资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/5/30,#,第二章 供应,链绩效,:,实现战略匹配与拓展战略匹配范围,竞争战略与供应链战略,公司的竞争战略界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求,市场营销和销售战略强调如何进行市场细分,产品如何定位、定价和促销,供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包,一个公司要想成功,所有的职能战略都必须相互支持并支持竞争战略,公司价值链,实现战略匹配,战略匹配,意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标,一家公司极可能因为缺乏战略匹配而失败,也可能因其整体供应链的设计、流程和资源无法支持所需的战略匹配而失败,实现战略匹配,竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略,公司的不同职能部门必须恰当地构建本部门的流程以及配置资源,以成功执行这些战略,整体供应链战略的设计和各环节的作用必须协调一致,以支持供应链战略,如何实现战略匹配,理解顾客和供应链的不确定性,理解供应链能力,实现战略匹配,第一步,:,理解顾客和供应链的不确定性,每次需要购买的产品数量,顾客愿意忍受的响应时间,需要的产品品种,所需的服务水平,产品的价格,产品预期的更新速度,第一步,:,理解顾客和供应链的不确定性,需求不确定性,反映的是顾客对一种产品需求的不确定性,隐含需求不确定性,供应链计划满足的那部分需求以及顾客期望的那部分特性所产生的不确定性,顾客需求对隐含需求不确定性的影响,顾客需求,隐含需求,不确定性,需求数量范围扩大,增加,因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化,提前期缩短,增加,因为只有较少的时间响应订单,需求的产品种类增加,增加,因为每种产品的需求更加分散,获得产品的渠道增多,增加,因为总顾客需求分散于更多的供货渠道,创新速度加快,增加,因为新产品会有更多的不确定需求,需求的服务水平提高,增加,因为公司需要处理不常见的需求骤增,隐含需求不确定性与需求其他特性的相关性,具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争很少,因此边际收益趋高,当需求不确定性下降时,预测更准确,隐含需求不确定性的增加会导致供求平衡难度加大,对于给定产品,这既可能导致缺货,也可能导致产品积压,因为产品积压经常发生,所以隐含需求不确定性高的产品降价的可能性加大,隐含需求不确定性与需求其他特性的相关性,低隐含需求不确定性,高隐含需求不确定性,产品边际收益,低,高,平均预测误差,10%,40%,100%,平均缺货率,1%,2%,10%,40%,平均被迫季末降价率,0,10%,25%,供给能力对供给不确定性的影响,供给能力,供给,不确定性,频繁停产,增加,不可预测和低产出率,增加,质量差,增加,有限的供给能力,增加,不具柔性的供给能力,增加,改进的生产工艺,增加,隐含,(,供给和需求,),不确定性连续带,供求可预测,超市售出的食盐,供给可预测、需求不确定或供给不确定、需求可预测或供给和需求都不完全确定,现有型号的汽车,供求完全不可预测,新通信设备,要点,实现竞争战略与供应链战略之间战略匹配的第一步是理解顾客和供应链的不确定性,顾客不确定性和供应链不确定性可以结合起来并在隐含不确定性连续带中标出,第二步,:,理解供应链的能力,公司在这个不确定的环境中如何最大限度地满足顾客的需求,?,供应链响应性,是指供应链完成下列各项任务的能力,:,应对范围变化很大的需求,实现短期交货,经营品种繁多的产品,生产有高度创新性的产品,提供高水平服务,处理供给不确定性,第二步,:,理解供应链的能力,提高响应性是要付出代价的,供应链的效率与制造和向顾客交付产品的成本成反比,成本,响应性效率边界曲线,表示在给定响应性时可实现的最低成本,成本,响应性效率边界曲线,响应性连续带,效率极高,一体化的钢铁厂,:,生产计划提前一周,或一个月确定,品种少或柔性低,效率中等,Hanes,服装公司,:,传