家具公司战略与公司治理综述

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司战略,企业的资源与范围,第一章 公司战略绪论,教学内容,分四个方面的内容：,什么是公司战略,为什么需要公司战略,公司战略的一种框架,公司战略的历史演变,学习要求,掌握公司战略的涵义及其框架,了解为什么需要公司战略及其公司战略的历史演变,课堂案例讨论,阅读,p233,案例1-1沃特迪斯尼公司（,A）：,公司战略。思考并讨论下述问题：,从沃特迪斯尼公司案例中，我们可以学习哪些战略管理的意识与做法？,1. 什么是公司战略,讲五个问题：,从军事战略到公司战略,公司战略的几种传统定义,公司战略的特点,公司战略的层次,本教材对公司战略的定义,1.1 从军事战略到公司战略,战略（,Strategy）,一词来源于军事，意为“当将军的艺术”。,克劳塞维茨说过：“战略是为了达到战争目标而对战斗的运用。”,孙子兵法云：“用兵之道，以计为首，计先定于内，而后兵动。”,毛泽东也说过：“战略是研究战争全局规律性的东西。”,1938年由巴纳德第一次引入到企业管理领域。,公司战略与军事战略的异同,相同点,争取有利地位,对抗,组织与管理,战略与战术,领导力,人员素质,信息,资源,不同点,目标不同：,市场地盘,经济政治,结果不同：,你死我活（消灭）,多种可能的结果（共存）,支持条件不同：,法则：竞争无,资源：有限无限,1.2 公司战略的几种传统定义,战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（,K.Andrews）,战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。有效的正式战略包括三个基本因素,：,可以达到的最主要的目的与目标；,指导或约束经营活动的重要政策；,可以在一定条件下实现预定目标的重要活动程序或项目。,（,J.B.Quinn）,战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。（,I.Ansoff）,战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。,(,C.W.Hofer & D.Schendel),战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。（,F.R.David),战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。（,H.Mintzberg）,1.3 公司战略的特点,1、,战略事关企业的,长远方向性,问题。,2、战略试图使企业获得某种,竞争优势,。,3、战略与企业的,活动范围,有关。,4、战略使企业活动与环境相适应（,战略适应,）。,5、战略要建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值（,战略扩展,）。,6、战略可能要求企业的,主要资源发生变化,。,7、战略决策会,影响经营决策,。,8、战略会受到与其利害相关者的,价值观和期望,的强有力的影响。,9、战略决策是,天然复杂的,；具有高度的,不确定性,；要求,综合的方法,去管理组织；涉及组织的,重大转变,。,1.4 公司战略的层次,公司层,职能层,SBU,层,公司层战略一般称为狭义的公司战略。它的主要职责包括：,组织的目标,整个组织的经营范围,（涉及购并、多元化经营和国际化经营的考虑）,组织的结构形式,组织的财务控制,组织的资源分配,组织的发展规划,1.4.1 公司层战略,SBU,层战略称为业务层面战略。战略业务单位（,SBU）,是总公司中的一个单位，它的外部市场有别于公司内其它,SBU，,有自己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。这一层级的战略是如何在一个特殊的市场上成功地竞争，它的主要职责包括：,如何在市场中竞争,开发哪些产品和服务,提供给哪些市场,顾客的满意程度如何,远期盈利能力,市场增长速度、占有率,1.4.2,SBU,层战略,职能层战略又称为部门战略。主要考虑如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能有效地去实现总的战略方向。企业各职能部门的协同作用和资源配置是职能层战略的关键。职能层战略职责主要包括：,企,业的不同职能部门如何为其他级别战略服务,营销战略,财务战略,技术战略,生产战略,人才战略,1.4.3 职能层战略,1.5 本教材对公司战略的定义,是一个更加广泛的定义：公司战略就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。（教材,P6）,这个定义包括三方面重要内容：,特别强调把创造价值作为公司战略的最终目的,对公司的多市场范围（即配置或构造）给予关注,强调公司如何管理发生于公司层阶制度之中的活动与业务（即协调）,2.,为什么需要公司战略,三个方面：,著名公司的失败,变革的压力,严峻的现实：一无所知,2.1 著名公司的失败,公司寿命研究荷兰壳牌公司研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年。,1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹。,在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年。,多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。,美国中小企业的平均寿命只有7年，美国大型企业的平均寿命不到40年。在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。