择,的渠道,产品市,场分析,分销链,响应,销售,策略,资源,获取,策略,配送,中心,零件,供应,商,客户,制造,商,分销,商,销售,商,门店,销售,数据,处理,客户,信息,收集,在质量、成本和效率等方面的改善 收入、利润的增长,原材料,零部件,产品匹配,原料,供应,商,产品,联合,开发,30,4.,全球网络供应链管理,生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；,以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；,灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。,其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。,原材料,原材料,零部件,零部件,元件,组装,分包,组装,生产,配置,装配,半成品,配套,作业,DC1,DC2,DC3,DC4,产品,配送,客户,1,客户,2,客户,n,材料原件 半成品 最终装配 配送中心 全球客户,第三节 供应链管理的内容,一、物流网络职能管理,二、物流信息流的管理,三、供应链的流程管理,31,32,可以归结为,:,对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。,正向供应链,供应链网络规划,物流网络设计,业务流程设计,合作伙伴选择,合作关系管理,回收与,拆卸,采购与,供应,运输与,配送,分销与,需求,生产,作业,仓储与,库存,零件,再造,材料,再生,供应链集成化组织与绩效评价,基于,Internet,的全球信息网络集成与共享,信息网络 企业资源计划 计划与控制系统,集成的同步性计划与控制,生产管理,仓储管理,运输与配送,包装方式,库存管理,装卸,搬运,33,一、物流网络职能管理,创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；,协调物流与制造作业，实现同步化运作；,提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；,提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。,二、物流信息流的管理,收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；,关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。,34,三、供应链的流程管理,七项关键流程：,客户关系管理、需求,/,供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理,(,全球供应链论坛,Global Supply Chain Forum),供,应,链,业,务,流,程,客户关系与客户服务管理,退货和废旧回收逆向物流,需求,/,供给管理,订单执行管理,生产流管理,采购和供应商关系管理,产品开发与面市化,信息流,制造商,产品流,物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层,供应商,第一层,供应商,用户,消费者,/,最,终用户,35,供应链关系的管理,客户关系管理（,CRM,）,改善与顾客的关系,最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。,供应商关系管理（,SRM,）,致力于改善与供应链上游供应商的关系,实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系 ，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度,36,第四节,供应链运作模式,一、竞争的优势与运作模式,二、推动式与拉动式供应链,三、集中性与分散性供应链,四、精细化与敏捷化供应链,五、定制化供应链,37,一、竞争优势与运作模式,一、影响竞争优势的因素,成本低廉性,质量可靠性,应变灵活性,交货时间短,定制程度高,资源环保性,竞争优势举例,：,成本低？,差异化？,反应快？,W-mart,：成本,Dell,：合理价位提供个人化产,品，等待一周,Compaq,：选择、服务、及时,7-11,：便利、新鲜、品种丰富,38,二、运作模式变革的动因,需求拉动运作策略的变革,以,3C,为特征的竞争环境,运作模式的变化,影响因素,价格,质量,品种,交货期,信誉,环保,竞争方式,基于成本竞争,基于质量竞争,基于柔性竞争,基于时间竞争,基于服务竞争,基于环境竞争,典型的供应链模式,推式供应链,精细供应链,集成式供应链,敏捷式供应链,定制式供应链,绿色供应链,39,技术推动运作模式的变革,机械化技术支持推动式供应链运作,福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产,信息化技术支持精细化供应链运作,日本丰田汽车、准时运作模式（,JIT,）,实现产销平衡，尽可能地根除库存,计算机网络支持集成式供应链运作,计算机、信息网络和现代组织技术相结合,集成式供应链,互联网技术支持敏捷式供应链运作,集成,ERP,支持定制式供应链运作,绿色制造技术支持绿色供应链运作,40,二、推动式与拉动式供应链,一、推动式供应链,一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；,传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；,强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。