职业经理人的天龙八部(ppt149)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,职业经理人的天龙八部,主讲：胡尚华,谨此献给江西分公司的所有同事，愿你们满怀豪情，迎接未来新的挑战，再创江西辉煌,。,-天音南区 易江南,内部资料、 请勿外传！,学习的心态,高僧沏茶,狗鱼的故事,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人有工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其存在的目的；生命诞生的时刻，生命枯萎的时刻，播种的时刻，以及收成的时刻：保持缄默的时刻，以及挺身讲话的时刻。,旧约圣经论时间,财富人物,EDWARD W CARTET,论时间管理,“对我们大部分人而言，我们必须下达的最重要决策，就是如何去使用自己的时间。对我来说，我就不会将自己的时间花在需要很多生产劳力，而成果却平凡无奇的事情上面。而且，只要我能找人去做的事情，我绝不会自己去做。”,时间管理的重要性,时间是资本和无法更新的收入。,任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必,须从我们对时间宝贵性的认识入手。,管理好你的时间就能管理好你的生活。,关于时间抱怨,很多人平常都在抱怨的所谓时间不够用的问题。,其实没有所谓“时间太多”或“时间不够”的情形存在。,一天就是二十四小时，不多也不少。,不管你是谁，都是一样的。,所谓时间及少，只是表示在这段时间里要做的事情太多，以致这段时间不允许而已。,时间并不允许任何人去做每一件他的良知或幻觉告诉他们值得去做的事情。,关于时间生产率障碍,时间自然法则总结,我们是每分钟的主人,否则便是每分钟的奴隶,我们利用时间,否则时间利用我们,时间箴言,时间象限,打扰（电话或没有预约客人）,重要性次序无所调整,没有目标、次序和计划,被人同一时间安排多项工作却不懂得拒绝,个人缺乏组织能力,缺乏自律,会 议,资料不完整或有所延误,文书工作及繁文缛节,分不清责任和权力,时 间 大 盗,问题是：怎么办？, 建立目标, 每天作时间计划, 编排优先次序，定下限期, 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）, 改善技巧，排除打扰, 凭借组织安排打电话, 利用“,Quiet An Hour”（,清净一小时），学习说“不”, 一次性时间处理文件, 跟随会议议程，控制会议时间, 请别人帮忙, 克服人性弱点，走出时间陷阱,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,会议的能力是现代人必备的团队工作能力；,一夫挡关的英雄时代已经过去，我们必须与他人愉快的合作才能顺利成事；,会议正是团队合作最常用的沟通协调方式；,会议箴言,有效会议的4,P,目的（,PURPOSE）,与会者（,PATICIPANT）,计划（,PLAN）,流程（,PROCESS）,目 的,信息共享；,增强承诺；,信息传播；,解决问题和决策；,与会者,提前准备发言内容；,发言简明扼要；,需要解决的问题；,计划,提前通知与会者；,合理分配时间；,安排做会议纪要；,先谈重要的事情；,流程,回顾；,介绍；,报告；,演示；,参与；,总结（,总结达成的决议；分派的任务；取得的进步；,讨论的要点；会上学到的东西；指出下次会议的重点事项）；,成功会议的标准,有效,能集思广益，达成目标；,和谐,信任、认同、畅所欲言；,参与,参与的人全神贯注；,效率,能在预定的时间内达成会议的目的；,学习,参与者有更多的学习机会；,报告的种类,工作完成的報告:,你完成了什么工作？,完成的,重点,?,何时,完成?,工作异常的报告,:,工作的,预定的进度,、現在,进度,、,进度差异,、,差 异的,原因、,处置对策,及,何时会赶上进度,?,请示报告,:,背景狀況、,事情的经过、建议内容；,需要支援的报告,:,什么事,?原因?,对策,?現況如何?需要哪些支援?,议项追踪,什么事,?,什么,時候完成,?,什么人负责,?,什么时候报告,?,如何,报告,?,有效会议的规则,要守时，坚持到底；,要做事前准备；,针对主题，主动发言，简明扼要；,主持人很好控制会议进度；,对事不对人,不做人身攻击；,予与真诚的肯定及赞美；,倾听他人发言；,用积极的话代替消极的发言；,以探询谦虚代替主观臆断；,应该有明确的决策和行动计划；,目标,参与人士,时间,地点,准备工作,主要议题,最后成果,反馈,形式,会议准备工作清单,主持人的避免事项,独占发言,避免冗長的,发言,占用大家交流,意见的时间；,独裁专制,要能,容纳他人的发言,不可,情绪化与,他人,发生冲突；,优柔寡断,要思路清晰,对决议事项要果断明确；,加入,冲突,应站在中立的立场来解决冲突；,操控议程,应依照流程引导会议的议程；,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,建立故事框架乃是关键, 引 言, 正 文, 结 论,故 事,以良好的引言作为开场白, 树立主题, 说明该主题对听众的重要性, 