联合基因科技-绩效评估项目建议书w

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效评估项目建议书,COPYRIGHT BY SINOTRUST2001,page,*,绩效评估项目建议书,新华信管理咨询,北京 上海 广州 香港,2001年5月28日,1,1.项目背景,2.主要问题分析,3.具体步骤及交付成果,4.工作计划,5.新华信工作流程,6.项目成员组成,7.工作方式,8.方法论,9.咨询费用,目 录,2,联合基因科技（集团）有限公司（以下简称联合基因）是一家致力于大规模基因克隆、基因测序、生物信息、基因功能研究、基因芯片和药物开发的高技术公司。,联合基因公司目前拥有员工,600,人，,3,个子公司，,联合基因的专利是,21,世纪的发展热点，具有广阔的市场前景。,这些专利使联合基因从,3,年前的,100,万元迅速发展到现在资产,10,亿元，工作人员达到,700,人，子公司数量超过,10,家，在今后的,3,年乃至更长的时间内，联合基因仍然将会超常规发展，员工将超过,1000,人并达到几百亿的资产规模，控制的子公司也将不断迅速增加。,背景,3,困惑,目前联合基因实行目标管理体系，由各部门,/,子公司确定考核指标并对员工进行考核。,但现行的目标管理与公司人力资源管理目标脱节，未能为公司人才培养、人才流动、人才储备、薪酬体系提供有效依据。,联合基因管理层认识到绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。通过绩效管理可以将员工、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，为公司人才的培养、选拔确立科学的依据，并引导员工行动自觉按公司的发展要求培养自身的能力。绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。联合基因领导层和人力资源部希望通过建立绩效管理系统，提高公司人力资源管理的效果，使公司在新的起点上有快速的发展。,4,E,5,联合基因的经营战略、岗位职责及关键业务流程是怎样的？,联合基因绩效管理的方向是什么？,如何根据各部门在联合基因的关键业务流程及经营战略中所承担的职责确定各部门的绩效指标（,KPI,）？,如何将各部门的绩效指标落实到部门员工上？,如何确定绩效指标的目标值？,联合基因对不同岗位员工的能力要求是哪些方面？,如何建立起一套可操作的员工绩效评估体系？,如何实施绩效评估体系？,关键问题,6,研究范围,新华信将从以下部门入手研究确定绩效指标（,KPI,）：,集团部门：企业发展部、市场总部、财务总部、集团办公室、人力资源部、质保质控部、规则规划组、法务组、后勤组,研究院,所涉及的人员岗位为除司机、保安、一般文员及公司高层外的所有其他岗位，新华信将为这些岗位编制,绩效评估表,。,7,确定各部门绩效指标,建立员工绩效管理体系,确定公司的经营战略及业务流程,具体步骤及交付成果,主要内容：,了解联合基因的总体战略,了解联合基因的战略目标,了解联合基因的业务流程,了解联合基因绩效管理体系的方向,了解目前联合基因考评方法,数据来源,深度访谈,本部分包括面对面的深度访谈以及双方的会议，访谈对象包括但不限于：,访谈总经理,访谈中层管理者,访谈业务人员,深度访谈将包括所有对客户有价值的信息资源。,确定绩效管理体系实施办法,交付成果,会议纪要,形式的联合基因总体战略、战略目标、业务流程,会议纪要,形式的绩效管理方向,目前考评方法分析报告,8,确定各部门绩效指标,建立员工绩效管理体系,确定公司的经营战略及业务流程,主要内容,提出各部门绩效指标（,KPI,）,清单,检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性,确定各部门绩效指标（,KPI,）,确定绩效指标的计算方法,根据绩效指标的优先顺序确定权重,确定绩效指标的目标值,确定绩效管理体系实施办法,具体步骤及交付成果,交付成果,各部门绩效指标（,KPI,）,清单,KPI,的计算公式,KPI,权重分布方案,会议纪要,形式的公司目前经营条件下各指标的可能结果及战略目标对各指标的要求,KPI,目标方案,绩效指标使用手册,9,确定各部门绩效指标,建立员工绩效管理体系,确定公司的经营战略及业务流程,主要内容：,根据部门,KPI,确定员工的绩效指标,确定各部门不同岗位主要工作履行,确定公司对员工的能力发展要求,编制员工绩效评估表,确定绩效管理体系实施办法,具体步骤及交付成果,交付成果：,各部门不同岗位员工绩效指标清单,会议纪要,形式的各部门不同岗位主要工作履行,各部门不同岗位员工能力要求清单,员工绩效评估表,10,确定各部门绩效指标,建立员工绩效管理体系,确定公司的经营战略及业务流程,主要内容：,确定绩效评估实施办法,编制绩效管理实施手册,培训,确定绩效管理体系实施办法,具体步骤及交付成果,交付成果：,绩效管理实施手册,培训课程及材料,11,工作计划,主要会议,6月1日-6月2日,第二次中期汇报,总结报告,项目启动会,第一次中期汇报,6月3日-6月17日,6月18日-7月2日,确定各部门绩效指标,编制绩效指标使用手册,建立员工绩效管理体系,编制绩效评估表,确定绩效管理体系,实施办法编制绩效管理实施手册,培训,确定公司的经营战略及业务流程,第三次中期汇报,7月3日-7月10日,12,新华信工作流程,13,项目研究人员,新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组，其中2名咨询顾问投入100%的时间，1名咨询顾问将投入50%的时间，参加访谈，资料收集，项目小组讨论等工作。本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。（具体人员背景详见附件一）。,14,项目运作方式,最高管理层,1-2人,指导委员会,项目董事,1人,工作小组（TFT）,人力资源部经理,新华信项目小组：,客户,新华信,客户顾问1人,管理顾问3人,15,绩效评估,生命周期,开创期,成长期,成熟期,衰退期,市场和产品变动,防卫性,前瞻性,分析型,竞争优势,创新,提高品质,低成本,中层人员、一般员工的绩效效标和标准,绩效评估,建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度,绩效评估流程,评估时间段建议、评估面谈方法,战略层面,管理层面,操作层面,企业战略,16,绩效评估效标判断模型,结果效标,行为效标,严格遴选和不断培训,结果或行为效标,高,低,高,1,4,2,3,工作结果的可衡量程度,工作行为的可观察程度,17,研究方法-员工绩效评估表样表,18,研究方法-绩效管理体系概述,绩效评估建立在三个方面：,绩效指标,主要工作履行情况,员工能力,19,研究方法-绩效指标概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。