,美国著名公司都遭受着财运逆转的打击，公司市场价值有所下降（见教材,P3,表11），而公司首席执行管偶然替换。,造成失败的原因不一定是管理技能较差，而是公司战略的失败。,2.2 变革的压力,高层管理者从来就没有对公司战略给予过很多关注。管理者常常把公司战略放在他们应该关注的主要问题清单的下部，排在了诸如管理创新和组织变革等主题之后。,杠杆收购,员工所有权（,P4,埃维斯公司的例子）,虚拟公司,特许经营,面对环境的变化，只单纯地采用组织重组、转换公司战略和公司文化、再造工程等革新活动不能完全解决公司所面临的变革压力。,2.3 严峻的现实：一无所知,一项现场研究项目表明，在与来自40多个公司的经理人员现场访谈后发现：管理阶层不能够清楚地阐述公司是怎样为其业务增值的竟然超过了一半。当我们来调查公司战略的时候，我们常常会发现，人们对此一无所知。,公司领导通常不能够提供可以把公司粘合在一起或创造长期价值的战略导向。,3. 公司战略的一种框架,实证研究表明，根本就不存在唯一正确的公司战略，一项有效的公司战略通常是,五个基本要素,组合而成的协调一致的系统。,公司远景,目标与目的,资 源,业 务,结构 公司总部的角色体制 过程,公司优势,3.1 公司远景,公司远景是公司前进的一幅蓝图，是企业开展活动的方向、原则和哲学。,作用,指出企业未来连贯一致的发展方向。,促使企业员工产生一体感和归属感，并对未来的前景达成共识，从而增强凝聚力。,设定公司活动领域的界限。,确定公司应该坚持的伦理价值观念。,管理大师彼得,德鲁克的经典命题：,1、实现组织的特殊目的和使命,2、使工作富有活力并使职工有成就,3、处理组织对社会的影响和对社会的责任,三个基本问题：,1、我们的企业是个什么企业？,2、我们的企业将是个什么企业？,3、我们的企业应该是个什么企业？,P ,圣吉第五项修炼：,共同愿景（,Shared vision）,是组织成员共同愿望的一种状态或一种景象。,3.2 目标与目的,是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为实现远景所预期达到的成果。（定性的目标称为目的）,战略目标主要包括八个方面:,1.市场方面的目标,表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位,2.技术改进和发展方面的目标,应对改进和发展新产品和新服务、削减成本、提高效率等设立目标,3.提高生产力方面的目标,有效的衡量原材料利用情况的指标，最大限度的提高产品的数量和质量方面的指标,4.财务与实物资源取得和占用方面的目标,企业如何取得这些资源，并占用多少,5.利润方面的目标,明确企业给业主的回报率和经营效益的大小,6.人力资源方面的目标,人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥,7.员工积极性方面的目标,对员工的激励和报酬指标,8.社会责任方面的目标,注意公司对社会产生的影响及回报,对目标的要求,1.可接受性：,使股东、员工、管理人员、顾客、政府等各方接受。,2.可检验性：,应该是具体的，可以给予准确衡量的。目标的定量化是使其具有可检验性的最有效的办法。,3.可分解性：,目标应该能够分阶段分层次，这样不仅在实现目标过程中能有阶段性成果，而且也是实施检验、控制等手段的依据。,4.可实现性：,目标必须适中、可行。,5.可挑战性：,目标本身是一种激励力量，要处于经过一定努力可以实现的水平，这样才能具有强大的激励作用。,4. 公司战略的历史演变,公司战略的各种观点（,p19，,七种观点）,其中主要的三种观点,基于价值的战略,以股东价值最大化为目标确定战略,通用的公司战略,M.E.Porter,的公司战略理论，四种公司层面的战略：组合管理战略、重组战略、转移技能战略和共享活动战略。,基于资源的战略,C.K.Prahalad,和,G.Hamel,的核心能力理论，认为公司优势来源于所拥有的资源，公司战略就是如何识别、培育和运用公司的核心能力。,课堂案例讨论参考答案要点,有一个雄心勃勃的公司理念（远景）：创造全球性无时间限制的家庭娱乐方式。,有明确的公司总体经营目标：,维持迪斯尼世界一流娱乐公司的地位,以每年20的增长率和20以上的股东权益回报率使股东财富最大化,维持/建立迪斯尼品牌与特许经营的根本一致,完成上述目标的同时，保持迪斯尼的基本价值观：质量、公平、创造、敬业和团队,把握对核心资源的控制。通过第一部动画片丧失版权的教训，使迪斯尼公司在以后的经营中始终保留本公司设计的所有卡通现象和理念的控制权。,不断开拓公司的经营领域。从开始的卡通片制作开始到1988年公司经营领域发展到由电影制片、景点和消费品三大业务构成。,不断创新的战略思想。沃特曾说过：“,我天生就是一个尝试者。我不相信后果，也不赶时髦，我必须寻求一些新鲜事物还有很多新的领域等待我们去征服。”,良好的内部协调。例如强调员工关系、强调队公司价值观的培训、鼓励创造性和革新性、管理层共同协调未来重要活动安排，等等。,公司战略,企业的资源与范围,青岛大学 韩延伟 副教授,第二章 资源与租金,教学内容,分四个方面的内容：,资源,经济租金,资源为基础的战略,业务单位战略的产业分析,学习要求,掌握资源的涵义及其“价值创造区”的思想,掌握资源为基础的战略与业务单位战略的产业分析,了解经济租金的概念,课堂案例讨论,阅读,p280,案例2-1马克斯宾塞有限公司（,A）,。思考并讨论下述问题：,马克斯宾塞有限公司具有哪些有价资源？并就某一项有价资源说明其为何有价。,2.1 资源,分三个问题：,何为资源？,什么使资源有价？,资源的内在特性,2.1.1 何为资源？,资源通常是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有的能够实现企业战略目标的各种要素集合,大体上可以被分成三大类：,有形资产,、,无形资产,和,组织能力,有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等,无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。