概述各项要点,确立有力的正文内容, 选择35个便于听众理解的话题, 恰当地构筑内容,-逻辑论证,-逻辑组合, 润色,内容展开,听众,范围,目的,媒体工具,构筑内容-逻辑论证,主线,利,弊,以无可争议的内容来陈述情况,对情况加以说明,阐述情况的意义并加以说（“因此”）,证明内容的必然走向（没有第二条路可走）,对有拒绝心理的听众尤为有效,如听众对“情况”或“说明”有异议，该论证即失去了说服力,听众在听到最后的“所以”结论时，先要记忆大量信息,构筑内容-逻辑组合,主线,利,弊,论据1,或措施1,论据2,或措施2,论据3,或措施3,便于记住要点,对注重具体措施的听众极为有效,一点被 否定，其余各点仍能支持说服力,对一些听众有勉强之嫌,润 色, 语言作用, 视觉作用,语言润色, 用听众的语言来说话, 选择恰当词汇,-用实在而非抽象的词汇,-简明扼要, 运用事例，类比，比较, 适当幽默,良好的结束, 简短回顾各要点, 提请听众注意主题与各项内容的联系, 如果恰当，可提出一些建议, 如果恰当，可明确一下今后的步骤,有效生动的演讲要求演讲者聚精会神,焦 点, 内容（故事）-集中信息（话题）, 表达（传递）-集中精力,将精力集中于如何改善效果上, 布置讲台, 有效运用视觉效果, 有效运用身体语言, 随时准备应答,传 递,布置讲台, 房间的合理选择,-大小,-形势,-音响效果, 设备到位,-屏幕,-投影仪,-黑板,-笔、教鞭、粉笔等, 安排足够的座位,有效运用视觉效果, 先作开场白，然后操作, 使用设备时，发言停止, 适当调整投影的视觉效果（如果必要和可能）, 一步一步地展开每张投影的内容, 换投影薄膜时，发言停止,运用身体语言, 稳定的站立姿势, 但能以手势来表达内容, 合理运用嗓音, 以目光来控制,稳定的站立姿势, 双脚自然分开, 将体重均匀分布于两腿, 双手自然下垂于两侧,以手势来表达内容, 表现自然, 手的动作能帮助表现幅度、形势或位置, 不要玩弄笔、挂饰等,建立声音形象, 合理运用嗓音；, 根据内容的重点来调节发音音量；, 对句末内容要尤加注意；, 适当停顿，以便进一步强调；,在室内的目光交流, 开始讲话前看着某一个听众, 看个体，而不是看整个集体, 在一段或一句话结束时，与会场中某一个,人保持几秒钟的目光交流, 注意听众反应,随时准备答问,听,暂停演讲,回答,- 建立视觉交流,- 注意你的身体语言,- 不要打断提问者,- 复述（大多数情况下）,- 根据事实来回答,- 针对提问者的要求,- 顾及在场所有听众,表现你的情绪与感觉,自信,自然,真诚,坚信,感兴趣,练习、练习、再练习, 熟悉现场布置,-事前亲临现场,-测试设备, 熟悉讲稿, 练习如何表达，尤其着重于：,-引言部分,-结束部分,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,为什么学习这门课程,如何高效地进行 沟通,提高沟通的 效能：,沟通是为了解决问题，要有明确和有价值的思想,提高沟通的效率：,沟通要让对方准确快速地理解你的意思，掌握关键点,策 略 性 写 作 方 式 的 演 变,Writing sentences,造 句,Writing stories,写 故 事,Writing backwards,从 后 面 ( 结 论 ) 写 起,I,II,III,51,雪 莉 吾 友 ：,我 俩 是 多 年 老 朋 友 了 ， 共 渡 过 许 多 好 时 光 但 一 个 月 前 你 说 了 些 令 人 难 受 的 话 上 两 星 期 你 又 没 来 参 加 我 办 的 宴 会 后 来 ,52,雪 莉 吾 友 ：,我 恨 你 ！ 因 为 ,53,Dear Shirley . . .,雪 莉 吾 友 ,I hate you,我 恨 你,Reason #1,第 一 个 理 由,Reason #2,第 二 个 理 由,Reason #3,第 三 个 理 由,从 结 论 说 起 (金 字 塔 写 作 原 则 ),54,解 决 问 题,事 实,分 析,结 论,建 议 方 案,沟 通 解 决 问 题 的 办 法,建 议 方 案,行 动 / 步 骤 / 理 由,事 实 / 分 析,该 做 什 麽 ？,为 什 麽 该 做 这 些 ？ 如 何 做 ？,怎 麽 知 道 这 建 议 方 案 是 完 善 的 ？,55,如 何 建 构 从 结 论 说 起 的 作 品,Governing thought,中 心 思 想,Key line support,支 撑 思 想 的 主 要 理 由,Support,支 撑 理 由,Support,支 撑 理 由,56,课 程,从 结 论 说 起,中 心 思 想,逻 辑 论 证,逻 辑 组 合,不 遗 漏 、 不 重 叠 ( 不 多 不 少),57,中 心 思 想 的 要 诀,T,O,P,S,Targeted to our audience,瞄 准 观 众,Over- arching,周 延 完 整,Powerful,掷 地 有 声,Supportable,言 之 有 据,58,检 验 中 心 思 想 是 否 合 乎 标 准 ？