,供应商,制造商,分销网络,批发商,零售商,消费者,推动源点,制造商,零售商,产品,市场需求,定单,生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；,依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；,为了应对不缺货而设置大量的安全库存；,服务水平下降，缺货和积压并存；,订货提前期长，容易出现过时滞销损失。,41,二、拉动式供应链,以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点 ；,供应商,制造商,分销网络,批发商,零售商,拉动源点,消费者,拉动式供应链,制造商,零售商,产品,市场需求,当期需求信息,拉动式运作,42,推动式与拉动式的比较,推动式运作,拉动式运作,反应能力,较差,较好,库存过时的风险,较大,较小,库存水平,较大,较小,提前期,一般较大,一般较小,服务水平,一般较低,一般较高,对提前期长的产品支持,好,差,运输和制造的经济规模,较高,较低,43,三、推拉式供应链,上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式,推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”,优点：,降低库存与物流成本；,增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；,实现规模生产和规模运输；,缩短交货提前期，提高快速反应能力；,降低需求不确定性，减小企业经营风险；,实施难度相对不大，具有可行性。,最终客户,推动方式,基于历史预测生,产和补充零部件,拉动方式,根据最终客户准,确需求装配产品,原材料,推拉,边界,44,传统电脑生产商的运作模式：,备货式生产（,Make to Stock,）,问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求,根据长期预测确定需求量,原,材,料,供,应,商,最,终,用,户,生产,装配,制造中心,配送中心,商 店,制,造,Push,推动式,成品,库存,成品,库存,成品,库存,45,Dell,电脑生产商运作模式：,采用推拉供应链模式,总体预测、模块化制造、延迟装配策略,原,材,料,供,应,商,最,终,用,户,生产,装配,制造中心,配送中心,商店,零件库存根,据预测生产,推动,根据需求和装,配线能力生产,客户需求牵引,没有成品库存,46,三、集中性与分散性供应链,一、供应链采购的集中与分散,分散采购模式,市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式,程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求,很难形成规模经济效益,集中采购模式,企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货,成本优势，运营优势，战略优势,47,二、供应链库存的集中与分散,分散式库存系统,集中式库存系统,制,造,商,配,送,中,心,零售商,零售商,零售商,成品,库存,e.g.,：日用百货的零售品库存,制,造,商,配,送,中,心,零售商,零售商,零售商,成品,库存,e.g.,：大件家用电器或创新性产品的零售品库存,48,集中与分散效果,某企业生产甲、乙两种产品供应,A,、,B,市场，要求不缺货水平,97%,（查正态分布表知,Za,=1.9,）。,订货提前期,1,周，订货费,K=100,元,/,次，单位库存成本,H=0.3,元,/,周。,统计过去,10,周的市场需求如下表 ：,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,市场,A,甲产品,133,145,137,138,155,130,119,158,140,145,乙产品,60,52,55,47,50,52,52,60,55,57,市场,B,甲产品,143,132,139,136,122,144,114,151,127,142,乙产品,45,50,52,55,59,48,50,45,47,49,试,考虑这两个市场以“各自库存”和“集中库存”两种情况，分别计算甲,、乙两种产品,的安全库存、经济订货批量和平均库存量。