管理技能与领导力提升培训讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,“Unleashing your,competitive advantage”,管理技能与领导力提升,主讲：黄齐发,一、管理之道借力也,二、主管与下属的矛盾,三、领导风格分析,四、部属状态评估,五、选择领导风格,六、部属之行为匹配,七、部属培育与开发,八、冲突管理与沟通技能,九、领导的激励艺术,十、卓越领导者的关键思考,管理技能与领导力提升,决策: 做什么，然后,执行:,借力,完成工作,有效,沟通,开发,指导,管理,授权,人员,激励,绩效,考核,团队,建设,管理技能和领导力,角色,认知,情绪,控制,压力,管理,时间,管理,一、管理之道,建班子,辅佐篇,如何辅佐上司,定方略,带队伍,成功企业管理者,共事篇,如何与人沟通,激励篇,如何激励下属,平行关系,管理者角色：管理作为和人际作为,管理作为,立机制,对上关系,对下关系,（一）领导的两大毛病,1、什么都不管,2、什么都要管,（二）下属的矛盾心态：,1、看不起没有能力的领导,2、讨厌“太有能力”的领导,二、领导与下属的矛盾, 定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动）, 一般领导风格类型：,独裁型 民主型,独裁行为：指令性的，明确告诉部属，他希望他们做什么，却很少对自己的决策做出解释，也不会征求他们的意见。,民主行为：与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。,三、领导风格分析,工作行为：,领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。,（干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等）,例：,关系行为：,当管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。,（倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等）,例：,高关系,低工作,S3,S4,S1,S2,高工作,高关系,低关系,低工作,高工作,低关系,高,关,系,行,为,低,工作行为 高,四种领导风格,风格一：,（S1）,SI风格特征：,1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系,行为低于平均水平。,2、命令式的方式，属于单向沟通。,3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完,成工作或是实现目标。,风格二：,（S2）,S2风格特征：,1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。,2、运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。,3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。,4、同时命令者会做出解释和说明。,风格三：,（S3）,S3风格特征：,1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。,2、运用S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。,3、S3与S1和S2风格有显著的区别。S1、S2风格的领导者会下命令并做出决策。,风格四：,（S4）,S4风格特征：,1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。,2、运用S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导,者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。,技能训练：领导风格评估,S1（高工作低关系）：告知式,S2（高工作高关系）：推销式,S3（低工作高关系）：参与式,S4（低工作低关系）：授权式,1、领导效能影响因素,领导者的有效性取决于团队的领导者、部属、老板、同事、,组织、工作要求及时间限制等因素之间的相互作用。, 领导者,领导将自己的领导风格带入情境之中；,领导者也将自己对事物的看法带入情境中。, 部属,部属也会将个人或团队的态度和行为带入到情境之中；,部属的个人风格与特点也会得到发展。,四、部属状态评估, 领导者的上司,企业中的每个人都要对某些人负责。绝大多数领导者,都会受到他们老板的的影响。, 领导者的同事同僚,企业中与领导者同级的人，领导者完成工作职责需要,得到这些人的合作。, 企业文化因素,企业家、企业的历史和传统都会影响企业文化的形成。, 工作要求,被领导者对领导者要求他们完成的工作有自己的看法。,比如对工作兴趣与否，影响领导者对其工作是否需要监督。, 时间限制,时间紧急时，决策的时间应越短，越倾向使用命令式的,领导风格。, 其他因素,领导者最重要的是要意识到目前的情境中将要发生什么事,情。有时，一个或多个不所知的因素会弄的你措手不及。,2、部属的准备度,准备度：,被领导者完成某项特定工作所,表现,出来的,能力,和,意愿的不同组合,。,准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。,就个人而言，准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。,如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。,能 力：,在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。