,The company has potential in the A, B, and C market segments,本 公 司 在 甲 、 乙 、 丙 三 个 市 场 具 备 发 展 潜 力,The company should enter emerging market segments aggressively to preempt competition,本 公 司 应 积 极 打 入 新 兴 起 的 市 场 区 隔 之 中 ， 以 及 早 占 有 优 势 竞 争 地 位,59,课 程,Writing Backwards - The Pyramid,从 结 论 说 起,The Governing Thought (TOPS),中 心 思 想,Logical Arguments,逻 辑 论 证,Logical Groupings,逻 辑 组 合,No Gaps, No Overlaps (MECE),不 遗 漏 、 不 重 叠 ( 不 多 不 少),60,Governing thought,中 心 思 想,Key line support,主 要 理 由,Governing thought,中 心 思 想,论 证 式,组 合 式,61,逻 辑 论 证 式 架 构,Key line support,主 要 理 由,Governing thought,中 心 思 想,Non- controversial statement about situation,以 无 可 争 议 的 说 法 来 陈 述 情 况,Comment on situation,对 情 况 的 评 论,Implication of situation and comment (therefore point),情 况 所 代 表 的 涵 义 及 评 论 ( 因 此 ),62,逻 辑 论 证 举 例,贵 公 司 必 须 立 即 采 取 行 动 ， 研 拟 并 实 行 对 象 明 确 的 营 销 计 划 以 改 善,LX20,产 品 的 销 售,正 如 你 所 料 想 的 ， 生 产 过 程 的 瑕 疵 影 响 了 新 产 品,LX20,的 销 售,然 而 ， 真 正 使 得 销 售 不 振 的 主 要 原 因 则 在 于 贵 公 司 市 场 营 销 的 重 点 不 集 中,因 此 ， 贵 公 司 应 立 即 研 拟 一 份 更 明 确 强 调 重 点 对 象 的 营 销 计 划 并 开 始 实 行,63,部 分 逻 辑 论 证 模 式,需 有,X,才 能 成 功,需 要,X,才 能 成 功,你 正 朝,X,发 展,你 认 为,X,是 问 题,绩 效 不 如 预 期,你 无 法 作 到,你 的 重 心 不 在,X,但,Y,比 较 有 利,但 调 查 显 示,Y,才 是 问 题,问 题 出 在,X,因 此 ， 建 立 作,X,的 能 力,因 此 ， 转 移 重 心 到,X,因 此 ， 转 向,Y,前 进,因 此 ， 转 移 重 心 到,Y,因 此 ， 设 法 解 决,X,64,逻 辑 论 证 的 利 弊,Key line,主 要 理 由,Governing thought,中 心 思 想,以 无 可 争 议 的 说 法 来 陈 述 情 况,对 情 况 的 评 论 意 见,情 况 所 代 表 的 涵 义 及 评 论 ( 因 此 ),Pros,利,Cons,弊,证 明 内 容 的 必 然 走 向 (没 有 第 二 条 路 可 走 ),对 有 拒 绝 心 理 的 听 众 尤 为 有 效,如 听 众 对 情 况 或 意 见 有 异 议 ， 该 论 证 即 失 去 了 说 服 力,听 众 在 听 到 最 后 的 所 以 结 论 时 ， 先 要 记 忆 大 量 信 息,65,AGENDA,课 程,Writing Backwards - The Pyramid,从 结 论 说 起,The Governing Thought (TOPS),中 心 思 想,Logical Arguments,逻 辑 论 证,Logical Groupings,逻 辑 组 合,No Gaps, No Overlaps (MECE),不 遗 漏 、 不 重 叠 ( 不 多 不 少),66,逻 辑 组 合 式 架 构 (归 纳 结 论 ),Key line,主 要 理 由,Governing thought,中 心 思 想,Same kind of idea:,同 类 想 法,Reasons,Examples,Actions,原 因,例 子,行 动,67,逻 辑 组 合 举 例,贵 公 司 必 须 立 即 采 取 行 动 ， 研 拟 并 实 行 对 象 明 确 的 营 销 计 划 以 改 善,LX20,产 品 的 销 售,确 实 找 出 高 优 先 性 的 客 户 群 及 其 需 求,发 展 针 对 目 标 客 户 设 计 的 促 销 活 动 及 工 具,建 立 合 宜 的 客 户 联 系 及 追 踪 制 度,68,As you suspected, some manufacturing flaws have hurt sales of Dynamo,抯,new system LX 20,正 如 你 所 料 想 的 ， 生 产 过 程 的 瑕 疵 对 新 产 品,LX20,的 销 售 造 成 损 害,However, major cause