,组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力包括一组反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更高等等这些能力可以体现在公司的任何活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。例如，在过去的几十年中，一些日本汽车公司培养了许多卓越的组织能力。这些能力首先体现在低成本、精益制造，其次体现在高质量生产，最近体现在产品的快速开发中。特别是针对外国竞争对手，这些组织能力创造了突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。,存量资源与流量资源,基于资源的公司观强调公司所拥有的资产和能力（资源）的存量。流量是短期的，可以及时得到修正，而存量水平却是持续存在的，只能通过长期缓慢的积累才能形成（浴盆比喻）。因此，要解释持久竞争优势，存量分析比流量分析更重要。存量构筑了一家公司创造持续的利润和维持持久的差别化的基石。,企业应具备的资源,企业的人力资源,核心技术,企业声誉,营销技术,管理能力,经营者驾驭财务杠杆的能力,研究开发能力,企业文化,2.1.2 什么使资源有价？,“公司价值创造区”的思想,公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果。价值就是形成于这三个方面的交叉区域：一项资源为顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润为公司所获得。,价值创造区域,可获得性,需求,稀缺性,顾客需求,资源价值的第一个决定因素处于产品市场中。一种有价值的资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。从顾客需求的角度来讲，只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好的满足客户需求时，公司的资源才具有价值。只有当某种资源有利于形成产品市场的竞争优势时，这项资源才具有价值。（例如沃尔玛基于资源的优势。见,P36,图2.2）,资源稀缺性,资源价值所必需的第二种条件就是资源是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。因此，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。,下述情况形成资源的稀缺性：,不可模仿性,不可模仿性限制了竞争，因此也是价值创造的核心。有四种特征可以使资源难以被模仿。,第一类是物理上独特的资源，这种资源能被定义为不可能复制的资源。,第二类是经济学家称之为“路径依赖性”。这些资源不可能立刻获得，必须经过长期的积累，此外别无捷径可循。,第三类是因果含糊性。其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价值资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。,第四类是经济制约。这种情况通常指的是：市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。,许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题关键在于时间和难度。,耗尽性,资源消耗得越少或无须消耗资源的优势，其持久性越强。,交易性,建立竞争优势的资源多大程度上可以从市场中购置到。如果构成竞争优势的资源竞争者不能通过市场购买到，那么这种竞争优势就会是长期的。通常固定化的资源(只要离开企业就不能使用的特有资源可以认为是固定化资源，如：商誉、顾客的忠诚度等等)难于交易并且不能为竞争者得到。与固定化资源相比，非固定化的资源大多可以进行交易。,替代性,若构成竞争优势的资源不能在要素市场中购得，也不能被仿制，还存在竞争优势被模仿的另外一种可能，即：通过未保护资源的替代。,可获得性,即使一项资源能够满足消费者的需求，同时也的确处于短缺状态，但仍然存在一个利润分配问题：事实上谁获取该资源创造的利润？,这里的利润应理解为经济利润（=收入各种资源的机会成本）,资源所有权明晰，则利润流向资源所有者手中。公司更希望利润来自于公司所培育的资源，而不是来自于从市场上购买的资源。,员工和租金的产生：拥有公司所需的天赋和才能的员工应该获得体现这些这些资源价值的工资或奖金。另外需要有一种东西将他们与公司联系起来。,资源所有权不明晰，或资源被组合使用，就难以评估利润的归属，必然产生一些难以解决的资源占用问题。,2.1.3 资源的内在特性,资源在能量方面差别很大，所谓能量，就是一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间。,资源在专门性方面差异也很大。一些资源可以有多种用途，而另一些资源只有一种用途。,你怎么辨明资源是否有价？,需求,该资源是否能够产生顾客需要而且十分愿意购买的产品？该资源是否有利于形成产品市场的竞争优势？是否存在能为顾客提供更多价值的可替换产品或资源？,稀缺性,该资源稀缺吗？该资源难以复制吗？,可获得性,谁享有该资源产生的价值？,需求检验证明资源是否能产生出顾客需要并愿意为其支付的商品或服务；稀缺性检验证明资源是否处于短缺供应状态，而且竞争对手不可能模仿；最后，可获得性检验证明公司本身是否能够获得资源竞争优势所产生的利润。,2.2 经济租金,基于资源的公司观认为最终所有的利润都归于稀缺资源的所有权问题。经济学家把这些利润解释成处于短缺供应状态下的要素的租金积累。