,确定战略目标,确定关键业务,流程,确定关键绩效指标,及目标值,公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标以引导和控制员工行动实现公司目标,20,研究方法-绩效指标体系概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,部门绩效评估,流程绩效评估,个人绩效评估,XX公司的战略目标,21,关键绩效指标必须具有以下特点:,与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?,可控性:结果是否能在职责范围内可控?,可实施性:是否能采取行动以提高绩效?,简明性:指标是否简单并能被清楚的理解?,可信性:指标是否难以操纵?,整合性:指标是否能有机地将整个组织联系起来?,可衡量性:指标是否能量化?,与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,研究方法-关键绩效指标（KPI）,22,研究方法-确定初步的绩效指标,绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要达到的目的而设定，不同类型的企业、不同的部门的战略定位及发展规划将会产生不同的绩效指标：,电金及GB事业部，成熟期产品，维持品牌知名度，以品牌和服务确保稳定的市场份额,营销,销售额,毛利,营销费用,回款率,用户满意度等,某软件公司部门定位及战略,主要流程举例,可能的绩效指标,教育事业部，新开发产品，产品及市场开发，建立核心竞争力,研发,合同意向数量,新产品开发数量,是否完成进度、投资及质量目标等明确的目标性指标等,23,研究方法-测试绩效指标的有效性,1、确定初步的绩效评价指标体系,2、对体系进行完整的评估测试,3、评判单个指标的有效性,4、评判整个指标体系的平衡性：,是否能够保证流程的质量满足客户需求,是否能够控制流程的成本,是否能够保证流程的效率,24,研究方法-绩效指标样表,25,研究方法-确定指标大类的优先级顺序与权数,偿债能力指标,优先级顺序:,3,权数：C%,盈利状况指标,优先级顺序：1,权数：A%,营运状况指标,优先级顺序:2,权数：B%,发展能力指标,优先级顺序:4,权数：D%,根据企业战略目标的优先级顺序确定指标大类的优先级顺序,专家在一定范围内评分确定指标大类的权数，使得,A+B+C+D=100%,，且,ABCD,26,研究方法-目标值的制定,27,研究方法-绩效指标体系使用手册,28,研究方法-绩效管理体系概述,绩效评估建立在三个方面：,绩效指标,主要工作履行情况,员工能力,29,研究方法-分析主要工作要求,根据员工职务说明书确定各岗位员工的工作要求。,30,研究方法-分析员工能力要求,员工能力要求样表,31,研究方法-员工能力,32,咨询费用,联合基因将向新华信支付咨询总费用三十五万元（35万）人民币。具体服务协议将在项目建议书确定后递交。,33,部分新华信咨询顾问简介,34,北京新华信管理咨询有限公司董事长,北京大学光华管理学院客座研究员,清华大学经管学院总裁班客座教授,美国哈佛大学商学院,EMBA,南京工学院计算机科学系学士,中国企业联合会培训工作委员会委员,北京市咨询协会常务理事,1988,年,1992,年，国家对外经济贸易部,1992,年，辞职下海创办新华信,具有八年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：,中国最大的汽车生产商之一的战略咨询,中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询,中国最大的电视机生产商之一的战略咨询,中国最大的中央空调生产商的战略咨询,中国最大的空调生产商之一的战略咨询,新华信公司合伙人-赵民,35,中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询,中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询,中国最大的小家电生产商之一的战略咨询,中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询,中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询,中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询,中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询,中国最大的复合肥生产商之一战略咨询,广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询,美国最大的移动通讯公司之一中国市场竞争战略咨询,美国最大的娱乐上市公司之一中国市场战略咨询,美国最大的环保科技公司之一中国市场战略咨询,美国最大的航空电子科技公司之一中国区域发展战略咨询,美国最大的铸造公司之一中国市场战略咨询,美国最大的电脑公司之一购并战略咨询,新华信公司合伙人-赵民（续）,36,北京新华信管理咨询有限公司执行合伙人,对外经济贸易大学企业管理系硕士,清华大学理学士,美国贝恩咨询公司（,Bain&Company,），,管理顾问,对外经济贸易大学，讲师,中国注册会计师,具有丰富的管理咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：,美国某著名空调制造商分销战略咨询,美国压缩机制造商战略咨询,欧洲食品生产公司的市场进入战略咨询,美国最大的通讯公司手机业务的增长战略,美国最大的个人计算机公司之一的分销战略咨询,中国小家电企业发展战略咨询,中国白酒企业营略增长咨询,中国摩托车制造企业核心竞争力提升战略,中国汽车制造企业核心竞争力提升战略,新华信公司合伙人-胡少敏,37,船舶工学学士，华中理工大学,工商管理硕士，上海交通大学,上海第九设计院,上海东立实业总公司,项目经验,教育背景,工作经历,某家电公司营销战略咨询,某家电公司产品战略咨询,某白酒公司营销战略咨询,某摩托车公司管理体系咨询,新华信咨询顾问简历-李福和,38,工业外贸专业，上海交通大学,某家电公司营销战略咨询,某