管理咨询的诊断(ppt 80页)

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,企业管理咨,询,询,第三讲,管,管理,咨,咨询的诊断,关键思考点,管理咨询诊,断,断的任务是,什,什么？,管理咨询的,基,基本思维框,架,架与假设系,统,统？,为什么咨询,要,要以诊断为,基,基础，以问,题,题为导向？,管理咨询诊,断,断为何要进,行,行基于战略,的,的一体化系,统,统思考？如,何,何完成这种,思,思考？,管理咨询诊,断,断要采用什,么,么样的工具,与,与方法？,咨询诊断报,告,告如何撰写,？,？,咨询诊断报,告,告与解决方,案,案。,管理咨询诊,断,断功能,为解决问题,的,的方法提供,信,信息依据,使客户对变,革,革及咨询需,求,求更加强烈,让客户共同,参,参与研讨问,题,题，有助于,为,为客户采用,未,未来问题解,决,决方案提供,适,适应性的准,备,备。员工参,与,与使其增强,了,了对问题的,感,感知力,诊断的过程,是,是一个学习,过,过程，是咨,询,询师与企业,管,管理者共同,交,交流激发思,维,维分享信息,的,的过程,管理咨询诊,断,断的任务,管理咨询诊,断,断是咨询工,作,作的第二个,阶,阶段，其主,要,要任,务表现在：,深入而细致,的,的分析客户,面,面临的问题,和,和咨询项目,追,追求的目的,；,；,识别引起和,影,影响问题的,因,因素和要点,；,；,为找到解决,问,问题的方法,准,准备必要的,信,信息；,（在麦肯锡,中,中，为验证,解,解决问题的,假,假设收集信,息,息）,管理咨询诊,断,断的思维方式,从问题入手,，,，以解决问,题,题为导向（,基,基点）,基于战略的,系,系统思考（,前,前瞻性与系,统,统性）,以事实为依,据,据，以假设,为,为前提（现,实,实性与理论,性,性）,解决问题的,目,目的,咨询师选择,的,的中心目的,应,应该反映：,企业的价值,主,主张与企业,目,目标追求，,及,及企业的关,键,键业绩评价,标,标准。（如,：,：财务标准,、,、客户服务,标,标准、学习,与,与成长的标,准,准等）,不能满足这,些,些标准的、,小,小的、有限,的,的和价值不,大,大的目的将,被,被排除在外,。,。,过于广泛的,、,、遥远的、,有,有风险的、,成,成本高的和,不,不现实的目,的,的也将被排,除,除在外。,诊断是以问,题,题为导向的,，,，整个,诊断的内容,就,围绕问题进,行,行：,-问题的本质,-问题出,现,现的原因,-其他重,要,要的相关问题,-客户解决问题的,资,资源与能力,问题的本质,问题不会永,远,远是问题,有时候，一,个,个商业问题,会,会摆到你的,办,办公桌上让,你,你去解决。,问,问题相当清,楚,楚。但不管,你,你要冲向哪,个,个方向，在,此,此之前，请,你,你确保自己,正,正在解决的,是,是正确的问,题,题也可,能,能他并不是,先,先前交给你,的,的那个问题,。,。,麦肯,锡,锡方法,问题出现的,原,原因,诊断中的一,个,个关键性的,任,任务是认清,问,问题产生的,要,要点和因素,。,。其目的是,理,理解这个问,题,题，而不是,仅,仅仅指出一,个,个或更多的,表,表面错误。,探讨问题的,原,原因是以对,问,问题的初步,了,了解或,假设,作为开始。,形,形成尽可能,多,多的假设是,有,有益的，但,是,是不要搞表,面,面推测。,然后，资料,的,的收集和分,析,析将主要集,中,中在这些假,设,设的原因上,，,，并排除那,些,些与情况不,符,符的假设，,同,同时加入和,客,客户访谈过,程,程中出现的,或,或来源于其,他,他渠道的新,假,假设。,运用严谨的,科,科学工作方,法,法(以事实,和,和数据为基,础,础，严格的,结,结构化)。,寻,寻找支持某,种,种假设的资,料,料很困难并,不,不意味应当,排,排除这种假,设,设。,最后，咨询,应,应当能够在,与,与问题有某,种,种方面联系,的,的多种影响,因,因素中找出,真,真正的原因,。,。,其他重要的,相,相关问题,问题的相关,性,性：任何问题都,与,与其他问题,交,交织在一起,，,，要找到问,题,题之间的内,在,在逻辑联系,。,。,问题的复杂,性,性：存在促使问,题,题恶化或缓,和,和的，非直,接,接性的原因,。,。它们能够,使,使问题的解,决,决办法变得,困,困难或容易,。,。,问题的动态,性,性：在解决某个,问,问题的过程,中,中，可能会,发,发现或产生,新,新的问题。,常,常常在解决,原,原有问题的,同,同时会产生,新,新的障碍。,必,必须调查并,识,识别出这些,联,联系、潜在,的,的问题和风,险,险。,客户解决问,题,题的潜力,客户的潜力,有,有几个方面,。,。发现出他,（,（她）是否,拥,拥有解决问,题,题所需的物力、财力,和,和技术专长是十分必要,的,的。否则，,咨,咨询工作必,须,须开发这些,潜,潜力并为客,户,户提供必要,的,的帮助。,过去的努力,：,：客户在解决,其,其他问题的,变,变革过程中,积,积累的经验,是,是什么？就,变,变革而论，,客,客户组织机,构,构的文化是,什,什么？客户,能,能够行动得,多,多迅速？与,待,待解决问题,有,有关的客户,资,资源中最可,能,能的发展前,景,景是什么？,他,他（她）能,不,不能动员其,他,他资源？为,解,解决这一问,题,题进行过哪,些,些尝试？过,去,去的尝试已,经,经失败了吗,？,？为什么失,败,败？,客户解决问,题,题的潜力（,续,续）,态度：人们（不同,层,层次的和不,同,同类型的）,如,如何理解问,题,题？他们意,识,识到这个问,题,题并渴望进,行,行变革吗？,他,他们会被促,动,动而去做特,别,别的努力吗,？,？他们准备,冒,冒险吗？是,否,否由于他们,遇,遇到问题时,间,间太久而使,他,他们自己适,应,应了与问题,共,共处？