of disappointing sales is Dynamo,抯,unfocused marketing effort,然 而 ， 真 正 使 得 销 售 不 振 的 主 要 原 因 则 在 於 贵 公 司 市 场 营 销 的 重 点 不 集 中,Therefore, Dynamo should take immediate steps to develop and execute a more targeted marketing plan,因 此 ， 贵 公 司 应 立 即 研 拟 一 份 更 明 确 强 调 重 点 对 象 的 营 销 计 划 并 开 始 实 行,Explicitly identify high-priority segments and their needs,确 实 找 出 高 优 先 性 的 客 户 群 及 其 需 求,Develop tailored promotions and sales aids,发 展 针 对 目 标 客 户 设 计 的 促 销 活 动 及 工 具,Establish appropriate customer contact and follow-up guidelines,建 立 合 宜 的 客 户 联 系 及 追 踪 制 度,Dynamo should take immediate steps to develop and execute a more targeted marketing plan for the LX 20,贵 公 司 必 须 立 即 采 取 行 动 ， 研 拟 并 实 行 明 确 对 象 的 营 销 计 划 以 改 善,LX20,产 品 的 销 售,Dynamo should take immediate steps to develop and execute a more targeted marketing plan for the LX 20,贵 公 司 必 须 立 即 采 取 行 动 ， 研 拟 并 实 行 明 确 对 象 的 营 销 计 划 以 改 善,LX20,产 品 的 销 售,ARGUMENT,论 证 式,GROUPING,组 合 式,Need for action,需 要 行 动 的 理 由,vs.,相 对 于,Actions,行 动 的 内 容,69,AGENDA,课 程,Writing Backwards ?The Pyramid,从 结 论 说 起,The Governing Thought (TOPS),中 心 思 想,Logical Arguments,逻 辑 论 证,Logical Groupings,逻 辑 组 合,No Gaps, No Overlaps (MECE),不 遗 漏 、 不 重 叠 ( 不 多 不 少),70,BUILDING OUR PYRAMID,建 立 我 们 的 金 字 塔,What is our main message (governing thought)? Is it TOPS?,我 们 主 要 传 达 的 信 息 ( 中 心 思 想 ) 是 什 麽 ？ 是 否 合 乎,TOPS,的 标 准 ？,Should we use an argument or a grouping?,应 采 用 论 证 式 还 是 组 合 式 ？,Does our final structure pass the relevant logic test?,最 后 的 架 构 是 否 通 过 有 关 的 逻 辑 测 试 呢 ？,For groupings, are the points logically the same (e.g., all steps, all problems, all benefits) and in the logical order?,如 采 用 逻 辑 组 合 方 式 ， 各 要 点 在 逻 辑 上 是 否 相 同 ( 如 ： 都 是 步 骤 、 问 题 或 利 益 ？ ) 并 按 照 逻 辑 顺 序 排 列 ？,For arguments, does the second point comment on the first point in a way that leads to the third point and only the third point?,如 采 用 逻 辑 论 证 方 式 ， 第 二 点 是 否 是 针 对 第 一 点 的 评 论 意 见 ， 并 一 定 会 引 申 到 第 三 点 而 不 致 引 申 到 其 他 地 方 ？,Do both arguments and groupings support their summary in a MECE way?,用 论 证 式 或 组 合 式 的 论 点 是 否 可 不 多 不 少 地 支 持 结 论 呢 ？,Mutually exclusive (ME): Is each point used only once and in the best place?,相 互 之 间 具 有 排 他 性 ： 每 一 个 论 点 是 否 只 用 一 次 并 用 在 最 适 当 的 位 置 ？