然而，他们对下面两种类型的经济租金做了严格区分：,理查德租金,或,稀缺性租金,源于有价要素固有的供应紧张状况。理查德租金源于稀缺性。,熊彼特租金,或,创新租金,由革新者赚取，通常发生在一项革新的引入和扩散之间的这段时间里。,这两种租金之间的显著区别在于，理查德租金是持久的，而熊彼特租金是短暂的。,这些论点为经理人员带来了大量的根本性问题。首先，假设一家公司正在赚取经济租金，那么这种租金缘于何处？其次，从性质上讲这些租金是偏向于理查德租金机还是偏向于熊彼特租金？竞争对手是否在一段时间以后将有能力模仿？,熊彼特的创新理论,更多的资源及其产生的竞争优势还是属于熊彼特主义的范畴，更明确地讲，仍是时间和程度问题。,他认为经济生命应该对看作是一个动态过程。它区分了三种重要的经济功能：,发明,指的是开发了一个新奇的观点、一个新的产品或工艺过程；,革新,指的是一项发明的商品化过程；,扩散,指的是竞争对手成功的模仿了一项革新。,熊彼特使用“,创造性毁灭,”这一术语来描述革新的生命周期。按照这一动态的观点，新的革新淘汰旧的东西，同时抛弃以前的创业者的资源、公司、专长和利润，利润开始衰退并转入一个期续的周期：在革新期间达到顶峰，当模仿盛行时开始下降，而后引入一种新的革新。,实证：公司特殊租金的收敛（见,P45,图2.4）,管理与创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的创新家，不能存活很久；而不懂得如何创新的管理者，也不会存活很久。事实上，企业和今天所有机构的组织设计，都要以改变为常态，而且要主动积极地改变，不要只是被动地回应。,现在就开始面对挑战，并装备自己和组织来迎接新挑战的人，就会成为明天的领袖。那些非要等到这些挑战真正“热不可当”才着手应对的人，则会被远远地抛在后面，并且可能永远没有赶上的一天。,德鲁克21世纪的管理挑战（1999）,2.3 以资源为基础的战略,管理层的一个主要任务就是制定一套基于资源的战略，即资源基础战略，这一工作包括识别、投入、更新和调节一组有价资源。,识别有价资源,公司必须首先识别和评价他所拥有的资源，这一过程包括确定公司所拥有的资源，然后识别确定哪些资源真正有价值。,方法：资源分解（见,P47,图2.5）,资源投资,一项有效的公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源。,资源投资的选择应考虑下述因素：,投资的回报,持续性和适应性,僵化性和灵活性,资源革新,要在永无止境的竞赛中,不断革新资源，否则将被熊彼特所描述的“创造性毁灭浪潮”所淹没。,资源革新的方式主要有以下几种：,通过提高质量来强化现有资源的能量；,增加补充性资源以巩固公司在现有市场的地位；如英特尔公司采用品牌标识“,Intel Inside”。,开发新资源使公司进入新的、更富吸引力的行业。,资源革新通常是在内部实现的。随着市场环境的变化，应不断革新公司资源。（见,P51,科纳钢铁公司例子）。,资源调配,2.4 业务单位战略的产业分析,业务战略的识别,公司必须采用一套统一到方法来开展活动，进行资源配置决策。,Porter,的“战略轮盘”理论：轮盘的轮毂就是公司的视野和拟实现的竞争优势，轮盘的辐条指的是各独立部门的方针和计划。（见,P55,图,B.1）,关键是轮毂的确定。采用,SWOT,分析方法。,产业分析,确定进入哪一个领域，阐明所处行业的竞争态势。,分析行业的盈利能力。一个行业的盈利潜力取决于许多外部条件，如需求的价格弹性和生产技术。而盈利能力的实现程度则取决于产业的内部结构如行业集中水平，以及竞争者所采用的战略。（美国各行业盈利能力见,P56,表,B1）,分析行业的竞争程度。,Porter,的五力分析法（见,P58,图,B.3）,通用战略,公司怎样实现或保护其优势？,Porter,提出了三种通用的竞争战略：,成本领先战略（,Low-cost lead-ship strategy）,差异化战略 （,A broad differentiation strategy）,集中战略（,A focused or market niche strategy based on lower cost ，A focused or market niche strategy based on differentiation）,90,年代斯托克和豪特又提出了时基竞争战略(,Time-based competition strategy）,课堂案例讨论参考答案要点,主要资源：,品牌与声誉：圣迈克尔就意味着质量与价值,独特的经营模式：连锁经营与简化经营,稳定的供应商：,大约与五百家生产食品和三百五十家生产非食品商品的独立供应商保持着紧密的合作，与有些供应商的关系已经维系了四十年或更长时间，并且常常负责采购一家供应商所有产出的75到90。,公司持有不动产和长期租用不动产。这样公司则得以免受出租费率激增的不利影响，并使它成为该产业中租金与销售比率最低的公司之一。,国际化经营能力：能够适应当地市场的变化及时调整经营方式。,信息处理技术,可以就某一项资源运用价值创造区的思想说明其有价值。,公司战略,企业的资源与范围,青岛大学 韩延伟 副教授,第三章 产业中的规模与范围,教学内容,分五个方面的内容：,扩张的维度,规模经济,范围经济,开发规模和范围经济的障碍,寻求规模与范围效应,学习要求,掌握扩张的维度、规模经济和范围经济,了解开发规模和范围经济的障碍与寻求规模与范围效应,课堂案例讨论,阅读,p339,案例3-2马斯科公司（,A）,。思考并讨论下述问题：,马斯科公司主要有哪些扩张的做法？有何值得我们借鉴的地方？,3.1 扩张的维度,成功实施一种通用战略的公司需要不断扩张和创新，原因在于：,一方面，处与竞争劣势的公司会想方设法地追赶市场领先者；另一方面，技术和顾客偏好也会发生变化并对供求状况产生根本性的影响。,参看两个例子（,P67）,两种扩张,产业内扩张,产业间扩张,扩张的维度,垂直整合维度,地理维度,产品市场维度,3.2 规模经济,当平均成本（单位产出成本）随着产出的增加而下降时，则能实现规模经济。