,其他变化因,素,素：领导人变更,；,；产权变更,；,；更加重大,的,的新出现的,问,问题（上海,电,电信案例）,问题的来源,企业的战略,转,转型与系统,变,变革所带来,的,的问题,伴随企业的,不,不同成长阶,段,段所带来的,问,问题,企业的系统,运,运行与局部,运,运行的矛盾,所,所带来的问,题,题（管理能,力,力的缺陷与,管,管理短板）,企业内外部,环,环境突变所,带,带来的突发,事,事件及危机,咨询诊断的,分,分析框架,战略转型与,系,系统变革分,析,析模型,基于竞争力,的,的分析模型GREP,组织有效性,分,分析模型（,麦,麦肯锡7S,模,模型、ETA模型）,各专业模块,分,分析模型,企业战略,文化与人力,资,资源系统,智力结构与,组,组织,产品与市场,系,系统,财务与资本,系,系统,企业家与职,业,业经理人,战略转型与,系,系统变革分,析,析模型,（,（六,大,大模块）,麦肯锡7s,模,模型,结构,战略,共有,价值观,技能,职员,系统,风格,Strategy,（战略）,System,（系统）,Style,（风格）,Staff,（员工）,Skill,（技能）,SharedValue（共享价,值,值观）,麦肯锡7s,模,模型,二十世纪七,、,、八十年代,，,，美国人饱,受,受了经济不,景,景气、失业,的,的苦恼，同,时,时听够了有,关,关日本企业,成,成功经营的,艺,艺术等各种,说,说法，也在,努,努力寻找着,适,适合于本国,企,企业发展振,兴,兴的法宝。Thomas JPeters,和,和 Robert H,Waterman，,这,这两位斯坦,福,福大学的管,理,理硕士、长,期,期服务于美,国,国著名的麦,肯,肯锡管理顾,问,问公司的学,者,者，访问了,美,美国历史悠,久,久、最优秀,的,的62家大,公,公司，又以,获,获利能力和,成,成长的速度,为,为准则，挑,出,出了43家,杰,杰出的模范,公,公司，其中,包,包括IBM,、,、德州仪器,、,、惠普、麦,当,当劳、柯达,、,、杜邦等各,行,行业中的翘,楚,楚。他们对,这,这些企业进,行,行了深入调,查,查、并与商,学,学院的教授,进,进行讨论，,以,以麦肯锡顾,问,问公司研究,中,中心设计的企业组织七,要,要素（简称7S模,型,型）为研究的框,架,架，总结了,这,这些成功企,业,业的一些共,同,同特点，写,出,出了追求,卓,卓越美,国,国企业成功,的,的秘诀一,书,书，使众多,的,的美国企业,重,重新找回了,失,失落的信心,。,。,运用麦肯锡7s,模,模型可以从7个不同的,角,角度来对企,业,业进行系统,分,分析与诊断。,麦肯锡7s,模,模型,7S模,型,型指出了企,业,业在发展过,程,程中必须全,面,面地考虑各,方,方面的情况,，,，包括结构,、,、制度、风,格,格、员工、,技,技能、战略,、,、共同的价,值,值观。也就,是,是说，企业,仅,仅具有明确,的,的战略和深,思,思熟虑的行,动,动计划是远,远,远不够的，,因,因为企业还,可,可能会在战,略,略执行过程,中,中失误。因,此,此，战略只,是,是其中的一,个,个要素。,“硬件”在模型,中,中，战略、结构,和,和制度被认为是企,业,业成功的硬,件,件,“软件”风格、人员,、,、技能和共,同,同的价值观被认为是企,业,业成功经营,的,的“软件”,。,。,麦肯锡的7,S模型,提,提醒世界各,国,国的经理们,，,，软件和硬,件,件同样重要,，,，两位学者,指,指出，各公,司,司长期以来,忽,忽略的人性,，,，如非理性,、,、固执、直,觉,觉、喜欢非,正,正式的组织,等,等，其实都,可,可以加以管,理,理，这与各,公,公司的成败,息,息息相关，,绝,绝不能忽略,。,。,7s战略,战略：战略是企业,根,根据内外环,境,境及可取得,资,资源的情况,，,，为求得企,业,业生存和长,期,期稳定地发,展,展，对企业,发,发展目标、,达,达到目标的,途,途径和手段,的,的总体谋划,，,，它是企业,经,经营思想的,集,集中体现，,是,是一系列战,略,略决策的结,果,果，同时又,是,是制定企业,规,规划和计划,的,的基础。,7s结构,结构。战略需要健,全,全的组织结,构,构来保证实,施,施。组织结构是,企,企业的组织,意,意义和组织,机,机制赖以生,存,存的基础，,它,它是企业组,织,织的构成形,式,式，即企业,的,的目标、协,同,同、人员、,职,职位、相互,关,关系、信息,等,等组织要素,的,的有效排列,组,组合方式。,就,就是将企业,的,的目标任务,分,分解到职位,，,，再把职位,综,综合到部门,，,，由众多的,部,部门组成垂,直,直的权利系,统,统和水平分,工,工协作系统,的,的一个有机,的,的整体。组织结构是,为,为战略实施,服,服务的，不,同,同的战略需,要,要不同的组,织,织结构与之,对,对应。,通用电气公,司,司，在2O,世,世纪5O年,代,代末期，执,行,行的是简单,的,的事业部制,，,，但那时企,业,业已经开始,从,从事大规模,经,经营的战略,。,。到了6O,年,年代，该公,司,司的销售额,大,大幅度提高,，,，而行政管,理,理却跟不上,，,，造成多种,经,经营失控，,影,影响了利润,的,的增长。在7O年代初,，,，企业重新,设,设计了组织,结,结构，采用,了,了战略经营,单,单位结构，,使,使行政管理,滞,滞后的问题,得,得到了解决,，,，妥善地控,制,制了多 种,经,经营，利润,也,也相应地得,到,到了提高。,由,由此看出，,企,企业组织结,构,构一定要适,应,应实施企业,战,战略的需要,，,，它是企业,战,战略贯彻实,施,施的组织保,证,证。,7s制度,制度。企业的发,展,展和战略实,施,施需要完善,的,的制度作为,保,保证，而实,际,际上各项制,度,度又是企业,精,精神和战略,思,思想的具体,体,体现。所以,，,，在诊断中程,中,中，应分析,企,企业是否有,完,完备的制度,体,体系来支撑,企,企业战略目,标,标的实现。