,Collectively exhaustive (CE): Do we have all the points we need to support or defend the summary idea?,整 体 而 言 毫 无 遗 漏 ： 我 们 是 否 提 出 了 支 持 或 辩 护 结 论 中 心 思 想 所 需 的 全 部 论 点 呢 ？,71,GROUPING AND SUMMARIZING,组 合 和 总 结,1.,Fix hole in roof,修 理 车 顶 的 破 洞,2.,Get new,floormats,买 新 的 车 内 地 毯,3.,Write newspaper ad,写 报 纸 广 告 稿,4.,Get new overhead light,买 新 的 顶 灯,5.,Fix the dents,修 理 车 身 凹 陷 处,6.,Get rust spots painted over,把 锈 斑 喷 漆,7.,Make sign for rear window,写 後 窗 售 车 广 告,8.,Write announcement for bulletin board,写 公 告 板 的 售 车 海 报,9.,Vacuum interior,将 车 内 吸 尘,What do I need to do to sell my old car?,卖 旧 车 前 的 准 备,练 习 题 一,72,练 习 题 二,UNSCRAMBLE THE FOLLOWING,整 理 以 下 各 句,1.,Kewpie has introduced a better-tasting sauce at a cheaper priceKewpie,新 推 出 价 格 较 低 、 口 味 较 好 的 酱 汁,2.,Ragu changed its sauce recipe and customers don,抰,like itRagu,改 变 其 酱 汁 配 方 但 客 户 不 喜 欢,3.,The US pasta boom is over,美 国 的 面 食 风 潮 已 过,4.,Competitors?products are gaining favor,竞 争 对 手 们 的 产 品 较 受 客 户 喜 爱,5.,Trendsetters now prefer wild rice to spaghetti,新 的 流 行 趋 势 是 吃 米 食 而 非 面 食,6.,Heinz has successfully launched an innovative new Italian Prima sauceHeinz,成 功 地 推 出 一 项 创 新 的 意 大 利 第 一 面 酱 汁 ,7.,Ragu added more spices to the sauceRagu,在 酱 汁 中 加 重 香 料 份 量,8.,Spaghetti is once again perceived as a low-budget, starchy, and unexciting food,意 大 利 肉 酱 面 再 度 被 视 为 廉 价 、 呆 板 而 无 趣 的 食 物,9.,Hunt,抯,has increased its market share with its premium-quality ,Donello, lineHunt,抯 以 高 品 质 的,Donello,系 列 产 品 而 占 有 更 大 的 市 场 份 额,10.,Ragu reduced the amount of meat in the sauceRagu,在 酱 汁 中 减 少 肉 的 份 量,11.,US sales of Ragu spaghetti are declining as a result of adverse product development and environmental trendsRagu,意 大 利 面 在 美 国 的 销 售 下 跌 ， 主 要 因 为 其 反 潮 流 而 行 的 产 品 开 发 作 法 及 市 场 环 境 趋 势 的 影 响,73,GROUPING AND SUMMARIZING -SOLUTION,组 合 和 总 结 解 决 方 案,1.,Fix hole in roof,修 理 车 顶 的 破 洞,2.,Get new,floormats,买 新 的 车 内 地 毯,3.,Write newspaper ad,写 报 纸 广 告 稿,4.,Get new overhead light,买 新 的 顶 灯,5.,Fix the dents,修 理 车 身 凹 陷 处,6.,Get rust spots painted over,把 锈 斑 喷 漆,7.,Make sign for rear window,写 後 窗 售 车 广 告,8.,Write announcement for bulletin board,写 公 告 板 的 售 车 海 报,9.,Vacuum interior,将 车 内 吸 尘,Get bodywork done,(at,bodyshop,),(,在 车 体 修 理 工 场 ),修 理 车 体,Spruce up