,从经济学的角度理解，当,MCAC,时是规模经济；,MCAC,时是不变规模报酬；,MC AC,时是规模不经济。,规模经济既存在于单点经济性又存在于多点经济性。,产生规模经济的原因：,一个最重要的来源是固定成本的分摊。一般来说，资本密集型生产比劳动或原材料密集型生产更可能实现规模经济。,存货管理中存在着规模经济。因为产量大的公司比产量小的公司的存货相对于产量的比例小一些。,被称为立方平方法则的物理特性给一些生产过程带来规模经济。,规模经济通常也与营销费用、研究与开发费用和购买费用有关。,美国若干行业最小有效生产规模的数据（见,P70,表31）,经验曲线（又称学习曲线）：指随着,累计产品数量的增加成本不断下降的现象。累计产量每增长一倍，平均单位生产成本就会下降20至30（又称波士顿效应）。（例子见,P71,图3.2）,规模效应与波士顿效应的区别：前者通过建造大型工厂的方式可以迅速复制；而后者只能通过时间的流失而逐步获得。知识的转移比较困难。,规模与经验的局限,物理设备的制约作用,人工成本。美国的一项调查说明，大公司比小公司要多付出35的工资溢价。,激励与官僚影响,战略风险,产业生命周期,3.3 范围经济,如果把两条或多条产品线组合在一家公司内部，其生产成本低于分别生产这些产品的成本，这种现象就叫做范围经济。,范围经济产生的原因类似于规模经济。但下述因素更加重要：,与物理生产过程非直接相关的活动，如研究开发活动、销售与营销活动、分销与运输活动以及管理费用等等。,无形资源，如公司的声誉与品牌,公司与众不同的能力,Flank Collop,和,James Monahan,的研究结论：随着时间的推移，公司倾向于寻求彼此差异性更大的业务组合，但在这个组合中包含的工厂的相似性却日益增大。,3.4 开发规模和范围经济的障碍,简单地增加某一业务的产量并不一定保证公司能够改善其成本结构。类似的，把两个相关的业务领域（产品线）组合在一起，未必意味着产品质量将会提高或者成本就会下降。,其障碍在于：,劣质的分析活动,执行方面的困难,资源所具有的“双刃”性质，核心能力变成核心刚性，产生达尔文式的“附着性战略”。,3.5 寻求规模和范围效应,规模效应的数据驱动分析,范围效应的价值链分析,价值链的概念（见,P8081）,一个案例“一家工业调温装置公司决定扩张进入家庭自动调温器市场”（见,P82,图3.4）,美泰格公司的案例（见,P81,表32与,P83,图3.5）,课堂案例讨论参考答案要点,马斯科公司最初产品是汽车部件，其公司主要采用产品市场维度的扩张。在早期运用借贷和权益资本扩张培育核心能力的基础上，主要运用收购的方式进行扩张。,值得我们借鉴的方面：,长期地培育核心能力：广泛的金工能力。,在选择拟进入的行业时，回避高增长的行业。而寻求变化缓慢、竞争分散化的市场空间。所收购的许多公司都是市场地位较高的私营企业。,适时进行公司重组，将工业产品的生产转移到马斯科工业公司，而总公司马斯科公司集中精力专门生产家居类产品。,重组后，又确定新的公司目标是依靠现有的产品品牌形成公司战略的核心，力争成为“耐用消费品行业的宝洁公司”。并为实现这一目标采取了相应措施（如：过程革新、调整制造技能、重视消费营销、成功交叉培养等等）,公司战略,企业的资源与范围,青岛大学 韩延伟 副教授,第四章 多角化扩张,教学内容,分五个方面的内容：,多角化模式,公司为何要实行多角化扩张？,业务的选择,多角化与公司绩效,扩张的主要形式,学习要求,掌握多角化模式、,公司为何要实行多角化扩张？以及多角化,扩张主要形式的优缺点。,了解多角化过程中的业务选择以及多角化与公司绩效的关系。,课堂案例讨论,阅读,p382,案例4-2库珀工业公司的公司战略。思考并讨论下述问题：,库珀公司的多角化经营的主要策略是什么？请对这些策略做一下评价。,4.1 多角化模式,对于大多数公司而言，扩张活动都从核心产业开始，主要目的是为了增强或突出其在这一市场中的地位，随后，这家公司可能突破其最初产业的限制，沿着相关产业非相关产业的轨迹扩张。,核心业务,高度相关的业务,不断增长的业务,非相关性,理查德诺曼的业务思想与成长思想。业务思想体现为在某一产业中建立起竞争优势的方法与途径；成长思想体现为如何确定与实现公司的远景。它起始于公司的资源禀赋与外部环境，只能一步一步产生。这也是赛蒙的逐步优化战略思想的体现。,4.2,公司为何要实行多角化扩张？,安蒂斯潘罗斯将其归结为外部诱因和内部诱因,外部诱因是指吸引公司进入新的业务领域的外部环境的状态和存在的机会。,内部诱因是指存在于公司内部的能够促进扩张活动的条件。,存在剩余能力（无形资源、联合使用的资源、经营和扩张过程中新产生的资源）,许多富有价值的资源是异质的，或称不可移动的资源、固定化的资源。,另外降低公司的风险也是多角化的一个重要原因,4.3 业务的选择,把资源与业务匹配起来,用资源产品矩阵描述（见,P93P94,的案例）,在利用现有资源和开发新的资源之间达成一种平衡,踏脚石模型（见,P93,图4.2）,经验主义的证据,基于内部产生的多角化常常存在于研究与开发经费占销售额的比重明显较高的产业，这说明技术专长在推动公司的多角化扩张中具有重要作用。,其他的一些研究还表明，市场营销资产与技能也是多角化扩张的一个重要驱动因素。,如果公司拥有产业成功所必需的关键资源和能力，它们完全可以一下子进入进入壁垒较高的产业并处于优势地位。对于这些公司而言，进入壁垒并不是一种威慑，而是一个通道，使得公司能够把握多数公司无法获得的机会。,公司进行多角化扩张时需要询问的问题（见,P96P97）,4.4 多角化与公司绩效,多角化是近来经济活动中最重要的经济现象之一（美国的公司多角化的发展见,P98,表41）。,评价任一多角化的效率，必须考虑一家特定公司所拥有的资源禀赋和所面临的各种机会，而难以得出一种绝对的结论，即“多角化是普遍有益还是普遍有害”。,大量证据表明，在其他条件相同的情况下，公司多角化程度越大，平均利润越低。而平均利润的降低并不意味着多角化与价值最大化目标不一致。