要发现制,度,度上的不配,套,套、不协调,，,，更要洞察,是,是否有背离,战,战略的制度,出,出现。,3M公司的,创,创新制度：在3M，,一,一个人只要,参,参加新产品,创,创新事业的,开,开发工作，,他,他在公司里,的,的职位和薪,酬,酬自然会随,着,着产品的成,绩,绩而改变，,即,即使开始他,只,只是一个生,产,产一线的工,程,程师，如果,产,产品打入市,场,场，就可以,提,提升为产品,工,工程师，如,果,果产品的年,销,销售额达到,五,五百万美元,时,时，他就可,以,以成为产品,线,线经理。这,种,种制度极大,地,地激发了员,工,工创新的积,极,极性，促进,了,了企业发展,。,。,7s风格与价值,观,观,风格。 Thomas J,Peters和 RobertHWaterman者发现，杰出企业都,呈,呈现出既中,央,央集权又地,方,方分权的宽,严,严并济的管,理,理风格，他们让生,产,产部门和产,品,品开发部门,极,极端自主，,另,另一方面又,固,固执地遵守,着,着几项流传,久,久远的价值,观,观。通过分,析,析企业的管,理,理风格及领,导,导风格，是,否,否与企业的,核,核心价值观,及,及战略相一,致,致。,共同,的,的价,值,值观。企,业,业成,员,员共,同,同的,价,价值,观,观念,具,具有导向,、,、约,束,束、,凝,凝聚,、,、激,励,励及,辐,辐射,作,作用，可,以,以激,发,发全,体,体员,工,工的,热,热情,，,，统,一,一企,业,业成,员,员的,意,意志,和,和欲,望,望，,齐,齐心,协,协力,地,地为,实,实现,企,企业,的,的战,略,略目,标,标而,努,努力,。,。这,就,就需,要,要：,对企,业,业的,共,共同,价,价值,观,观进,行,行研,究,究，,企,企业,的,的价,值,值观,是,是否,被,被企,业,业的,所,所有,成,成员,都,都能,够,够理,解,解、,掌,掌握,，,，并,用,用它,来,来指,导,导自,己,己的,行,行动,。,。,企业,上,上下,之,之间,是,是否,达,达成,共,共识,，,，是,否,否存,在,在理,念,念与,行,行为,的,的背,离,离。,7s,人员,与,与技,能,能,人员。分,析,析员,工,工满,意,意度,、,、员,工,工关,系,系状,况,况,、,、企,业,业内,部,部的,沟,沟通,状,状况,、,、员,工,工对,企,企业,的,的认,同,同。,技能。是,否,否能,够,够依,据,据企,业,业竞,争,争的,要,要求,来,来确,立,立员,工,工的,核,核心,专,专长,和,和技,能,能,中国,企,企业,问,问题,与,与管,理,理咨,询,询,从中,国,国企,业,业在,以,以下,几,几个,领,领域,中,中的,问,问题,来,来探,索,索中,国,国管,理,理咨,询,询：,发展,战,战略,组织,体,体系,人力,资,资源,管,管理,电子,商,商务,市场,营,营销,企业,重,重组,企业,兼,兼并,企业,生,生产,运,运营,中国,企,企业,发,发展,战,战略,的,的典,型,型问,题,题,对市,场,场环,境,境和,竞,竞争,格,格局,变,变化,缺,缺乏,充,充分,的,的认,识,识和,分,分析,盲目,追,追逐,市,市场,热,热点,，,，企,业,业投,资,资过,度,度多,元,元化,缺乏,明,明确,的,的、,切,切合,实,实际,的,的战,略,略目,标,标,缺乏,持,持续,的,的企,业,业长,远,远发,展,展规,划,划，,变,变化,更,更替,频,频率(尤,其,其在,企,企业,最,最高,层,层人,事,事变,动,动时),企业,的,的发,展,展战,略,略流,于,于纸,面,面形,式,式，,没,没有,切,切实,有,有效,的,的行,动,动计,划,划和,目,目标,分,分解,咨询,解,解决,方,方法,发,发展,战,战略,对市,场,场和,竞,竞争,状,状况,作,作全,面,面分,析,析,全面,了,了解,和,和调,查,查竞,争,争对,手,手,企业,内,内部,优,优势,与,与劣,势,势分,析,析,可信,的,的市,场,场预,测,测,对业,内,内同,类,类型,优,优秀,企,企业,的,的比,较,较分,析,析和,成,成功,因,因素,分,分析,制定,可,可供,选,选择,的,的发,展,展战,略,略及,目,目标,为企,业,业实,施,施发,展,展战,略,略提,供,供支,持,持,咨询,可,可预,计,计的,项,项目,结,结果,发,发展,战,战略,明确,企,企业,自,自身,的,的核,心,心竞,争,争能,力,力所,在,在,建立,明,明确,的,的公,司,司愿,景,景和,企,企业,战,战略,目,目标,制定,相,相应,的,的发,展,展战,略,略,进入,或,或退,出,出某,些,些市,场,场(,不,不同,产,产品,或,或不,同,同地,域,域),，,，以,及,及进,入,入或,退,退出,的,的具,体,体方,案,案,引入,新,新的,业,业务,管,管理,模,模式(如,引,引入,电,电子,商,商务,战,战略,，,，彻,底,底改,变,变业,务,务运,作,作模,式,式),制定,战,战略,的,的实,施,施计,划,划,中国,企,企业,组,组织,体,体系,的,的典,题,题问,题,题,经营,决,决策,盲,盲目,性,性大,，,，普,遍,遍缺,乏,乏科,学,学的,“,“专,家,家”,论,论证,体,体系,公司,治,治理,缺,缺少,监,监督,和,和管,理,理控,制,制功,能,能,企业,最,最高,层,层领,导,导难,以,以了,解,解下,属,属经,营,营单,位,位的,真,真实,业,业绩,组织,机,机构,的,的建,设,设不,能,能快,速,速响,应,应业,务,务发,展,展的,需,需要(部,门,门功,能,能、,集,集分,权,权等),组织,内,内的,部,部门,功,功能,界,界定,不,不明,确,确，,导,导致,职,职责,权,权不,对,对称,部门,设,设置,臃,臃肿,，,，人,员,员福,利,利庞,大,大，,而,而真,正,正