interior,(at gas station),(,在 汽 油 站 ),把 车 内 部 打 理 乾 净,Prepare advertisements,(at home),(,在 家 里 ),准 备 广 告,74,GROUPING AND SUMMARIZING - PYRAMID,组 合 和 总 结 金 字 塔 式,Prepare to sell the car,准 备 出 售 汽 车,Fix hole in roof,修 理 车 顶 的 破 洞,Fix dents,修 理 车 身 凹 陷 处,Repaint rust spots,重 新 喷 漆 遮 盖 锈 斑,Get floor- mats,买 新 的 车 内 地 毯,Get light,买 新 的 灯,Vacuum,吸 尘,Write news-paper ad,写 报 纸 广 告 稿,Make sign,写 售 车 广 告,Write announce-,ment,写 公 告,Get bodywork done,车 体 修 理,Spruce up interior,车 内 部 打 理 乾 净,Prepare advertisements,准 备 广 告,75,的 解 决 方 案,US sales of Ragu spaghetti sauce are declining as a result of adverse product development and environmental trends,Ragu,意 大 利 面 在 美 国 的 销 售 下 跌 ， 主 要 因 为 其 反 潮 流 而 行 的 产 品 开 发 作 法 及 市 场 环 境 趋 势 的 影 响,(11),Ragu changed its sauce recipe and customers don,抰,like it,Ragu,改 变 其 酱 汁 配 方 但 客 户 不 喜 欢,(2),Competitors?products are gaining favor,竞 争 对 手 们 的 产 品 较 受 客 户 喜 爱,(4),US pasta boom is over,美 国 的 面 食 风 潮 已 过,(3),Ragu added more spices to the sauce,Ragu,在 酱 汁 中 加 重 香 料 份 量,(3),Ragu reduced the amount of meat in the sauce,Ragu,在 酱 汁 中 减 少 肉 的 份 量,(10),Heinz has successfully launched an innovative new Italian Prima sauce,Heinz,成 功 地 推 出 一 项 创 新 的 意 大 利 第 一 面 酱 汁 ,(6),Trendsetters now prefer wild rice to spaghetti,新 的 流 行 趋 势 是 吃 米 食 而 非 面 食,(5),Spaghetti is once again perceived as a low-budget, starchy, and unexciting food,意 大 利 肉 酱 面 再 度 被 视 为 廉 价 、 呆 板 而 无 趣 的 食 物,(8),Hunt,抯,has increased its market share with premium-quality ,Donello, sauce Hunt,抯 以 高 品 质 的,Donello,系 列 产 品 而 占 有 更 大 的 市 场 份 额,(9),Kewpie has introduced a better-tasting sauce at a cheaper price,Kewpie,新 推 出 价 格 较 低 、 口 味 较 好 的 酱 汁,(1),76,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力？,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,权力的强制性,命令、指示,奖励、惩戒,职权的两种类型,直线职权,职能职权,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下属,在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施,主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为,给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,总经理与部门经理监督机制比较,总经理,董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）,董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）,监事会（对公司运营计划进行监督）,财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）,公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）,部门经理,直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督,无,无,无,公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）,慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定,万不得已时再运用权力,让下属明白，为什么要这使行权力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？