,知识：知道怎么做,经验：曾经做过,技能：正在执行,意 愿：,完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。,信心：能做,承诺：将会做,动机：向做,表 现：,外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。,准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B）,准备度2（R2）：无能力/有意愿（A）;无能力/有信心（B）,准备度3（R3）：有能力/无意愿（A）;有能力/无安全感（B）,准备度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）,无能力,有意愿,R2,R1,R3,R4,有,意,愿,无,能力 有,无能力,有信心,无能力,无意愿,无能力,无安全,有能力,无意愿,有能力,无安全,有能力,有意愿,有能力,有信心,部属的准备度,准备度一（R1）：（A）,无能力而且无意愿,部属没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。,例：。,准备度一（R1）：（B）,无能力而且无安全感,部属没有能力，而且而且也没有安全感。,例：。,准备度二（R2）：（A）,无能力但有意愿,部属没有能力，但受到激励而愿意付出努力。,例：。,准备度二（R2）：（B）,无能力但有信心,部属没有能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。,例：。,准备度三（R3）：（A）,有能力但无意愿,部属有完成任务的能力，但不愿意运用它。,例：。,准备度三（R3）：（B）,有能力但没有安全感,部属有完成任务的能力，但他对独自完成任务没有信息或是焦虑。,例：。,准备度四（R4）：（A）,有能力也有意愿,部属有能力完成该项工作，并且喜欢做这项工作,例：。,准备度四（R4）：（B）,有能力也有信心,部属有能力而且有信心独自完成工作。,例：。,实践技能训练：能力与意愿分析,实践技能训练：特定工作准备度评估,第一阶段 职位、角色或职能,第二阶段 工作、目标或目的,第三阶段 活动、行动或环节,S1：告知式：告知、指导、指示、建立,S2：推销式：推销、解释、澄清、说服,S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺,S4：授权式：授权、观察、监督、实践,五、选择领导风格,没能力,没意愿,或不安,没能力,有意愿,或自信,有能力,没意愿,或不安,有能力,有意愿,并自信,R1,R2,R3,R4,分享思想并,协助决策,高关系行为,低工作行为,S3,S4,S1,S2,高工作行为,高关系行为,低关系行为,低工作行为,高工作行为,低关系行为,解释你的决策,并给予对方要,求陈述的机会,提供明确的,说明和密切,的监督,将决策和执,行的职责交,给下属,高,关,系,行,为,低,工作行为 高,参与式,授权式,告知式,推销式,（指导性行为）,（支持性行为）,部属主导,部属准备度,领导者主导,选,择,合,适,的,领,导,风,格,案例分析：,失街亭,案例：,王工的烦恼,1、 明晰：上级战略意图,2、 执行：表现你的支持,3、 积极：主动寻求反馈,4、 匹配：调适领导风格,六、部属的行为匹配,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应,2、部门职能的组合式效应,3、部门注重面向组织战略,角色转变：1、上看,2、外看,市场部经理,办公室主任,总经理,财务部经理,HR部经理,绩效主管,培训主管,招聘主管,文化主管,1,2,决策的解释与合理化,决策细化、具体化、流程化,决策饱满、补漏、挽救建议与方案,执,行,反,馈,积极提供信息咨询与建议,主动寻求上司对工作的反馈意见,在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。,公开的、真诚的、信服的支持老板提出的建议。,做部门间的和谐创造者，不要做摩擦制造者。,发现并点明领导的错误，非常重要也非常危险的。,控,制,型,授,权,型,抓大放小,。,事无巨细,。,1 主动自觉：及时报告你的工作进展 让上司知道,2 聚焦工作：熟悉清楚自己业务状况 让上司安心,3 积极有效：做个良好的倾听建议者 让上司放心,4 充实自己：努力学习跟进领导思维 让上司轻松,上司关系处理的八项措施,5 勤于改进：吸收教训不犯同样错误 让上司省心,6 协作意识：不忙时刻主动帮助别人 让上司有效,7 支持心态：毫无怨言接受工作任务 让上司圆满,8 业绩为本：主动提出业绩改善计划 让上司进步,上司关系处理的八项措施,七、部属的培育与辅导,（一）转换领导心态，做好服务职能,（二）对部属给予信心与期望,（三）实现有效授权,（四）管理辅导与促进,（一）,做,好,服,务,职,能,把,组,织,颠,倒,过,来,D,d,C,e,B,b,A,a,1,3,2,5,6,4,C,平常：,非常：,（二）对部属给予信心和期望, 绩效循环：,高期望 高绩效；,低期望 低绩效, 评估开发风险：,“不要给孩子洗祖传的碗碟”, 成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题,（三）正确用权和管理授权,1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心你是否,愿意并正确使用它。“父亲和儿子成绩单”,2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长,管理授权：,上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。,自我检查：,你需要授权吗？,为什么不授权？