能,干,干的,人,人又,不,不多,，,，管,理,理费,用,用高,居,居不,下,下,“人,治,治”,多,多于,“,“法,治,治”,，,，管,理,理靠,本,本能,和,和个,人,人直,觉,觉，,制,制度,建,建设,滞,滞后,咨询,的,的解,决,决方,法,法,组,织,织体,系,系,组织,核,核心,能,能力,的,的确,认,认,公司,业,业务,和,和组,织,织结,构,构之,间,间的,关,关系,分,分析,组织,功,功能,的,的重,新,新定,义,义和,组,组织,目,目标,确,确认,公司,治,治理,结,结构,的,的重,新,新设,计,计,部门,设,设置,、,、职,责,责界,定,定、,人,人员,编,编制,和,和人,员,员岗,位,位职,责,责设,计,计,“由,上,上而,下,下”,和,和“,由,由下,而,而上,”,”的,管,管理,控,控制,系,系统,机构,人,人员,精,精减,内部,管,管理,流,流程,的,的制,定,定,咨询,可,可,预,预计,的,的项,目,目结,果,果,组,织,织体,系,系,组织,核,核心,能,能力,的,的确,认,认,新的,公,公司,治,治理,结,结构,和,和组,织,织目,标,标,建立,科,科学,的,的经,营,营决,策,策机,制,制,新的,组,组织,机,机构,设,设置,和,和决,策,策体,系,系,明确,的,的部,门,门功,能,能职,责,责定,义,义,建立,严,严密,的,的管,理,理控,制,制体,系,系,内部,沟,沟通,机,机制,和,和管,理,理流,程,程的,建,建立,人员,精,精干,，,，效,率,率提,高,高，,管,管理,成,成本,下,下降,中国,企,企业,人,人力,资,资源,管,管理,的,的典,型,型问,题,题,企业,难,难以,吸,吸引,和,和留,住,住人,才,才,员工,缺,缺乏,工,工作,热,热情,，,，人,心,心涣,散,散,收入,分,分配,的,的依,据,据不,合,合理,，,，不,是,是与,承,承担,的,的责,任,任/,岗,岗位,要,要求,以,以及,工,工作,业,业绩,挂,挂钩,缺乏,对,对人,才,才的,长,长期,培,培养,机,机制,，,，员,工,工难,以,以看,到,到事,业,业发,展,展前,景,景,人才,的,的选,拔,拔、,任,任命,、,、晋,升,升缺,乏,乏科,学,学依,据,据，,主,主观,因,因素,太,太大,缺乏,具,具有,凝,凝聚,力,力的,企,企业,文,文化,，,，崇,尚,尚形,式,式主,义,义,咨询,的,的解,决,决方,法,法,人,力,力资,源,源管,理,理,通过,调,调查,、,、访,谈,谈分,析,析员,工,工心,态,态，,明,明确,人,人力,资,资源,管,管理,中,中的,问,问题,所,所在,制定,完,完善,的,的岗,位,位职,责,责描,述,述,建立,和,和健,全,全目,标,标管,理,理体,系,系、,业,业绩,评,评价,制,制度,和,和和,工,工资,薪,薪酬,体,体系,设计,长,长期,激,激励,方,方案(持,股,股计,划,划、,期,期权,激,激励,等,等),制定,企,企业,人,人才,培,培训,方,方案,和,和职,业,业发,展,展计,划,划,重新,制,制定,人,人力,资,资料,管,管理,流,流程(选,拔,拔、,任,任命,、,、招,聘,聘等),改善,企,企业,文,文化,的,的方,案,案和,措,措施,提供,高,高级,人,人才,招,招聘,服,服务,咨询,可,可预,计,计的,项,项目,结,结果,人,人力,资,资源,管,管理,员工,工,工作,效,效率,和,和工,作,作热,情,情提,高,高,人才,流,流失,率,率下,降,降，,企,企业,的,的凝,聚,聚力,加,加强,建立,一,一个,激,激励,的,的工,作,作环,境,境，,有,有利,于,于人,才,才的,吸,吸引,和,和长,期,期发,展,展,中国IT/电,子,子商,务,务企,业,业的,典,典型,问,问题,缺乏,明,明确,的,的IT功,能,能战,略,略，,未,未将IT作,为,为业,务,务运,作,作的,平,平台,企业,的,的业,务,务、,组,组织,机,机构,和,和人,力,力资,源,源未,能,能跟,随,随电,子,子商,务,务战,略,略的,需,需要,进,进行,调,调整,电子,商,商务,未,未被,融,融入,公,公司,业,业务,运,运作,低估电,子,子商务,业,业务模,式,式的投,资,资和周,期,期,缺乏电,子,子商务,运,运作的,人,人才,缺乏电,子,子商务,营,营销理,念,念,咨询的,解,解决方,法,法,电,电子商,务,务,分析企,业,业业务,运,运作特,点,点和IT需求,评估引,入,入电子,商,商务模,式,式的影,响,响,制定针,对,对性的,电,电子商,务,务战略,对企业,的,的电子,商,商务解,决,决方案,进,进行评,估,估(软,、,、硬件,、,、人员,要,要求、,投,投资预,算,算和实,施,施计划,等,等),制定基,于,于电子,商,商务运,作,作模式,的,的市场,营,营销、,供,供应链,管,管理和,组,组织机,构,构管理,方,方案,设计具,体,体的管,理,理运作,流,流程,咨询可,预,预计的,项,项目结,果,果,电,电子商,务,务,建立公,司,司IT,战,战略,建立电,子,子商务,战,战略,建立全,新,新的电,子,子商务,营,营销理,念,念和方,案,案计划,建立基,于,于电子,商,商务模,式,式的公,司,司组织,机,机构和,业,业务运,作,作系统,中国企,业,业市场,营,营销的,典,典型问,题,题,对市场,需,需求和,竞,竞争态,势,势缺乏,准,准确分,析,析和预,测,测，找,不,不准定,位,位,企业缺,乏,乏明确,的,的整体,市,市场营,销,销战略,以,以达到,占,占领和,扩,扩大市,场,场的目,的,的,销售目,标,标不明,确,确或不,切,切实际,销售组,织,织无法,适,适应企,业,业的总,体,体营销,规,规划，,销,销售骨,干,干流失,严,严重,销售控,制,制能力,薄,薄弱，,销,销售费,用,用居高,不,不下，,应,应收帐,款,款