,影响力的特点,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,非制度化,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力,来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来,范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限,大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有,方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响,外在的作用,效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴,职的方式逃避,性质 强制性地影响 自然地影响,权力与影响力,认知权力,建立影响力,在特定情况下使用权力,慎用权力,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心”,规则二：成为业务的“领头羊”,规则三：言必行、行必果,规则四：预见性,规则五：煽动性,规则六：坚持,规则七：亲和力,规则八：关心下属,领 导 风 格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格,领导风格下属的发展层次,工作能力,工作意愿,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿,阶段二：部分工作能力，低工作意,阶段三：高能力，变动的意愿,阶段四：高能力，高意愿,领导风格两种典型领导行为,指挥性行为,支持性行为,指挥性行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,抵指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,指挥型领导两种典型行为,命令,规定,教练型高指挥、高支持,行为包括,为下属制订明确的工作目标,建议,辅导,咨询,倾听,示范但不替代,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,支持型领导的典型行为（一）,在下属工作完成时给予赞赏和表扬,对于下属的要求不超过下属的能力所及,帮助下属解决个人问题,不在他人面前批评下属,虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持,不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情,下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行为（二）,及时奖励,不拒绝下属有关变更知识或计划的建议,愿判向下属解释自己的行为和计划,公平对待所有的下属,不因为下属的笨拙,站在离下属最近的地方,愿意寻求变革,：授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段一的员工采用？,指挥型,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型,阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持,阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“老人”实施什么样的领导风格,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技能,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,为什么做？,KP-1：WHY,明确价值和远景，,使价值与远景一致,做什么？,KP-2：WHAT,战略思考，订立目标、规划,怎么做？,KP-3：HOW,制定计划，集中关键资源,同时保持灵活性,什么时候做/先做那一件？,KP-4：WHEN / WHICH,优先管理,做多少？,KP-5：HOW MUCH/WILL,平衡数量和质量,Q,= QUALITY + QUANTITY,做事的人？