,罗曼尔特的研究表明：那些基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司，即约束型多角化公司，常常比其它所有类型的多角化公司表现出更好的绩效水平。（见,P101,图4.5两种类型的多角化）,关于多角化扩张的一个十分重要的规则就是，公司应该寻求他们的资源能够产生竞争优势的盈利性最高的产业。,结论：多角化与公司绩效之间似乎呈现出一种曲线关系（,P103,图4.6）。获利最多的公司是那些围绕着一套资源进行多角化扩张的公司；盈利性最低的公司是那些围绕非常一般的资源广泛地进行多角化扩张的公司。这也说明对“公司应该坚持自己从事的主业”这句格言进行深刻的理解。,4.5 扩张的主要形式,在实践中，公司可以通过内部发展、合并、收购、合资企业、联盟或与外部合作伙伴订立契约的途径来实施其扩张战略。,合并与收购,内部发展,联盟,4.5.1 合并与收购,优点：,速度快并获得补充资源，从而迅速确立公司在新业务中的位置。,使潜在的竞争对手退出市场，减轻产业的竞争强度。,缺点：,收购是一种相当昂贵的市场进入方式，这是收购最重要的缺点。收购费用高出当前股票价值的30。,伴随着不必要的附属资产。剔除多余资产常常要付出高昂的代价。,购后整合过程的障碍。波特发现，收购活动7年以后，仅有45的收购对象仍保留在收购公司内部。,收购整合的四种类型（见,P107,图4.7）,4.5.2 内部发展,缺点：,需要创造新的资源，是一个缓慢的过程,增加产业的竞争强度,风险较大，若不成功，所进行的投资难以得到补偿,优点：,内部发展使公司可以作出能够适应不断变化的环境条件的增长决策，并使公司内部的学习活动成为可能。特别是在某一产业生命周期的早期阶段，内部发展不仅是最好的选择，而且也可能是唯一的选择。,尽管把公司的无形资源移植到新的业务之中并非易事，但内部发展却是实现这种移植的一种比较容易的方式。,不会产生整合摩擦，因为具有相同的文化。并且内部发展还鼓励内部企业家精神。,4.5.3 联盟,所有形式的联盟，不论是合资企业、特许经营、股权参与，还是长期契约安排，都是人们设计的、用来获得内部发展和收购的优势而避免二者的劣势的扩展方式。,优点：,互补资源进行组合。如日本公司进入美国市场。,取得速度节省成本,缺点：,控制和领导问题是最受关注的一个问题。,合伙公司的需要和愿望在联盟的不同阶段也会发生变化。,例如，无数的日本合作者最后都建立了自己的分销网络，并结束了与美国合作者的联盟关系。,联盟各方很少在产品市场中进行竞争，但在“谁将在联盟中获得最多利益”方面却存在着竞争。,许多联盟的存续期都相当短暂。,课堂案例讨论参考答案要点,1958年，年仅三十九岁的公司总裁米勒说：“我们不应该把自己局限在发动机制造上，虽然也还有少量的副业使我们度过了艰难处境。我们必须从根本上改变我们的观点。”米勒意欲指引公司走上成长道路，把公司推入一个更广泛的产品市场。米勒战略的具体化就是通过收购实现成长和多角化。,第一阶段采用互补性收购策略，形成了“工具箱”业务；第二阶段的多角化收购进入了飞机服务领域。70年代后期收购指导思想又加入了一个新的内容：应需收购；第三阶段的多角化收购又进入了电器行业。,评价：,收购有着明确的公司目标做指导。（见,P402,图表8）。,为提高利润的“质量”，在收购的同时也进行了剥离。,互补性收购与应需收购相互统一协调，形成产业优势。,适合采用整合过程中的分解组合策略,公司战略,企业的资源与范围,青岛大学 韩延伟 副教授,第五章 公司范围的组织界限,教学内容,分五个方面的内容：,确定公司范围的法则,市场,层阶组织,结论：在市场和层阶组织之间做出选择,选择公司范围的决策过程,学习要求,掌握确定公司范围的法则、市场与层阶组织的优缺点,了解如何在市场和层阶组织之间做出选择以及选择公司范围的决策过程,课堂案例讨论,阅读,p413,案例5-119781984年的威泽公司。思考并讨论下述问题：,软件,发行业务与软件开发业务在何种情况下选择市场交易为好，在何种情况下选择层阶组织为好？并分析讨论威泽公司失败的原因。,5.1 确定公司范围的法则,一些公司不断地涉足新业务和新市场并变得比以前更大、更复杂，而其他一些公司则在缩小其活动的规模与范围。那么，一家特定公司的合理界限在哪里呢？,确定公司范围的第一个法则：就是看该公司是否拥有能够在这项活动和业务中产生竞争优势的资源。如果公司的资源不能能够在某项业务中创造出独一无二的价值，那么它就不应该涉足这一业务。例如，虚拟公司的基本观点是，公司仅从事自己的核心能力在其中存在价值的那些活动，而其余的所有活动都从其他公司那里购得。,确定公司范围的第二个法则：在垂直整合中，都是围绕两种基本形式的经济组织展开的市场和层阶组织。当在公司层阶组织内管理某项活动的效率高于通过市场交换管理这些活动的效率时，这项活动就应该在公司内完成，而不再依靠市场组织。例如：自己印刷还是由别人印刷？（见,P118,案例）,5.2 市场,使用市场的好处,市场在信息处理方面要比管理层阶组织更有效率。,市场厂商可以达到规模经济。亚当斯密的著名定理“劳动分工受到市场范围的限制”，“劳动分工”是指当企业或个人在生产性资产上做出固定投资后，生产活动的专门化。“市场范围”是指对这些活动的需求数量。,市场具有较强的激励机制。完成同样的活动，相对于层阶组织中的一个部门，市场厂商具有更强的降低成本和创新的诱因。如果市场厂商不能有效地生产或是创新，那么更有效和更具创新精神的竞争对手就会夺走它的生意。但是，层阶组织中的部门不会面临到这种压力。它们通常有一个接受产出的被俘市场(,captive market)。,另外，当部门之间共同分配制造费用或共同成本时，就很难衡量单个部门对公司整体赢利能力的贡献。市场竞争的缺乏，以及衡量部门绩效的困难，使得高层管理者难以了解内部部门的表现是否达到了可达到的最佳状态。相应地，这也就给予部门负责人更大的活动范围，他们可以从事与企业利润最大化不相适应的行为：产品质量或成本控制时偷工减料、夸大费用，甚至逃避工作。