过多,分销渠,道,道管理,混,混乱，,内,内部“,打,打架”,现,现象多,营销手,段,段单一,，,，过分,依,依赖“,价,价格战,”,”或市,场,场广告,咨询的,解,解决方,法,法,市,市场营,销,销,对市场,、,、客户,和,和竞争,对,对手的,调,调查研,究,究和成,功,功因素,分,分析,设定明,确,确的产,品,品定位,和,和目标,客,客户群,制定针,对,对性的,市,市场营,销,销方案,设计相,应,应的营,销,销组织,和,和内部,管,管理框,架,架,设计销,售,售控制,管,管理办,法,法,制定销,售,售队伍,管,管理办,法,法和销,售,售激励,机,机制,设计营,销,销管理,信,信息系,统,统,咨询可,预,预计的,项,项目结,果,果,市,市场营,销,销,对产品,、,、市场,、,、客户,需,需求和,竞,竞争态,势,势有全,面,面的理,性,性认识,建立完,整,整的市,场,场营销,体,体系和,管,管理流,程,程,完善的,营,营销组,织,织和健,全,全的销,售,售队伍,销售人,员,员积极,性,性提高,，,，销量,增,增长,销售费,用,用和应,收,收帐款,的,的减少,产品市,场,场份额,的,的扩大,和,和销售,利,利润率,的,的上升,中国企,业,业重组,的,的典型,问,问题,盲目进,入,入新的,市,市场热,点,点，业,务,务摊子,过,过于分,散,散,缺乏健,全,全的产,品,品营销,系,系统,企业赢,利,利能力,下,下降，,产,产品销,量,量下跌,，,，亏损,增,增加,企业缺,乏,乏核心,业,业务能,力,力，缺,乏,乏产品,和,和技术,上,上的创,新,新,企业负,担,担过重(人员/债务),企业“,改,改制”,局,局限于,所,所有制,形,形式改,变,变，忽,视,视对低,效,效率的,组,组织结,构,构和业,务,务流程,的,的改制,员工普,遍,遍缺乏,工,工作热,情,情，收,入,入分配,未,未与业,绩,绩和能,力,力挂钩,，,，人才,流,流失严,重,重,人,心,心涣散,咨询的,解,解决方,法,法,企,企业重,组,组,对市场,形,形势、,客,客户和,竞,竞争对,手,手进行,外,外部研,究,究分析,对公司,组,组织机,构,构、人,力,力资源,业,业务流,程,程和财,务,务结构,作,作对内,分,分析,明确企,业,业问题,所,所在，,界,界定各,类,类问题,严,严重性,程,程度,制定短,期,期改善,措,措施,设计有,针,针对性,的,的重组,方,方案和,阶,阶段性,实,实施计,划,划,提供有,力,力的实,施,施支持,咨询可,预,预计的,项,项目结,果,果,企,业,业重组,短期的,效,效益改,善,善,建立以,效,效益为,导,导向的,成,成本结,构,构重组,框,框架,制定创,新,新的产,品,品营销,战,战略和,销,销售管,理,理体系,建立精,干,干高效,的,的组织,机,机构和,人,人员组,合,合,在员工,中,中建立,起,起积极,的,的公司,形,形象，,使,使员工,对,对公司,充,充满信,心,心,公司赢,利,利能力,上,上升，,扭,扭亏为,盈,盈,中国企,业,业兼并,收,收购的,典,典型问,题,题,对购并,过,过分乐,观,观，盲,顾,顾实际,成,成本,过分注,重,重购并,的,的财务,效,效应，,不,不注重,业,业务整,合,合,对购并,对,对象的,企,企业文,化,化冲突,估,估计不,足,足,购并者,对,对被购,并,并对象,的,的优越,感,感，造,成,成其产,生,生不合,作,作心态,双方沟,通,通和消,除,除整合,顾,顾虑的,周,周期过,长,长,购并后,的,的权力,再,再分配,问,问题,资源重,复,复，浪,费,费严重,咨询的,解,解决方,法,法 ,企业,兼,兼并,对购并,双,双方企,业,业的核,心,心能力,分,分析,购并企,业,业的业,务,务分析,对购并,企,企业的,组,组织结,构,构、企,业,业文化,分,分析,购并成,本,本和周,期,期估算,购并后,整,整合方,案,案的设,计,计,制定购,并,并后的,业,业务流,程,程重组,方,方案,可预计,的,的项目,结,结果,企,企业兼,并,并,对购并,双,双方的,核,核心能,力,力的确,认,认,详尽的,购,购并方,案,案的设,计,计,购并方,案,案实施,计,计划的,制,制定,购并后,业,业务整,合,合方案,的,的设计,和,和实施,支,支持,购并后,企,企业的,组,组织建,设,设和企,业,业文化,中国企,业,业生产,运,运营的,典,典型问,题,题,产品质,量,量不稳,定,定,采购成,本,本高，,采,采购管,理,理控制,不,不力,生产流,程,程的组,织,织效率,低,低,单位生,产,产成本,高,高,产品研,发,发能力,弱,弱，产,品,品技术,含,含量低,，,，缺乏,技,技术管,理,理能力,供应链,运,运转周,期,期不能,及,及时满,足,足客户,的,的供货,需,需要,咨询的,解,解决方,法,法,企,企业生,产,产运营,分析生,产,产工艺,流,流程，,重,重新设,计,计生产,设,设施布,局,局,设计新,的,的管理,流,流程，,提,提高生,产,产组织,效,效率,制定全,面,面质量,管,管理方,案,案(包,括,括改善,工,工艺和,设,设备),明确“,外,外购委,托,托生产,”,”和“,自,自行生,产,产”,重新规,划,划采购,体,体系，,降,降低采,购,购成本,制定企,业,业产品,研,研发战,略,略和实,施,施方案,制定公,司,司的技,术,术专利,战,战略，,纳,纳入产,品,品研发,体,体系，,提,提升产,品,品技术,档,档次,设计供,应,应链体,系,系，加,速,速物料,周,周转，,缩,缩短供,货,货期,可预计,的,的项目,结,结果,企,企业生,产,产运营,建立新,的,的生产,组,组织流,程,程,建立新,的,的采购,和,和物流,管,管理体,系,系,全面提,高,高产品,质,质量,降低采,购,购成本,，,，制造,费,费用，,物,物料消,耗,耗，缩,短,短交货,期,期,建立电,子,子商务(B2B)业,务,务模式,建立新,的,的产品,研,研发战,略,略，专,利,利战略,基于战,略,略的系,统,统思考,无论企,业,业需要,的,的是何,种,种咨询,，,，其,终极目,的,的,无非为,让,让企业,不,不断的,创,创造和,获,获取竞,争,争优势,，,，使企,业,业获得,持,持续的,发,发展和,成,成功。