,49,数据统计分析：针对“分散”和“集中”，计算各产品的期望和标准差,市场,产品,平均需求,D,需求标准差,D,市场,A,（分散）,甲,140,11.56,市场,A,（分散）,乙,54,4.22,市场,B,（分散）,甲,135,11.30,市场,B,（分散）,乙,50,4.40,总计（集中）,甲,275,18.68,总计（集中）,乙,104,2.83,50,计算经济订货批量,Q=,，安全库存,SS=,和平均库存量,=SS+Q/2,市场,产品,平均需求,D,经济订货批量,安全库存,平均库存,市场,A,分散库存,甲,140,306,22,175,市场,A,分散库存,乙,54,190,8,103,市场,B,分散库存,甲,135,300,21,171,市场,B,分散库存,乙,50,183,8,100,市场,AB,集中库存,甲,275,428,35,250,市场,AB,集中库存,乙,104,263,5,137,集中库存降低了安全库存和平均库存，产品甲集中仓储比分散的平均库存减少,39%,，产品乙集中比分散的平均库存减少,48%,51,三、供应链配送的集中与分散,集中型配送：,一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策,分散性配送：,分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策,集中配送,分散配送,决策中心的数量,集中指挥，可能只有一个决策点,授权管理，决策点至少两个以上,决策效果有效度,分销链网络系统的整体最优化,分销链网络系统的局部最优化,多组织实施难度,多组织下共同决策，较难实现,多组织下自行决策，容易实现,信息共享的难度,容易实现信息的集成与共享,信息的集成与共享比较困难,客户的服务水平,高于同等数量库存的分散型,同等库存数量下服务水平较低,库存数量的水平,低于相同服务水平的分散型,相同服务水平下库存数量较高,需求预测的精度,平滑需求波动，预测精度较高,分散预测再汇总，预测总体误差大,订单的牛鞭效应,较小,较大,52,配送方式,直接运输配送,直接运往顾客,不经配送中心,通过仓储配送,仓库保持库存,根据顾客所需从仓库向顾客配送,直接转运配送,仓库为配送协调点，不是储存点,产品到达仓库，然后转运往顾客,库存期不长于,12,小时,制造厂家,配送,中心,客,户,直接运输配送,转运配送,53,通过仓储配送,货件并合,货件拆解,厂家,A,厂家,B,厂家,C,并合仓库并单运输,客户,A B C,厂家,客户,II,A B C,客户,I,A B C,客户,III,A B C,货件包装,拆解仓库,运输包装,商业包装,54,直接转运配送,流通集散,在途并装,厂家,A,厂家,B,厂家,C,物流中心交叉收货,客户,II,A B C,客户,I,A B C,厂家,A,厂家,B,厂家,C,物流中心,存储区,D,产品,客户,I,A B C D,客户,II,A B C D,整车运输,整车,配送,整车运输,整车,配送,55,直接转运和仓储配送的区别示意图,存储保管,托盘拣货,接收作业区,发运作业区,入,库,保,管,仓库补货,集货 理货 打包,交叉收货,整,车,整,车,整车,整车,直送主要商家,装箱,集货 理货 打包,发运作业区,56,配送方式优缺点比较,配送方式,优点,缺点,直接运,输配送,节省了物流中心的运营成本,交货提前期缩短,分销渠道中的产品库存小,没有货物集聚，无法利用风险分担,零担运输可能增多，运输成本高,通过仓,储配送,货物集聚，利用风险分担,多产品组合一起并单配送,运输整车性程度提高,库存持有成本提高,交货提前期将延长,直接转,运配送,无仓库保管成本,多产品组合一起并单配送,运输整车性好且交货期短,配送中心运作管理难度高,配送中心运作计划很关键,物流运作的信息化投资大,57,四、精细化与敏捷性供应链,一、精细供应链,源于精细生产，采用准时制生产方式,准时生产方式（,Just In Time,，,JIT,）,日本丰田汽车公司从,20,世纪,60,年代开始推行；,旨在消除生产过程中各种浪费；,运作特点：前道工序按计划生产、向下推动供给后道工序继续加工 后道工序根据生产需要到前道工序提取自己所需的在制品 。,精细生产方式（,Lean Production,）,美国,MIT,的,John Krafoik,教授根据准时生产方式提出精细生产方式；,“精”,是指精简、质量高；,“细”,是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；,一句话概括：,消灭浪费，创造价值。,58,精细生产方式与大量生产方式比较,大量生产方式,精细生产方式,产品特点,标准化品种单一,品种规格多样系列化,工艺装备,专用,高效,昂贵,柔性高,效率高,劳动分工,细致，简单而重复,较粗，多技能而丰富,操作工人,不需专门技能,多技能,库存水平,高,低,制造成本,低,更低,产品质量,高,更高,权责分配,集中,分散,59,精细化供应链,核心：,尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。