,KP-6：WHO,主人意识、责任感和对结果负责,还有谁来参与？,KP-7：WHO ELSE,还需要谁来参与,（影响他人并维持良好人际关系）,如何做得更好？,KP-8：HOW BETTER,怎样做得更好,持续改进人员、产品及流程,技巧总结,先前列举的团队技能，各属于哪个流程？,哪个流程是最重要的？,技巧总结,做好工作的三要素,VISION,目标远景 +,PASSION,激情 +,ACTION,行动,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,职业锚的界定,职业锚的定义,技术或功能型职业锚,管理型职业锚,创造型职业锚,自主与独立型职业锚,安全型职业锚,职业锚的自我评价,职业锚,职业锚： 不会放弃的职业中的至关重要的东西和价值观；,你的职业锚是什么？,天资？能力？ 动机？需要？ 态度？价值观？,职业性向,常规性向（,A）,企业性向（,E）,社会性向（,S）,艺术性向（,A）,实际性向（,R）,研究性向（,I）,现实型,顺应的、具体的、老实的,研究型,分析型的、指挥的、探究的,艺术型,想象的、独白的、情感性的和无秩序的,社会型,社交性的、爱帮助他人和善解人意的,企业型,冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的,常规型,守规则的、慎重的、自制的、顺从的,人格类型论释义,5种典型的职业锚,职业锚,典型特征,成功标准,主要职业领域,技术型,注重技术或职能内容。即使提升，也不愿做全面管理，只愿在技术职能区提升。,在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势。,工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等,管理型,管理越来越多的下级，权责越来越大，独立性越来越强。,长于分析解决问题，善于影响、控制。,政府、企业及其各部门的主要负责人,稳定型,依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，无远大抱负。,一种稳定、安全、整合良好的家庭、工作环境。,教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员,创造型,有创见和个人才能、冒险求新。喜好转换职业。,建立或创造某种东西，完全属于自己的杰作。,风险性投资者、研发人员、企业家,自主型,随心作欲、重视个人时间、生活方式和习惯，抵触组织生活,在工作中得到自由与欢娱。,学者、职业研究人员、手工业者、工商业主,职业生涯影响因素的关系,知己,性格,兴趣,特长,智能,情商,气质,价值观,知彼,组织环境：,企业文化,管理制度,领导者素质和价值观,政治环境,社会环境,经济环境,抉择,职业抉择,路线抉择,目标抉择,行动措施,胜任力,67%,33%,情,绪,胜,任,力,动机,兴趣,个性,情绪智能（,Emotional Intelligence）,有效管理自我与人际关系的能力,五大情绪胜任力,自我意识,自我意识,自我评价,自信心,自我调节,自我控制,可信赖,良心,创新,适应性,激励,成就趋力,承诺,主动性,乐观主义,同理心,理解他人,发展他人,服务,多样性,社交,影响力,沟通,冲突管理,合作,团队,领导,职业生涯的阶段管理,职业生涯规划“四定”原则：,一是定向、二是定点、三是定位、四是定心,；,职业生涯早期阶段的管理；,职业生涯中期阶段的管理；,职业生涯后期阶段的管理；,职业生涯早期管理,个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是进入社会，学会工作，学会独立，寻找职业锚，完成向成年人的过渡，组建家庭；,个人组织化：明确自己的工作任务；适应组织环境，学会与人相处；正确面对困难，学会如何进步；,个人组织化过程中的主要问题；,职业生涯中期管理,职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：获得成功（甚至达到顶峰）或出现职业生涯危机；,个人特征：三个生命周期的完全重叠时期（ 生命周期、职业生涯周期、家庭生命周期），人生任务最繁重；,个人心理特质：心理变化大；,个人能力特征：能力稳步提升，阅历丰富，价值观成熟，业绩突出；,职业生涯中期危机,缺乏明确的组织认同和个人职业认同；,现实与职业理想不一致；,职业工作发生急剧转折或下滑；,职业危机化解,保持积极进取的精神和乐观心态；,面临新的职业与职业角色选择决策；,成为一名良师，担负起言传身教的责任；,维护职业工作，家庭生活和自我发展三者间的均衡；,职业生涯后期管理,个人特征,家庭出现“空巢”，怀旧念友，安于现状；,个人职业特征,进取心、竞争力和职业能力下降，权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化，优势尚存，可发余热；,个人任务,接受现状，转换心理、心态，寻找业余生活爱好，定位生活,角色，准备退休；,管理生涯成功要领,审慎选择第一项职务；,做好工作；,展现正确的形象；,了解权力结构；,获得对组织资源的控制；,管理生涯成功要领,保持可见度；,不要