,（,（众多,咨,咨询公,司,司的使,命,命就证,明,明了这,一,一点。,）,）,这决定,了,了任何,脱,脱离企,业,业竞争,优,优势、,游,游离于,企,企业可,持,持续发,展,展思考,外,外的咨,询,询必定,是,是狭隘,的,的和目,光,光短浅,的,的。,咨询必,须,须基于,战,战略思,考,考，从,而,而谋求,咨,咨询的,解,解决方,案,案和企,业,业竞争,优,优势以,及,及企业,持,持续发,展,展之间,的,的本质,联,联系。,基于战,略,略的系,统,统思考,咨询诊,断,断不仅,要,要从战,略,略出发,，,，而且,必,必须进,行,行系统,思,思考。,企业存,在,在的问,题,题一定,是,是一个,系,系统问,题,题，即,所,所谓的,“,“系统,病,病”。,系,系统病,要,要求由,咨,咨询师,进,进行系,统,统思考,。,。,基于,战,战略,的,的系,统,统思,考,考，,有,有利,于,于发,掘,掘问,题,题的,本,本质,，,，有,利,利于,发,发现,所,所面,临,临问,题,题的,轻,轻重,缓,缓急,，,，有,利,利于,寻,寻找,不,不同,问,问题,之,之间,的,的联,系,系，,从,从而,有,有利,于,于找,出,出解,决,决问,题,题的,最,最佳,方,方案,和,和最,佳,佳步,骤,骤。,以战,略,略为,核,核心,，,，进,行,行系,统,统思,考,考，,这就,是,是管,理,理咨,询,询的,基,基本,思,思维,框,框架,。,。,外部,导,导向,方,方法,外部,导,导向,的,的战,略,略分,析,析模,型,型主,要,要集,中,中对,企,企业,所,所处,的,的外部,环,环境,状,状态进行,系,系统,描,描述,，,，准,确,确确,定,定企,业,业在,市,市场,竞,竞争,中,中的位置,及,及其,竞,竞争,优,优势，深,入,入了,解,解企,业,业与,环,环境,之,之间,的,的互动,关,关系，为,企,企业,核,核心,竞,竞争,力,力的,形,形成,、,、产,品,品战,略,略的,调,调整,提,提供,咨,咨询,依,依据,。,。,主要,的,的代,表,表人,物,物是迈克,尔,尔.,波,波特。,主要,的,的诊,断,断模,型,型有,：,：,波特,的,的结,构,构化,环,环境,分,分析,波特,的,的价,值,值链,模,模型,BCG矩,阵,阵,GE/麦,肯,肯锡,矩,矩阵,IMEDEHPV/LDC矩,阵,阵,市场/产,品,品扩,张,张矩,阵,阵,对波,特,特战,略,略竞,争,争理,论,论的,认,认识,波特,理,理论,：,：两,种,种思,考,考战,略,略的,方,方法,行业,理,理论,：,：判断,和,和选,择,择富,有,有前,途,途的,行,行业,，,，寻,求,求竞,争,争优,势,势的,基,基本,方,方法,：,：五,种,种要,素,素分,析,析框,架,架（,卖,卖方,、,、买,方,方、,潜,潜在,进,进入,者,者、,替,替代,品,品、,行,行业,竞,竞争,者,者）,价值,链,链方,法,法：8种,主,主要,的,的价,值,值链,及,及其,竞,竞争,三种,主,主要,的,的竞,争,争战,略,略（,差,差异,化,化战,略,略、,成,成本,领,领先,战,战略,、,、聚,焦,焦战,略,略）,麦肯,锡,锡构,建,建问,题,题的,方,方法,（,（假,设,设树,）,）,增加饰品销售,改变销售策略,改变营销策略,降低单位成本,销售队伍组织,销售队伍技术基础,促销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,原材料的获得,生产程序,分销系统,资料,来,来源,：,：,麦,麦肯,锡,锡方,法,法,，,，,P,13,麦肯,锡,锡细,分,分问,题,题的,方,方法,（,（逻,辑,辑树,）,）,Acme,Widgets,装饰物,饰 品,垫 圈,受 益,费 用,销售额,租 金,服 务,北 美,欧 洲,亚 洲,资料,来,来源,：,：,麦,麦肯,锡,锡意,识,识,，,，,P,9,行业竞争者,既有公司之间的竞争,潜在进入者,替代品,买 方,卖 方,卖方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代品的威胁,新的市场进入者的威胁,波特：驱动产业竞争的五种力量,行业竞争,新的市场进入者的威胁,替代品的威胁,集中度,竞争者分散度,产品差异,过剩生产能力和退出障碍,成本条件,规模经济,绝对成本优势,资本要求,产品差异,获得分销渠道,政府和法律障碍,既有生产者的报复,购买者对替代品的购买倾向,替代品的相对价格性能比,买方力量,价格敏感性,生产成本占总成本的比例,产品差异,买方之间的竞争,讨价还价的能力,相对于供应商而言，买方的规模和集中程度,买方的转换成本与掌握的信息,买方实施后向整合的能力,卖方力量,供应商的集中程度,供应商和企业在产业内的转换成本,替代投入品的出现,供应商进行前向一体化和后向一体化的能力,波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素,企业,的,的价,值,值链,是,是企,业,业在,一,一个特定,产,产业,内,内的各种,活,活动的集合。,企业,的,的价,值,值活,动,动分,为,为两,类,类：基本,活,活动,与,与辅,助,助活,动,动。基,本,本活,动,动是,指,指涉,及,及产,品,品的,物,物质,创,创造,、,、流,通,通与,营,营销,以,以及,售,售后,服,服务,的,的各,种,种活,动,动；,辅,辅助,活,活动,是,是指,支,支撑,基,基本,活,活动,得,得以,顺,顺利,进,进行,的,的外,购,购、,技,技术,、,、人,力,力资,源,源以,及,及公,司,司的,各,各种,基,基础,设,设施,等,等活,动,动。