这种态度引起两种重要的成本：代理成本和影响成本,。,使用市场的成本,垂直链条中各步骤之间的不协调所造成的成本。在层阶组织内部进行某项活动时，可以通过集权控制达到协调；而在市场上，独立厂商之间进行契约交易时则不存在这种控制。保罗米尔格罗姆和约翰罗伯茨认为协调对于带有“设计属性,”,的问题尤为重要。设计属性是指需要通过精确的方式相互联系的属性，这样才可以获得价值最大化。,私有信息的泄露。厂商的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常为厂商提供了市场上的优势。这些信息包括生产的特有技术、产品设计或者消费者信息。如果其它厂商利用市场获得输入品或分销产品时，它们就要面临对这些有价值信息失控的风险。施乐的一位技术和市场发展副总裁在谈到依靠外部的日本供货商时说；“这不是与淳朴的博弈者进行的游戏，它要求仔细的研究。如果搞坏了与日本人的关系，你会丢失你的技术和你的生意。”。,交易成本,交易成本的概念是罗纳德科斯首先在他的著名论文企业的性质一文中提出的。科斯提出了下述问题：既然经济理论强调了竞争市场机制的效率，为什么许多经济活动发生在这个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代了市场交易的厂商内部？科斯的结论是，使用市场一定产生了成本，并可以在厂商内部得以消除。这些成本就被称为交易成本。,几个案例,铝的生产。铝的生产可分成数个阶段，首先的两个阶段是开采铝土矿和提炼氧化铝，氧化铝是半成品铝的主要化学成分。铝土矿的矿物性质在不同矿藏之间变化很大。如果不引起工厂重新设计的巨大费用，特定矿藏的提炼技术就不可以接受其他矿藏的矿石。所以，特定的铝土矿供应商和指定的氧化铝提炼厂之间相互紧密依赖。它们在契约中同意排他性，并且确认提炼厂为铝土矿支付市场价格。,由“幸运儿”卢西思诺领导的纽约犯罪辛迪加决定在内华达的荒漠地区开办几家赌博场所(该地区后来发展成为现在的拉斯维加斯)。当时,“,疯狂者”西格尔与他的女朋友全权受命负责一系列开创性的工作，例如选址和营销计划。西格尔不断向卢西思诺提出额外的资金要求，而卢西思诺别无选择，要么继续支持西格尔，要么终止该项建设。在弗拉明戈赌场上沉没了五千多万美元以后，卢西思诺才发现西格尔的女朋友私自盗用了大部分的资金。,通用汽车公司在20世纪20年代就汽车车身的供应问题与费雪车身公司的关系。当时，通用汽车公司想让费雪车身公司在自己的小汽车组装工厂附近组间一座新的工厂，而费雪车身公司却拒绝这样做。（详见,P121）,所有这三个案例都表明了市场交易可以产生许多困难。每个案例的核心都是缺乏足够有力的契约，以保证有效地履行。这些例子中的交易有一些主要的相似点：一旦交易出现问题时，双方互相紧密地依赖对方；一方或双方都努力缓和争议；无法签订可执行的、能够包括重要的意外事件和惩罚逃避责任行为的契约；每个交易都引起成本的巨大增加；这些成本包括额外的谈判；生产的延误和破坏；一旦进入契约后，双方保护各自立场的努力。这类成本出现在许多市场交易中。经济学家将,组织和执行交易的成本称为交易成本。交易成本包括谈判、制定和执行契约的时间和费用。,交易成本产生于交易的一方或多方存在机会主义行为的时候，即追求最小成本和最大收益。,交易成本还包括机会主义行为的不利后果，以及试图阻止机会主义行为的成本。,考虑到这些成本非常重要，因此就出现了一个完整的经济学分支。交易成本经济学专门从事这方面的研究。,产生交易成本，即市场失灵的原因,机会主义的存在。,交易成本理论认为，所有个体都是自我本位的，人们将会按照各自的私利采取行动，所以如果市场关系允许他们这样做，他们就会采取机会主义的行为。,不完备契约。不完备契约是这样一种契约：它没有完全地描述从可能的意外事件到权利、责任和行动。这可能是因为无法预测某些相关的意外事件（不确定性）。或者虽然可以预测，却不可以明确确定履约义务。,三个因素阻止了完备地制定契约：,有限理性：指个人能力的有限,详细指定或衡量绩效的困难：指契约中的语言常常是模糊不清的，以至于难以清晰了解什么构成契约的履行。,不对称信息：指当事人不能同等获得有关契约的信息，也就是存在不对称信息。不对称信息有两个基本形式：隐蔽信息和隐蔽行动。,资产专用性：指投资于支持某项特定交易的资产。如果不牺牲该资产的一些生产率或增加使该资产适用于新交易的成本,，,专用性资产就不可以再安排到另外一个交易中。,资产专用性至少有四种不同的形式；,地点专用性。地点专用性是指位置上靠在一起的资产，这是为了节约运输和库存成本，或是为了获得加工效率上的优势。,物质资产专用性。物质资产专用性是指资产的物理或工艺持性专门适用于特定交易。,贡献资产。贡献资产是指专门为持定采购者所作的工厂和设备的投资。,人力资产专用性。人力资产专用性是指这样一种情况，在持定的交易关系中，员工所获得的技能、专有技术和信息具有较大的价值；而在该关系之外，价值就会减小。人力资产专用性不仅包括有形技能，例如有关公司专门的电脑操作系统的专业知识；也包括无形技能。例如，每个组织都有不成文的”惯例”和“标准操作程序”。,较高的交易频率。频繁的交易活动使公司处于不断地讨价还价之中，结果经常发生谈判和增价活动。,要挟问题。要挟问题出现在，契约关系中的一方当事人利用另一方由于专用性资产而产生的弱点，剥削后者。,要挟问题以四种方式提高了公平市场交换的交易成本,更困难的契约谈判和更频繁的重新谈判,改善事后讨价还价地位的投资,不信任,减少在专用性资产上的投资,资产的不可分割性。指在一家公司中不能把一种资源与其他资源分离开来。,隐性知识。所谓隐性知识就是不能以一套公式或完整的计划的形式予以表达的知识。,市场支配力量。指一家公司对其竞争对手进行垂直性排斥。,5.3 层阶组织,使用层阶组织的好处,层阶组织的好处在于层阶组织关系的本质和统一的公司所有权结构，他们使得层阶组织在市场失灵的时候能够有效地组织交易活动。,主要体现在：,权力,统一所有权,重复的关系,组织文化,当交易的各方当事人之间存在持续的高度协调需求的时候，层阶组织特别有效。