,功能特征：,供应链结构简洁,面向定单的同步性运作,企业间的工作流集成,企业间的分工与合作关系,动态联盟的协同组织,采购与供需协调性,基于因特网,/EDI,的电子业务模式,开放式的企业信息系统,60,敏捷供应链,源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间,敏捷制造模式（,Agile Manufacturing,，,AM,）,美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念,面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化,强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作,敏捷思想立足于对产品市场的综合分析,不断全面协调与提高企业各项职能,敏捷制造强调“,竞争,合作,协同,”,61,敏捷性供应链,以变化的需求为,出发点,以缩短产品开发的周期和物流周期为,目标,以柔性生产技术为,特点,由具有核心竞争力的企业整合而成的,虚拟企业,(Virtual Enterprise),或,动态联盟,敏捷供应链的功能特征：,市场的快速响应性,信息集成与共享性,拟实的动态模拟性,动态合作联盟组织,流程的动态集成性,敏捷物,流模式,虚拟,组织,网络,通讯,流程,一体化,市场,响应性,ERP,系统,JIT,生产,JIT,物流,需求,管理,62,敏捷供应链与精益供应链的区别,敏捷供应链,精益供应链,竞争战略,时间领先,成本领先,供应目标,快速响应市场需求、最大化客户满意度,最小化供应链成本,关注重点,利润率高，要求有效,利润率低，要求高效,需求特征,市场需求难以预测,有历史数据，可以预测,库存策略,生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产,JIT,生产，追求零库存,伙伴选择,敏捷性、柔性、质量水平、协调能力,成本、质量水平,生命周期,短,较长,生产方式,多品种、小批量,少品种、大批量,组织形式,虚拟企业、动态联盟,企业长期合作、战略合作,人力资源,敏捷型员工,专业分工、个人操作技能,63,五、定制式供应链,一、客户订货分离点类型,客户订货分离点,(Customer Order Discoupling Point, CODP),：,指生产经营活动中由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭,。,按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：,供,应,制,造,企,业,顾,客,设计,采购,加工,装配,销售,按订单销售（,STO,）,按订单装配（,ATO,）,按订单加工（,FTO,）,按订单采购（,BTO,）,按订单设计（,ETO,）,64,存货型生产与订货型生产的主要区别,项 目,存货型生产,订货型生产,市场需求,可以预测的需求,难以预测的需求,产品特点,标准产品,无标准产品，大量的变型产品与新产品,主要目标,大批量生产,按用户要求生产,产品成型,较早，一般是接到订单之前,较晚，在接到订单之后,定价策略,价格事先确定,订货时才确定,交货期,不重要，由成品库随时供货,很重要，订货时协商决定,库存类型,多为产成品,多为半成品,设备选择,多采用专用高效设备,多采用通用设备,人员配置,专业化人员,多种操作技能人员,65,二、大量定制式生产模式,大量定制,=,大规模,+,定制化,大量生产,大量定制生产,焦点,通过稳定性和控制力取得高效率,通过灵活和快速响应来实现多样化和定制化,目标,以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务。,开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得到自己想要的产品。,关键特征,稳定的需求,统一的大市场,低成本、质量稳定、标准化的产品和服务,适合开发周期长的产品,适合生命周期长的产品,分化的需求,差异化的细分市场,低成本、高质量、定制化的产品和服务,要求缩短产品的开发周期,适合生命周期短的产品,利润模式,通过规模效益获得利润,通过对满足客户定制化需求的不同产品进行差别定价获得利润,66,大量定制的途径,产品维和生产过程维的匹配,（,1,）模块化是关键,模块化构件的大量生产，实现规模经济,模块化构件组合成不同的产品品种和系列，实现范围经济,模块化构件配制成众多产品，实现定制化,（,2,）延迟化是策略,生产过程维,大量生产,定制生产,产,品,维,通用,部件,规模经济,效率低下,定制,部件,库存积压,范围经济,67,三、即时大量定制供应链,（,Instant Mass Customization,）,即时大量定制,=,即时化,+,大规模,+,化定制,目标,：,运作策略：,即时定制,高,低,低,长,短,成本,顾客定制,高,提,前,期,原材料,采购,顾客差异需,求的定制点,标准化通,用化成产,最终产品,生产、包装,客,户,定制化需求信息,通用化过程,定制化过程,推动阶段,拉动阶段,第五节 供应链业务流程再造,一、,流程再造的定义,二、流程再造的本质,三、流程再造方法,四、流程再造：获取供应链竞争力之路,五、业务流程再造实施步骤,68,69,一、,流程,再造的定义,BPR：,Business Process Reengineering,或,Business Process Redesign,我国的译法：,业务流程再造,业务流程,重组,企业再造工程等,哈默和钱辟的定义：,BPR,是对企业业务,流程,(,Process,),进行,根本的,(,Fundamental,),重新思考和,彻底的,(Radical),重新设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的,显著,(,Dramatic,),改善。