第三章_科学决策

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学 版权所有：邢以群,管 理 学,Management,第,三,讲 决策,回顾：管理思想的演变,管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。,随着社会经济的发展，在西方形成了经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想等流派,要搞好管理，就要深刻领会各种管理思想的精华，借鉴他人的思想，结合自身的实际情况，创造出独特的管理思想与方法,。,回顾：21世纪的管理,21世纪是一个变化莫测的时代，对于人类而言是一个崭新的时代，需要根据新的规则来面对；,新的规则的形成有赖于创新，而创新的基础是学习。学习和创新是应对21世纪环境变化的关键，创新管理思想将成为21世纪管理的主旋律。,在21世纪，经营客户化、组织学习化、管理信息化是管理的必然趋势。,那么，我们怎样才能在多变的环境中，选择正确的方向，作出正确的决策呢？,要提高决策的正确率，首先必须掌握科学决策的基本知识，遵循科学决策过程。,决策及其过程,一、科学决策的基本观点,二,、理性决策过程,三,、决策技巧：如何提高决策正确率,目标清楚,是决策的前提。目标不明，决策难定；目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己，而不是打败对手，多目标时则要善于协调。,信息是决策的基础,，正确决策的关键在于了解信息，获取信息的有效手段是,沟通,；,合作才能共赢,，不要把成功的希望寄托在别人的失误上，,诚信,则是成功合作的关键,真正的对手是自己而不是别人,；只注重眼前的人常失去长远；,竞争致胜需要创意和毅力,，善于创新和打破思维定式，特别是在陷入困境时；,决策的过程也是展现人们道德观念的过程,，不同的价值观会引发不同的决策方案，并导致不同的结果。,一,、,科学决策的基本观点,科学决策理论认为，决策是,为了实现某一目的,而从,若干个,可行方案中,选择,一个,满意方案,的,分析判断过程,。,决策前提：要有明确的目的,决策或是为,了解决某个,问题，或是为了实现一定的目标,因此，决策的前提条件是：,要解决的问题必须十分明确。,所追求的目标必须可检验可衡量,没有目标就无从决策，没有问题则无需决策,。,需实现的目标,需解决的问题,在决策模拟中，决策的目的是什么？,决策条件：有若干可行的备择方案,多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。,思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何影响？,在决策模拟中每一步有多少个可行方案？,“多方案抉择”是科学决策的重要原则。,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。,决策过程：要进行方案分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面,必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。,通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。,与此相对应的是“心中无数”的决策,在“决策模拟”中各方案的利弊是什么？,决策结果：选择满意方案,最优方案是建立在完全信息基础之上的,最优方案条件苛刻，可遇而不可求。,人的理性是有限度的。,最优方案既不经济又不可行,在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,决策结果是满意方案,科学决策遵循的是满意原则,在“决策模拟”中，最优方案是什么？在什么情况下成立？,在“决策模拟”中，满意方案是什么？,决策实质：是一个主观判断过程,决策是一个,分析判断的过程,决策的过程反映了决策者的价值倾向。,对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。,决策的,艺术性,体现在：,决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。,决策的,科学性,体现在：,决策有一定的程序和规则。,管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,决策是管理者从事管理工作的基础,决策正确与否直接关系到组织生存与发展,决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,决策,是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用,决策贯穿于管理过程始终,西蒙：管理就是决策,二,、理性决策过程,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。,决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。,思考题决策的起点是什么？,决策的起点,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。,因此，决策的起点是,存在某个需要解决的问题,。,所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,理性决策过程,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,察觉和分析问题,“决策模拟”中真正的问题是什么？,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。,困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,问题判断思路,1、是否存在问题？,比较应有与实际之间的差距,3、问题到底是什么？,2、是否需要解决？,5、谁应对此负责？,无差异：无问题,有差异：有问题,看差异大小是否在可容忍范围内,是：继续观察,否：需要解决,通过调查分析，确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,必须由你解决,可由下属解决,判断谁是解决此问题的合适人选,4、问题能否解决？,看问题产生的原因是否在管理者可控范围内,否：无法解决,是：可以解决,转入下一阶段,思考题怎样才能正确地判断问题呢？,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,决策目标,是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,管理者的可控范围：条件,最高目标,各种目标的综合平衡,最低目标,期望目标,组织的价值准则,决策者的价值观和努力意愿,决策目标,决策目标的确定,与对方黑到底对吗？,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,方案拟订原则,要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力,【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？,激发他人创造性的方法,提问题,。,一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。,倾听答案,。,听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去,。,推迟判断,。,保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。,不纠缠于细节,。,当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。