,波特,的,的产,业,业价,值,值链,模,模型,基本,价,价值,链,链,人力资源管理,企业基础设施,技术开发,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场营销,服务,辅助活动,基本活动,利润,利润,一条,基,基本,价,价值,链,链的,再,再分,解,解,利润,利润,人力资源管理,企业基础设施,技术开发,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场,营销,服务,辅助活动,基本活动,营销管理,广告,营销队伍管理,销售业务,技术文献,促销,价值,链,链与价值,（,（链,）,）系,统,统,业务单元,价值链,业务单元,价值链,业务单元,价值链,供应商,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,企业,价值链,供应商,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,单一产品生产企业,多角化经营的企业,A：,经验,显,显示,，,，行,业,业并,不,不是,最,最重,要,要的,。,。,B：,对,对企,业,业内,在,在的,资,资源,和,和能,力,力重,视,视不,够,够。,C：,没,没有,考,考虑,企,企业,的,的治,理,理结,构,构特,性,性（,中,中国,）,）。,波特,理,理论,的,的局,限,限,对波,士,士顿,矩,矩阵,的,的认,识,识（20,世,世纪70,年,年代,）,）,这种,分,分析,工,工具,以,以金牛和瘦狗的隐,喻,喻而,闻,闻名,于,于世,，,，成,为,为多,角,角化,经,经营,的,的公,司,司进,行,行战,略,略分,析,析的,重,重要,工,工具,。,。适,合,合于,企,企业,战,战略,业,业务,的,的组,合,合计,划,划的,制,制定,。,。即,业,业务,按,按照,各,各项,业,业务,在,在组,合,合中,的,的地,位,位区,别,别对,待,待这,些,些业,务,务。,波士,顿,顿矩,阵,阵（BCG矩,阵,阵）,BCG矩,阵,阵,？,市场份额,市场增长率,运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略的选择提供依据。,从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：,康佳案例,BCG矩,阵,阵的局限,性,性,在世,界,界产,业,业梯,度,度转,移,移的,过,过程,中,中，,往,往往,是,是“,瘦,瘦狗,”,”类,的,的业,务,务而,不,不是,“,“金,牛,牛”,类,类的,业,业务,产,产生,最,最多,的,的现,金,金流,。,。,业务,组,组合,计,计划,是,是基,于,于一,项,项假,设,设，,即,即公,司,司不,得,得进,行,行内,部,部融,资,资。,但,但实,践,践中,，,，如,果,果资,本,本市,场,场有,效,效，,这,这一,假,假设,不,不具,合,合理,性,性。,业务,组,组合,计,计划,在,在很,大,大程,度,度上,忽,忽略,了,了各,业,业务,之,之间,的,的相,关,关性,，,，并,且,且未,对,对“,公,公司,应,应该,如,如何,为,为完,全,全非,相,相关,的,的业,务,务增,加,加价,值,值”,这,这一,问,问题,给,给出,清,清晰,的,的解,释,释,。,。,GE/麦,肯,肯锡矩阵,市场吸引,力,力,低,中,高,竞争地位,强,中,弱,1,选,选择,性,性/,收,收益,1,选,选择,性,性/,收,收益,1,选,选择,性,性/,收,收益,2,重,重组/,收,收,获,获,2,重,重组/,收,收,获,获,3,有,有风,险,险/,退,退出,6,目,目标,增,增长,5,投,投资/增长,4,再,再投,资,资/,领,领导地位,产品/市,场,场扩张战,略,略,满足新客,户,户对当前,产,产品的需,求,求,旧,产品,新,新,市场(客,户,户),旧,冒险战略,集中在质,量,量和成本,上,上形成优,势,势,集中在目,前,前客户需,求,求上进产,品,品革新,内部导向,的,的方法,内部导向,的,的方法的理论基础是:制定,战,战略时，,从,从组织内,在,在要素入,手,手，动态,的,的考察他,们,们与战略,的,的关系。,麦肯锡7s模型,核心能力,理,理论,战略创造,与,与战略规,划,划的思想,企业竞争,力,力诊断模,型,型,战略创造,和,和战略规,划,划的思想,明茨伯格,认,认为战略,规,规划是一,个,个分析过,程,程，而战,略,略创造却,是,是一个综,合,合过程。,如果仅仅,把,把战略的,制,制定当作,规,规划，那,么,么任何战,略,略将仅仅,是,是现存战,略,略的外推,或,或者竞争,对,对手战略,的,的复制。,战略的真,正,正艺术在,于,于发现将,来,来可能破,坏,坏组织的,微,微妙不连,续,续因素和,现,现象。,财务导向,的,的方法,财务导向,的,的方法依,据,据的假设,是,是：任何,战,战略评价,都,都会产生,一,一系列备,选,选方案。,这,这些备选,方,方案可以,按,按照财务,标,标准来评,价,价，从中,选,选择能够,对,对股东价,值,值产生最,佳,佳影响的,方,方案。,SVA（ShareholderValue Approach）股,东,东价值法,VSM（Value-basedStrategic Management,）,）以价值,为,为基础的,战,战略管理,BalancedScorecard 平,衡,衡计分卡,平衡计分,卡,卡,战略,客户,“要实现,设,设想，我,们,们应当向,客,客户展示,什,什？”