,70,关键词：,根本,彻底,显著,流程,面向业务流程,：,BPR,关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部围绕业务流程展开。,“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动；,传统组织注重,“,职能分工,”,与层级管理机制；,BPR,强调流程观念，打破职能界限，直达客户。,根本性反思,：对长期经营所遵循的分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等基本信念进行重新思考。,为什么要做这件事？,为什么要这样做？,能否不这样做？,应当怎样做？,现有的准则是否有存在的必要？,彻底性重新设计,：,追根溯源，对流程进行重新构造，而不是改良或调整；对既定的现存事物不是肤浅的调整，而是抛弃现有业务流程和组织结构，创造全新的方法。,不是原有流程的修修补补；,要打破常规和旧的框框；,要抛弃旧的结构和程序；,一切从零开始,.,绩效显著改善,：,BPR,寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善，重组就要使企业业绩有显著增长，质的飞跃。,这是,BPR,最求的目标，也是对业务流程实施变革的结果。,重视信息技术：,没有,IT,支持，,BPR,不可能取得突破性进展。,BPR,实现先进信息技术与管理模式的最佳匹配。,信息,技术,71,二、流程再造的本质,从职能管理转向业务流程管理,流程再造的出发点是,顾客需求,而不是上司,注重整体流程最优的系统思想,充分授权发挥每个人在整体流程中的作用,面向客户和供应商整合企业业务流程,组织依流程而定而不是流程随组织而定,流程再造的对象是,业务流程,，而不是组织结构,流程再造需要,信息技术,，但不等于自动化,信息资源的一次性获取与共享使用,流程再造的目标是,绩效的飞跃,主要任务是对流程进行,根本性反省，彻底再设计,适用于各类企业，不只是困境企业,72,三、流程再造方法：,废除,(Eliminate),：,删除无效作业，减少非增值活动,过量的生产与供应,重复任务,等待时间,运输、转移和移动,过量的库存,过度的控制,简化,(Simply),：,简化所有过于复杂的环节,形式,程序,沟通渠道,技术,整合,(Integrate),：,集成功能，使流程流畅、连贯,工作与职责,职能部门与团队,客户,供应商,改变,(Change),：,对活动之间的关系进行重新处理,改变活动顺序,改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业,自动化,(Automate),：,应用,IT,加速流程运行质量,乏味工作,数据采集,数据传输,数据分析,73,四、流程再造：获取供应链竞争力之路,供应链组织是依赖各种流程而运作的,业务流程从根本上影响供应链组织的竞争力,业务流程决定组织结构,组织结构决定管理制度,管理制度决定企业文化和价值,活动的组织方式,按活动的相近性，将从事相同活动的人合在一起,职能制,按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起,团队,业务流程,文化和价值,组织结构,管理制度,74,案例：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止,业务流程被不同的部门所分割,顾客,销售员,财务,销售核查,仓库物流控制,生产计划,生产部门,订单,订单,订单,出货单,待生产单,生产单,产品,产品,75,采购部,供应商,仓库,财务部,采购订单,采购订单副本,贷物,收贷单,发票,货款,接收采购部送来的,采购订单副本,、仓库的,收货单,和供应商的,发票,核对“三证”符则付，不符则查，查清再付,案例：福特汽车公司应付帐款部门,重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用,重组前的业务流程,76,发送采购订单电子数据,采购部,供应商,仓库,财务部,中央,数据库,采购订单数据,贷物,收贷确认,电子付款,工作任务：,重,构前,：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的,14,项数据,重构后,：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码,3,项数据,员工人数：,重构前,：负责应付帐款的人员,500,多人，计划裁员,20%,重构后,：负责应付帐款的人员,125,人，实际裁员,75%,工作难度：,重构前,：订单与验收单难以吻合,财务与业务数据难以一致,重构后,：订单与验收单自然吻合,财务与业务数据完全一致,重组后的业务流程,77,案例：戴尔计算机的再造流程,直销模式：无成品库存,新的流程：供方管理库存,订单,信用卡,公司,付款单,取件,货款,顾客,销售员,会计部,生产部,仓储,供应商,刷卡,工作单,款,产品,产品,产品,运输商,补给,销售信息,78,五、业务,流程再造实施步骤,1.,设立共识目标和造势,2.,分析与诊断流程增值,3.,重新设计供应链结构,4.,业务流程试点与转换,5.,业务流程的愿景评测,英国著名流程再造专家乔,.,佩帕德和菲利普,.,罗兰关于流程的五阶段模式,第六节 