,领导对工作就要“事必躬亲”,这件工作只有我才能做到,下属不明白我想要什么,教下属如何做的时间里，自己早就做好了,下属中没有合适的人手,不是不能而是不想,阻碍授权的心理误区,权力主义者,担心丧失对下属的控制,工作主义倾向,阻碍授权的情景因素,把握计划授权的时机,管理人员控制之外的因素,不可缺少的雇员,管理授权6步骤,1.评价授权风险收益,2.下级理解接受准备,3.采取目标定势授权,4.放手信任下属工作,5.跟踪检控工作进展,6.授权事毕目标评估,按计划授权,因人而授权,授权且授能,授权公开化,渐进性授权,依情景授权,授权有依据,授权留带责,授权稳定性,管理授权技能,案例：李老板的授权难题,1、管理辅导四功能,职业支持,：,岗位适应、职业生涯规划,心理辅导,：,人际关系、工作压力缓解,角色榜样,：,工作和企业价值观倡导者,能力开发,：,管理胜任力的培育开发者,（四）管理辅导与促进,价值塑造：,团队成员的共同信念，相互理解信任,任务引导：,任务导向，强调能力对整体发展的价值,角色界定：,明晰角色，促使团队成员从外部审视自己,人际关系：,强调团队成员相互理解，有效沟通与协作,社会认同：,统一感、归属感和自豪感，凝聚力和战斗力,2、部属培育五任务,3、有效辅导者特征,&,正面教育,&,充满热情,&,乐于支持,&,信任别人,&,有针对性,&,目标明确,&,信息广泛,&,善于观察,&,尊重他人,&,具有耐心,&,表达清晰,&,有主见性,4、有效辅导流程,（1）指明挑战和期望结果,（2）设想各种各样的方法,（3）制定行动计划和方案,（4）指导中设定时间界限,（5）指导中建立评价标准,（6）努力为行动提供方便,（7）全力将行动贯彻到底,5、有效辅导策略,教练式辅导,顾问式辅导,纠正式辅导,教练式辅导步骤,第一步：讲授,第二步：演示,第三步：让对方尝试,第四步：观察对方的表现,第五步：对于进步给予称赞（反馈）,或给予再指导,1、将工作分成若干阶段,2、每个阶段的内容不能太多或太少,3、让下属循序渐进，分阶段吸收,4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问,5、列出每个阶段的重要性,10,辅导时将工作分成阶段,正面反馈,1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望,2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可,3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,步骤：,1.具体地说明下属在表现上的细节,2.反映了下属那方面的品质,3.这些表现所带来的结果和影响,辅导中的反馈,负面反馈,1.具体地描述下属的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”,“小李，你的工作真棒”,16,反馈要具体,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”,“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”,反馈要着眼于积极方面,反馈的方法,BEST,法（纠正）,B,ehavior description (,描述行为,),E,xpress consequence (,表达后果,),S,olicit Input (,征求意见,),T,alk about positive outcomes(,着眼未来,),八、领导的冲突管理与沟通技能,（低） 冲突水平 （高）,（高）,绩,效,水,平,低失调,高失调,适度,（一） 冲突：行为价值分析,竞争,妥,协,回避,迁就,合作,（低） 关心他人 （高）,（高）,关,心,自,己,（二）冲突处理与沟通模式,测试：处理冲突倾向性,策 略,适 用 情 境,强 制,（一）快速、决定性的行为：紧急事件。 （二） 遇到不同寻常的情况时。,（三）有关大众利益的。,合 作,（一）双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。 （二）当目标明确时。,（三）整合不同的看法。 （四）整合不同的关系。,妥 协,（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。,（二）势均力敌的对手相互排斥时。 （三）非常复杂的议题。,（四）时间及成本具有相当压力时。 （五）合作与强制都不成功时。,回 避,（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。 （二）毫无机会可满足所关心的事时。,（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。 （四）使人冷静下来及有重要认知时。,（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。 （六）别人能更有效率地解决问题时。,顺 应,（一）发现自己错误时，显示自己的理性。,（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。,（三）将损失减到最低。（四） 当和谐与安定更重要时。,（五）允许属下从错误中学习，发展自我。,工作品质,生活品质,沟通品质决定生命品质！,（三）领导的管理沟通技能,1、诚信宽容心态,2、有效倾听技能,3、双向互应交流,4、语言体态配合,5、因人而异沟通,实现有效沟通的5个建议,诚信宽容,沟通心态,有效沟通建议之一,诚实、信用,诚恳、信任,承认、理解,达成双方的一致性；,消去彼此的差异，找,出共同点；双方在生,理状态或心理状态上,都能进入一个共同的,频道，达成彼此目的,正确理解沟通内涵,XX心,XX心,XX思考,XX思考,XX思考,XX思考,培养有效,倾听技能,有效沟通建议之二,你的倾听,能力如何？,1.理解对方想说什么,2.