,使用层阶组织的成本,影响成本,保罗米尔格罗姆和约翰罗伯茨提出了影响成本的概念。影响成本是为了影响组织内部利益分配的活动成本。影响成本不仅包括影响活动的直接成本（例如，为了推翻一个不利于部门的决策，部门经理向核心管理层游说所消耗的时间），它们还包括由于影响活动所造成的错误决策的成本(例如，由于一个无效率的部门懂得如何游说获得稀缺资源，而使得资源分配不当)。原因在于组织中有可能存在阻碍有效的信息处理活动的官僚作风。,代理成本,代理成本是指代理人按照自我利益行事而给委托人造成的损失以及为了减少代理人这种行为而引发的委托人对代理人的控制成本。,代理成本产生的原因,利益非对称性,私有信息,不确定性,道德风险：指签约后，由于合约不可避免的是不完全的，因而导致代理人偷懒的机会。包括隐藏行动的道德风险和隐藏信息的道德风险。,逆向选择：指签约前，由于代理人知道自己的类型，而委托人不知道，因而导致委托人无法选择最理想的代理人。,5.4 结论：在市场和层阶组织之间做出选择,选择市场还是层阶组织，必须进行权衡。（见,P132,图5.1与,P133,图5.2）,中间的组织形式（,P134,图5.3）,5.5 选择公司范围的决策过程,对市场的偏好,如果没有更具说服力的理由能够证明应该作出相反决定的话，就应该在公司外部而不是在公司内部从事某一活动。,几个错误观点（见,P135）,决策过程（见,P145,图5.5）,第一步：分解产业价值链,第二步：竞争优势,第三步：市场失灵,第四步：需要协调,第五步：诱因的重要性,课堂案例讨论参考答案要点,软件发行业务与软件开发业务是选择市场交易为好还是选择层阶组织为好应考虑如下两个因素：,企业的资源优势,两种组织形式的效率,一般来说应优先选择市场交易,威泽公司失败的原因：,由于交易成本和市场失灵而陷于诉讼,不合适的垂直整合，原因缺乏软件开发的资源。例如，远景系统还要委托外部公司基于合同开发。,组织问题。威泽,公司在从一家发行公司向软件开发公司转化的过程中，其内部关注中心也开始从营销部门向工程部门转移，更大的灾难在于公司总裁避走了许多“天才”。,公司战略,企业的资源与范围,青岛大学 韩延伟 副教授,第六章 管理多业务公司,教学内容,分四个方面的内容：,组织结构设计,体制与过程,公司总部的作用,象棋博弈看东西方领导职能的差异,学习要求,掌握组织结构设计、体制与过程以及公司总部的作用,课堂案例讨论,阅读,p466,案例6-1百事可乐公司的餐馆业务。思考并讨论下述问题：,百事可乐公司在多业务餐馆管理中有何主要做法？你,认为总公司对分公司过多协调和过少协调哪一种更好，为什么？,6.1 组织结构设计,组织结构是指把公司分成具体业务单位的方式，描绘了在公司内部分配权力的组织图的轮廓。,组织结构设计的原则,内部结盟原则：指在设计组织结构、体制与过程中的每一个要素时，都必须与行政关系中其他方面传递给经理人员的信号和激励相补充，决不能产冲突。,权变设计原则：组织理论一直认为，不存在某种对于每一个组织或每一种战略来讲都是最优的单一的关系设计方式。相反，一个有效组织的内部特征应该根据其执行的任务与环境之间的相互作用而定。,组织结构设计的内容,部门的划分,决策权的分配,信息结构,部门间的协调,评价和报酬方案体系，或曰激励机制,组织结构的类型,对于不同的企业来说，虽然它们所面临的组织问题，以及组织结构中的细节会有显著的不同，但一般来讲，大型组织的结构类型通常属于下面四种中的一种（见,P156P158）：,单一的职能型结构（通常被称为,U,型）,多分部结构（通常被称为,M,型）,矩阵结构,网络结构,结构跟随战略理论,在艾尔弗雷德钱德勒的经典著作战略和结构中，他首次就战略选择在理解组织结构中的重要性作出了明确的阐述。战略和结构一书给出了一系列有关社邦、通用汽车公司、新泽西标淮石油公司以及西尔斯公司的组织结构演化的案例研究。在这些和其他一些案例研究的基础上，钱德勒得出结论，大部分多角化企业的组织结构，是根据其管理人员所制定的战略发展而来的。而反过来，这些战略又是企业的经理们针对市场环境的变化提出的。事实上，钱德勒发现企业组织结构的变化受战略变化的驱使，后者则又与企业面临的外部状况相联系。简言之钱德勒的理论可以概括为结构跟随战略。（详见,P155）,6.2 体制与过程,体制是指一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则；过程描述的是组织中的非正式活动。,两个主要问题：如何维持对授出决策权的控制，以及如何在不同部门之间进行资源分配以保持公司的统一性（协调问题）。,控制,结果控制：它是把组织分解成多个自治的、自给自足的业务单位，使用一种或少量的财务业绩指标来评估各分部的经理人员。,行为控制：它是通过直接评估分部经理的行为而不是成果来解决公司内部存在的代理问题。,党派控制：如果下级部门已经深深地内化了组织的目标，采用这类控制就可以消除组织内部的代理成本。（详见,P160）,一致性（协调）,资源和技能的转移（见,P178,图,C.1）,行为协调,识别共享活动,选择协调机制：协调层次给出了备选方案（见,P183,图,C.3）,6.3 公司总部的作用,四项职能,制定战略,资源监护人,业务选择,资本预算,一般管理职能,法定报告、公共关系、外部沟通、政府关系和公司捐赠等,设置行政关系,公司总部的规模（见,P174P175）,象棋博弈看东西方领导职能的差异,你是否想过下一盘这样的棋，棋盘的一半是中国象棋，棋盘的另一半则是国际象棋。面对这样一盘混合棋，你也许不由会满头大汗，这这怎么下啊？虽然棋子是一样多的，但除了车的功能差不多以外，其他似乎每个子，国际象棋都比中国象棋强，那么究竟差距在哪里呢？现在我们来一一罗列下。,同济大学经济与管理学院 王效俐 博士,王（将、帅）,：国际象棋的王虽然和中国象棋的王(将、帅)一样一方只有一个，且一次只能走一步，这相对管理的集中性而言，中外似乎是一致的，但也有些差异，第一，国际象棋的王