供应商选择问题,79,供应商评估流程,评估指标设置,案例：供应商选择,80,比较新旧,供应商,反,馈,修改评价,标准,反馈,第,1,步 明确问题,因素分析,明确公司经营战略,明确物流运作模式,第,2,步 确定目标,目标分解,建立供应商选择的指标体系,确定评价指标的标准和权重,第,3,步 收集资料,数据统计,成立评价小组，收集供应商信息,对供应商属性指标进行数据统计,第,4,步 分析研究,建立模型,选择供应商评估模型,对供应商各项属性指标进行评价,第,5,步 综合评价,方案排序,指标聚类分析,评定供应商的等级与排序,第,6,步 供应商选择,合作决策,满意否,供应商评估流程,81,目标层,准则层,指标层,选择优秀的供应商,O,成本,U,1,质量,U,2,信誉度,U,4,R&D,U,6,外部环境,U,7,市场报价,V,11,数量折扣,V,12,物流费用,V,13,合格品率,V,21,质量认证,V,22,T,Q,C,实施,V,23,订货提前期,V,31,交货准确率,V,32,柔性订货能力,V,33,同行中声望,V,41,客户满意度,V,42,标准化程度,V,51,先进信息系统,V,52,信息管理能力,V,53,技术开发能力,V,61,新技术学习力,V,62,地理位置,V,61,关税税率,V,62,汇率稳定性,V,61,政治稳定性,V,62,交货期,U,3,信息化,U,5,评估指标设置,TQC,是指“产品和服务质量满足顾客需求”，,TQM,则是指“大质量综合满足顾客及相关方需求”。总体来说就是,TQM,的要求更加严格。,82,案例：,供应商选择,某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种零件,年需求量为,10000,件,有三个供应商可以提供该种零件：,价格不同,零件质量不同,交货提前期不同,采购批量不同,缺陷处理成本,6,元,仅按零件价格排序,按价格,+,质量水平排序,供应商,价格,(,元,/,件,),合格,品率,提前期,L,(,周,),采购批量,(,件,),A,9.5,88%,8,2500,B,10.0,97%,11,5000,C,10.5,99%,1,200,供应商,缺陷率,缺陷量,(,件,/,年,),缺陷处理成本,(,元,),质量成本,(,元,/,件,),价格,+,质量成本,(,元,/,件,),排名,A,12%,1200.00,7200.00,0.72,9.50+0.72=10.22,2,B,3%,300.00,1800.00,0.18,10.00+0.18=10.18,1,C,1%,100.00,600.00,0.06,10.50+0.06=10.56,3,83,按价格,+,质量水平,+,交货时间排序,每周零件需求数量的标准差,=80,安全,库存,(,a,=95%,，,Z,a,=1.64),再考虑与零件库存有关的维持费用,，按库存价值的,25%,计算,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,供应商,C,最有优势，最后选择供应商,C,为供应链上的合作伙伴。,供应商,价格,(,元,/,件,),质量成本,(,元,/,件,),交货期成本,(,元,/,件,),总成本,(,元,/,件,),排序,A,9.50,0.72,0.43,10.65,2,B,10.00,0.18,0.76,10.94,3,C,10.50,0.06,0.06,10.62,1,供应商,安全库存,安全库存价值,(,元,),订货批量库存价值,(,元,),预防缺陷库存价值,(,元,),实际总库存价值,(,元,),维持费用,(,元,),单位零件成本,(,元,/,件,),A,371,3525,11875,1848,17248.00,4312.00,0.43,B,435,4352,25000,881,30233.00,7558.00,0.76,C,131,1378,1050,24,2452.00,612.00,0.06,第七节,供应链物流系统的规划,一、供应链系统设计的指导思想,二、供应链系统的结构,三、供应链系统的规划目标,四、供应链系统的规划原则,五、供应链运作屋结构模型,六、供应链系统规划的层次,七、供应链系统构建策略,一、,供应链系统设计的指导思想,根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。,按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。,根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。,产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。,对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。,实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。,采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,86,供应链网络结构特征：,层次性,：,供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链