,表现出热情,。,表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。,资料来源：,英,史蒂夫,尼兰,著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，,2001,年,7,月。,不出牌也是可行方案之一,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,决策标准,学历,学习能力,交际能力,行业知识,态度,分析,综合评价,衡量标准,大专,1,本科,2,研究生,3,弱,1,中,2,强,3,弱,1,中,2,强,3,弱,1,中,2,强,3,一般,1,中,2,好,3,权重,V,1,2,2,1,3,3,2,1,2,2,学历理想,交际能力弱,17,3,1,2,3,2,学历和行业知识都理想,学习能力弱,18,应聘者,A,应聘者,B,应聘者,C,2,3,1,2,3,学习能力和态度态度很好，交际能力弱。,21,比较,AB C,C B,B AC,B AC,C AB,应聘者,C,明确决策准则,了解备选方案,评价各备选方案,分析各方案,利弊,比较各方案优劣,进行综合评价,提出推荐方案,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,抉择时注意事项,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,在理性分析基础上根据直觉作出最终选择,常见问题,求全求美,急于求成,优柔寡断,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,决策的正确与否要以实施的结果来判别,建立信息反馈渠道,及时检查实施情况,发现差异，查明原因,不断的修正和完善,直至解决问题、实现目标或作出新的决策,学会处理错误决策,承认。要有勇气承认客观事实。,检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误,调整或改正。最终使决策趋于完善。,小结,决策是一个主观分析判断过程，集高度科学性和艺术性于一体。,科学决策主张“目标导向”、“多方案决策”，并遵循“满意决策”原则。,理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、制订可行方案、分析比较可行方案、选择满意方案和实施决策方案组成。,遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。,案例分析：,读研究生、还是就业OR出国？,站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。,面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，每年的考研百分比都在增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，应该能够比本科生容易找工作。,但这些年考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。,那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。,思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底,应该如何来作出最终的决定,呢？,三,、决策技巧：如何提高决策的正确率,1、决策影响因素,决策模式和过程,问题的类型,决策者的特点,决策内外环境,决策的结果,在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处于怎样的决策环境之中，以及通过怎样的决策模式，由谁来决策，在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。,问题的类型决定决策的侧重点和方式,根据问题的性质，可分为,“需改变”的问题,和,“需实现”的问题,：“需改变”的问题关注事情的现状，“需实现”的问题关注事情未来的状况。,根据问题的明确程度分为,“结构良好”的问题,和,“结构不良”的问题,：前者通常可采取程序化决策方法，后者更多采用的是非程序化决策方法。,根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为,“经常性”问题,和,“例外”问题,。前者按规定的程序和标准进行决策（常规决策），后者需要管理者进行专门的处理（非常规决策）。,按问题的紧急性和重要性可分为,“紧急的”问题,和,“重要的”问题,内外部环境的制约,主要环境影响因素,相关,信息的可得性,。不同的信息环境适用不同的决策方法。,组织能够和愿意为该问题的解决,投入怎样的资源和精力,，在很大程度上决定了可行方案的范围。,组织文化,会影响决策时决策者所能采取的决策准则和决策方式。,思考题,影响决策的内外部环境因素主要有哪些？,不同的信息环境适用不同的决策方法,问题,完全信息 信息可得性 模糊信息,确定型环境 风险型环境 不确定型环境 模糊环境,低 决策失误的可能性 高,程度化决策方法 期望值法 适应性决策方法 直觉和创造性,确定型,结果确定，信息充分,a=2, b=3, c=a+b=?,风险型,存在多种结果，需估计其发生概率,a=2, b=3, c=a+b+x=?,不确定型,结果不确定或不能估计其发生概率,a=2, b=3, c=?,组织文化影响决策准则与方式,组织文化影响决策准则,价值导向将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问题、对决策目标的要求、决策的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。,回避风险型,的还是,富于冒险型,，或者是这两者的混合物 。,组织文化决定决策的方式,重大问题的决策最终由最高领导人决策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。,与此同时，组织中不同利益群体的存在，使得决策难免会受到权力和政治的影响。,决策者的个性特点对决策的影响,决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观分析判断过程。,在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验、在组织中的角色、决策能力等会影响其对问题的感知和界定、决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。,因此，决策者的个性特点也是影响决策的主要因素之一。,风 险,收 益,关键是要均衡,稳妥型注重均衡,决策者的风险倾向对方案选择的影响,首要的是不能出错！,保守型敏于损失,不怕冒险，要做就要做最好,进取型注重谋大利,依据,极大极小损益原则,依据,极大极大损益原则,依据,最小后悔值原则,由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不同的原则选取不同的决策方案。,假设某贸易公司有三个进货方案：大量进货、中量进货或小量进货。市场需求可能有四种情况：一是好销，二是稍好销，三是不好销，四是滞销。各种市场需求情况和方案组合情况下的利润（或亏损）如表所示。,四种自然状态下三种方案的利润/亏损情况单位：千元,1.用大中选大法决策,(极大极大损益原则 ),大量进货：,800,中量进货：550,小量进货：310,2.用小中选大法决策,(极大极小损益原则),大量进货：一700,中量进货：一400,小量进货：,一10,3.用后悔值法决策,(最小后悔值原则),三种方案在四种自然状态下的后悔值单位：千元,大量进货：690,中量进货：,390,小量进货：490,？,？,a.乐观原则（大中取大法）：,新建生产线 Max=,240,b.