,目标、评,估,估,指标、计,划,划,内部经营,过,过程,“要实现,设,设想，我,们,们将如何,保,保持改变,和,和提高的,能,能力”,目标、评,估,估,指标、计,划,划,学习与成,长,长,“要实现,设,设想，我,们,们将如何,保,保持改变,和,和提高的,能,能力”,目标、评,估,估,指标、计,划,划,财务,“要在财,务,务方面取,得,得成功，,我,我们应当,向,向股东展,示,示什么？,”,”,目标、评,估,估,指标、计,划,划,平衡计分,卡,卡,平衡计分,卡,卡的本质,强有力的,战,战略实施,工,工具,革命性的,企,企业全面,诊,诊断工具,前瞻性的,业,业绩评价,手,手段,平衡计分,卡,卡包容了,“外部法,”,”的视角,战略,位,位置驱动,核,核心能力,“内部法,”,”的视角,核心,能,能力驱动,战,战略选择,平衡计分,卡,卡运用,混合的方,法,法,混合的方,法,法是考虑,战,战略问题,时,时，综合,考,考虑了外,部,部环境入,手,手，与内,部,部组织能,力,力问题。,SWOT,分,分析,Ohmae的3C,模,模型,公司战略,三,三角,SWOT,分,分析法,在估,量,量公司的,强,强势、弱,势,势、机会,和,和威胁时,应,应该考察,什,什么？,潜在的资,源,源强势和竞争能,力,力,战略强大,，,，有关键,领,领域内的,技,技能和专,门,门技术的,支,支持,财务状况,强,强大，有,着,着充足的,财,财务资源,来,来发展业,务,务,品牌认知,度,度/公司,声,声誉很高,被公认为,市,市场领导,者,者，有着,吸,吸引人的,客,客户群,能够利用,规,规模经济,和,和学习及,经,经验曲线,效,效应,专有技术/卓越的,技,技术技能/重要的,专,专利,成本优势,强大的广,告,告和促销,能,能力,产品革新,技,技能,改善产品,生,生产工艺,的,的卓越技,能,能,有着良好,客,客户服务,的,的声誉,产品质量,比,比竞争对,手,手优越,很大的地,域,域覆盖市,场,场和分销,能,能力,同其他公,司,司建立了,联,联盟/合,资,资公司,潜在的资,源,源弱势和竞争缺,陷,陷,没有明确的,战,战略方向,生产设施陈,旧,旧过时,资产负债状,况,况很差，债,务,务负担过重,同关键的竞,争,争对手相比,，,，整体单位,成,成本很高,一些关键的,技,技能或能力,正,正在丧失/,缺,缺乏管理深,度,度,因为所,以,以公司的盈,利,利水平低于,平,平均水平,为内部的经,营,营问题困扰,在研究与开,发,发方面正落,伍,伍,同竞争对手,比,比起来产品,线,线过于狭窄,品牌名或声,誉,誉很低,特约经销商,或,或分销商网,络,络比竞争对,手,手要弱,缺乏财务资,源,源来为有前,途,途的战略行,动,动提供资金,低利用率的,生,生产工厂很,多,多,产品质量落,伍,伍,公司所面临,的,的潜在机会,客户群可能,会,会扩大或者,业,业务扩张进,入,入新的地域,市,市场或产品,细,细分市场,扩展产品线,的,的宽度，为,更,更大客户群,服,服务,将公司的技,能,能或技术诀,窍,窍转移到新,产,产品或信业,务,务,前向或后向,整,整合,有吸引力的,市,市场上进入,障,障碍正在降,低,低,出现了从竞,争,争对手那里,获,获得市场份,额,额的机会,由于市场需,求,求增长势头,强,强劲，因而,可,可以快速扩,张,张,购并竞争对,手,手,所建立的有,关,关联盟或合,资,资公司扩大,了,了地理覆盖,面,面和竞争能,力,力,有机会充分,利,利用新技术,市场上出现,了,了向其他地,理,理区域扩展,公,公司的品牌,和,和声誉的机,会,会,危机公司利,益,益的外部威胁,强大的 新,竞,竞争对手很,可,可能会进入,市,市场,替代品抢占,公,公司的销售,额,额,市场增长率,下,下降,外汇汇率和,外,外国政府贸,易,易政策的不,利,利变动,有关部门所,采,采取的管理,措,措施会使公,司,司付出很大,的,的代价,很容易受到,经,经济萧条或,业,业务周期的,冲,冲击,客户或供应,商,商的谈判能,力,力会提高,购买者需求,和,和品味朝偏,离,离行业行业,的,的方向变动,不利的人口,特,特征的变动,容易受到行,业,业驱动因素,的,的冲击,SWOT,S,TRENTH,W,EAKNESS,O,PPORTUNITY,T,HREAT,Ohmae,的,的3C模,型,型,顾客(Customer),竞争对手,（Competitor）,公司,（Company）,Ohmae,的,的3C模,型,型,3C模型中,确,确保战略成,功,功的主要方,法,法,关注关键成,功,功因素KSF（KeySuccessful Factors）,关注相对卓,越,越性,积极采取新,的,的主动竞争,行,行动,充分利用“,自,自由空间”,当前市,场,场竞争中还,没,没有触及的,新,新的领域进,行,行创新（如,：,：寻找买方,市,市场中的局,部,部卖方市场,）,）,（多业务单,元,元）公司的,战,战略三角,资,源,组,织,织,业,务,竞争优势,控制,协调,多数从事多,种,种业务公司,是,是其部分的,总,总和，仅此,而,而已。,管理人员熟,悉,悉在单个业,务,务水平上采,取,取何种办法,，,，但当他们,却,却困惑如何,用,用多种业务,来,来创造公司,优,优势。,许多的战略,理,理论都强调,组,组织的咨询,、,、业务、组,织,织，但却忽,视,视了把这些,组,组成部分变,成,成一个整体,。,。,真正的大公,司,司优势的本,质,质是通,过,过构造和协,调,调多种业务,活,活动来创造,价,价值。,公司的战略,三,三角阐述了,如,如何通过多,业,业务协同来,创,创造竞争优,势,势,（多业务单,元,元）公司的,战,战略三角,公司战略三,角,角强调每一,种,种要素（三,角,角形的边）,时,时，更强调,边,边与边之间,的,的组合与匹配性。,当公司资源,也,也是其业务,成,成功关键之,时,时，结果就,是,是公司的竞,争,争优势。,当组织能够,杠,杠杆性的运,用,用这些资源,时,时，就可以,产,产生协