统备货式生产,生产提前期为几周,响应性中等,部分汽车制造商,:,在两三周内交付,品种众多的产品,响应性极高,日本,711,便利店,:,一天内可以在不同,地点改变商品组合品种少或柔性低,要点,实现竞争战略与供应链战略之间战略匹配的第二步是要理解供应链的能力,并将其类别分布在响应性连续带上标,出,第三步,:,实现战略匹配,确保供应链响应性与隐含不确定性保持协调一致,根据供应链的不同环节分配不同的角色,以保证适度的响应性水平,要想实现战略匹配,公司要保证所有职能部门战略决策的一致性以便支持竞争战略,发现战略匹配区域,在给定供应链响应性水平下隐含不确定性的不同作用和分配,效率供应链与响应性供应链的比较,效率供应链,响应性供应链,主要目标,以最低成本满足需求,对需求作出快速响应,产品设计战略,以最低成本产生最大绩效,利用模块化方法,通过延迟实现产品差异化,定价战略,因为价格是最主要的驱动力,所以边际收益较低,因为价格不是主要的驱动力,所以边际收益较高,制造战略,通过高利用率降低成本,维持生产能力的柔性来缓冲需求,/,供应的不确定性,库存战略,最小化库存以降低成本,维持缓冲库存来应对需求,/,供应的不确定性,提前期战略,缩短,但是不能以增加成本为代价,大幅缩短,哪怕是付出较大成本,供应商战略,根据成本和质量选择,根据速度、柔性、可靠性和质量选择,要点,实现战略匹配的最后一步是要使供应链响应性与供给和需求带来的隐含不确定性相匹配,供应链设计和所有公司内的职能战略也必须支持供应链的响应性水平,量身定做式供应链战略匹配,许多公司要获得战略匹配,需要通过多种渠道提供多种产品以便服务更多顾客,量身定做式供应链需要某些产品共享供应链上的某些环节,而与其他环节分离运行,整个产品生命周期需求和供给的变化,在生命周期的,初始阶段产品,的特征是,:,需求非常不确定,供给也可能不可预测,边际收益通常很高,就获得销售量而言,时间至关重要,就占领市场而言,产品可获性至关重要,成本通常是次要考虑因素,整个产品生命周期需求和供给的变化,在产品,生命周期的后期,会出现以下典型状况,:,需求变得更加确定,供给可预测,由于竞争压力加大,边际收益降低,价格成为影响顾客选择的重要因素,要点,当通过多种渠道用多种产品来供应多个顾客群时,公司必须对其供应链量身定做来实现战略匹配,拓展战略匹配,范围,战略匹配范围,在公司内部的各个职能部门以及供应链的各个环节,是它们设计了有共同目标的、一体化的战略,业务内范围,:,局部成本最小化的观点,供应链每个环节的每个业务部门都独立设计战略,拓展战略匹配范围,公司职能内范围,:,职能成本最小化的观点,人们试图在一个职能范围内联合所有的业务,公司职能间范围,:,公司利润最大化的观点,所有部门制定的战略都要相互支撑,并且支持竞争战略,拓展战略匹配范围,公司间范围,:,供应链盈余最大化的观点,供应商和制造商通过努力合作和信息共享,可以减少库存和总成本,进而增加供应链盈余,灵活的公司间范围,公司在不断变化的供应链环境中实现战略匹配,要点,公司间范围的战略匹配需要公司对整条供应链的各个环节进行评估,经营范围增加了整条供应链共同享有的利润,现代社会,公司间范围的战略匹配极其重要,因为竞争的战场已经从公司对公司变成了供应链对供应链,公司的供应链合作伙伴完全可以决定这家公司的成败,因为公司已经被紧紧绑在供应链上,实现和维持战略匹配所面临的挑战,增加的产品种类与缩短的产品生命周期,产品品种越多,生命周期越短,就越会增加不确定性,同时减少供应链实现战略匹配的机会,全球化与不断增加的不确定性,21,世纪伊始就出现了汇率、全球需求和原油价格的重大波动,所有这些因素都会影响供应链绩效,实现和维持战略匹配所面临的挑战,供应链所有权的分散,在过去的几十年里,大多数公司已经不再进行纵向整合了,随着非核心部门的逐渐剥离,公司可以利用自身并不具备的供应商和顾客的能力,新的所有权结构使统一协调和管理供应链变得更困难,供应链所有成员的联盟对实现战略匹配至关重要,实现和维持战略匹配所面临的挑战,不断变化的技术和商业环境,随着顾客需求和技术的变化,公司被迫不断重新评估其供应链战略以维持战略匹配,环境和可持续发展,与环境和可持续发展相关的问题越来越多,这也是设计供应链战略时必须考虑的,环境问题对公司是一个巨大的机会,这些机会需要供应链不同成员的相互合作,
展开阅读全文