悲观原则（小中取大法）：,协作生产,Max=16,c.,最小最大后悔值法,计算每种状态的遗憾值,确定各方案的最大遗憾值,选出最大值中的最小值60,选择改进生产线,某企业拟将某产品推向四个市场，估计销路有三种状态，其概率很难预测。经测算，推向四个市场的收益值如下表所示。试问应优先推向哪一个市场？,决策者的风格对决策过程的影响,我们应该如何来决策？,分析式,：我们应该尽可能多地收集信息,直接式,：我们应该尽可能迅速地做出决策,人际式,：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见,概念式,：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案,三种决策模式,当面对决策要求时，决策者应当,掌握全部信息，削除不确定性，有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面,作出最优决策,当面对决策要求时，决策者应当,利用不充分和不完备的信息，在受到有限理性的约束下，以“满意”为追求,选择满意方案,当面对决策要求时，决策者应当,建立同盟，通过相互沟通收集信息，通过争论和讨价还价达成共识,达成妥协方案,古典决策模式,行为决策模式,政治决策模式,应该,实际,群体,小 结,决策模式和过程,问题的类型,决策者的特点,决策内外环境,决策的结果,问题类型,：属于,“需实现”,的问题：为了最终寻得一份好工作，读研、就业还是出国。,决策内外环境,：根据可获得的信息量划分，应属于介于风险型和不确定型之间的决策环境。已知目的，可能的方案以及条件或受到的限制，但由于人的有限理性，信息的不完全和每种方案结果的不确定，决策有风险。,决策者特点,：保守型和稳妥型之间的决策者类型,决策结果,：在此案例中，对于个人发展的选择，因人而异，没有最优，只有最适合自己的决策。,对案例的分析,2、如何提高决策正确率,决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息质量和数量,要提高决策正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息质量和数量,信息是决策的基础,分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析直觉部分整体,所以，在理性分析基础上根据直觉作出最终选择，比单纯依靠直觉或理性分析，决策的成功率更高。,由“独裁”走向“总裁”,使决策基于群体信息,决策者要有自知自明，愿意听取他人的意见。智者千虑，必有一失。,拓展信息接触面，建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。,建立董事会和总裁办公会议制度，以制度保证重大决策基于群体信息,授权最了解情况的人负责相关问题决策，并据此建立相应的责任和分配制度,避免误入信息“陷阱”,注意信息来源，不要轻信,别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。,注意平均水平与实际情况的差异,。如果以上的实际情况与平均水平相比，要相差以上；或以上的实际情况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。,不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见,。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。,对专家意见要避免盲从,。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。,要注意信息的时间性和获取信息的代价,，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。,正确运用直觉,理性思维,直觉思维,使用知识、技能,靠预感得出结论,应用逻辑推理得出结论,为情绪和感觉所左右,分析事物以获得整体认识,使用形象思维产生新想法,直觉（intuition）是人们下意识地根据自己以往的经历和经验对所面临的问题做出判断的过程。,直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境,在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要作用：,客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时；,事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时；,时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时；,有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。,选择合适的决策方式,克服决策过程中的心理障碍,要多想想还有哪些方面没有考虑到，还会有什么问题，尽可能考虑周到。,再等等看，也许明天就正常了；或者我们问问其他人看，看他们怎么说。,我受不了了，不管什么样，必须马上采取行动，,决策者要克服自己不良的决策心理障碍,优柔寡断,急于求成,求全求美,学会处理错误的决策,承认,。责任在我。要有勇气承认客观事实，以集中精力分析原因。,检查,。追溯决策的全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。此外，还要分析一下决策的时间、方式和方法。,调整,。若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。,改正,。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。,名家观点德鲁克：有效决策的五个要素,要,确实了解问题的性质,，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。,要确实,找出解决问题时必须满足的界限,，换言之，应找出问题的“边界条件”。,仔细,思考解决问题的正确方案是什么,，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。,决策方案,要同时兼顾执行措施,，让决策变成可被贯彻的行动。,在执行的过程中重视反馈,，以印证决策的正确性及有效性。,资料来源：彼得德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年6月，P124,总 结,影响决策的主要因素包括：问题的类型、决策时所处的内外部环境、决策者的个性特点以及所采用的决策模式。,通过准确地判断问题的类型、提高决策时所依据的信息的数量和质量、正确地运用直觉、选择合适的决策方式、克服影响决策的心理障碍、学会正确地对待错误的决策，可有效地提高决策的正确率。,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,管 理 学Management。所追求的目标必须可检验可衡量。最优方案既不经济又不可行。决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。无差异：无问题。学习能力和态度态度很好，交际能力弱。确定型结果确定，信息充分。风险型存在多种结果，需估计其发生概率。不怕冒险，要做就要做最好。依据极大极大损益原则。各种市场需求情况和方案组合情况下的利润（或亏损）如表所示。四种自然状态下三种方案的利润/亏损情况单位：千元。1.用大中选大法决策(极大极大损益原则 )。3.用后悔值法决策(最小后悔值原则)。三种方案在四种自然状态下的后悔值单位：千元。如果以上的实际情况与平均水平相比，要相差以上。或以上的实际情况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境。演讲完毕，谢谢观看,