站在对方立场，基于情景倾听,3.听完后再发表意见,4.使用目光接触,5.赞许性点头,6.恰当的面部表情,7.避免分心举动手势,8.提问、复述或笔记 ,有效倾听技能,双向互应,交流沟通,有效沟通建议之三,P : 权威.教诲,A : 理智.逻辑,C : 任性.情绪,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P,A,C,老李，你看,这事你明天,能完成吗？,如果顺利的,话，我想是,可以完成的,不舒服了？ 行,啊行啊！你先回去,吧！好好休息！留,下的事明天做好了,经理，我有点不舒,服！我想请个假回,去休息一下，行吗,？ 好不好嘛？,互应性沟通模式,主管,主管,下属,下属,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P,A,C,经理，,这次奖,金有我,的吗？,任务都完,成不好！,还谈什么,奖金？！,老王，下班,后能否留一,下？有件事,我们要急着,处理一下！,那不行！我,晚上还有事,呢，咦！你,怎么加班老,找我？不找,别人呢？！,喂！我说你,这事你怎么,这么不负责,任啊？！你,得重新给我,做过！,你少来指手,画脚！你先,看看你自己,吧！你把你,自己管好就,行了！,交叉性沟通模式,下属,主管,下属,主管,甲,乙,语言体态,有效配合,表情、服饰,姿态、距离,。,有效沟通建议之四,调适你的人际距离,朋,友,距,离,亲密距离,社,交,距,离,公众距离,因人而异,进行沟通,有效沟通建议之五,控制者、表现者,爱心者、规则者,富于表达的,1,4,2,3,主动性,被动性,具体化,抽象化,&,控制者：,沟通风格：,从适中到极富表达型,思维方式：,从适应型到具体化,&,爱心者：,沟通风格：,从适中到谦虚表达型,思维方式：,从抽象化到适应型,&,规则者：,沟通风格：,从中性到适度表达型,思维方式：,从具体化到适应型,&,表现者：,沟通风格：,从极富表达型到适中型,思维方式：,从抽象化到适应,型,九、领导的激励艺术,（一）管理激励源头,（二）有效激励机理,（三）综合激励模式,1. 只有一个橘子怎么办？,2. 他为什么要辞职？,（一）探询激励源头,只有一个橘子怎么办？,案例：他为什么要辞职？,心理发展,需,要,相,对,程,度,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,把握需要特点，动态情景激励,1.强化 ？,2.双因素 ？,3.期望 ？,4.公平？,5.目标设置与情境认知？,（二）激励机理分析,强 化？,有效激励机理之一,小孩为什么,还要冲马路？,双因素？,有效激励机理之二,激励因素,保健因素,期望？,有效激励机理之三,目标价值,期望概率,公 平？,有效激励机理之四,我们公司对我,太不够意思了！,目标与情境？,有效激励机理之五,司机为什么,也晕车。？,1. 物质与利益激励,2. 地位与权利激励,3. 信念与文化激励,（三）综合激励模式,收入激励,岗位工资,年终奖金,职务消费,福利补贴,股权激励,股 票,期 权,物,质,激,励,1. 物质与利益,2. 地位和权利,安逸的目标,人际关系的目标,追求肯定及地位的目标,权力的目标,自主、创新与成长的目标,中基层管理者,授权参与,自我管理,指导发展,工作设计,高层管理人员,总裁,CEO,战略决策委员会,独立董事,对事：严格、认真、主动、高效,待人：平等、信任、欣赏、亲情,文化治,法 治,人 治,3. 信念与文化激励,文化激励是,最高层次的激励!,等级差别,能力差异,收益差异,十、结束语：成为卓越领导者的三个关键思考,战,略,性,思,考,管,理,性,思,考,结,构,性,思,考,（一）战略性思考,1 企业利益与消费者利益有效结合的双赢理念,2 短期利益和长期利益相结合可持续发展理念,3 市场竞争和市场协作相结合的理性竞争观念,4 企业发展与宏观调控有效结合快速应变理念,5 市场显在与潜在需求有效结合动态创新理念,6 企业快速增长与稳健发展相结合的危机理念,（二）管理性思考,1 责任、权力、利益有效结合的管理理念,2 管理收益和成本相结合的效率管理理念,3 管理者与被管理者素质同增长管理理念,4 管理创新与企业适应相结合的管理理念,5 制度管理与人文关怀相结合的管理理念,6 自我与制度约束相结合的自觉管理理念,（三）结构性思考,1 主体自主与诚信原则有效结合的忠诚理念,2 自我创新与协作原则有效结合的团队理念,3 机会均等与等级差异相结合等级差别理念,4 提高效率与追求公平有效结合的效率理念,5 自我选择与契约原则有效结合的制度理念,6 员工利益最大化与勤奋创业精神结合理念,管理(领导） - 实践的科学与艺术,期望水平,现在水平,直线虽短，可容易跌倒,台阶虽多，可踏踏实实,谢谢大家,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,管理技能与领导力提升。管理者角色：管理作为和人际作为。1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。2、运用S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导。S2（高工作高关系）：推销式。S4（低工作低关系）：授权式。领导将自己的领导风格带入情境之中。企业中的每个人都要对某些人负责。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。三个效应：1、职能模块的捆绑式效应。做部门间的和谐创造者，不要做摩擦制造者。 教下属如何做的时间里，自己早就做好了。任务引导：任务导向，强调能力对整体发展的价值。角色界定：明晰角色，促使团队成员从外部审视自己。社会认同：统一感、归属感和自豪感，凝聚力和战斗力。3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。沟通品质决定生命品质。理状态或心理状态上。啊行啊,