六西格玛的管理--jamesjinyin(1)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,六個希格瑪的管理,階段I : S,4,評量階段,1.描述性統計學與統計實驗陷阱綜述,(Overview of Descriptive Statistics and Experimentation Traps),2. 流程程序圖,(Process Flowcharting),3. 基本工具,(Basic Tools),4. 機率,(Probability),5. 次數分配與統計流程綜述,(Overview of Distributions and Statistical Process),6. 機率圖與故障風險圖,(Probability and Hazard Ploting),7. 六個希格瑪評量,(Six Sigma Measurements),1,8. 基本管制圖,(Basic Control Charts),9. 流程能力與流程績效,(Process Capability and Process Performance),評量系統分析(Gage R&R),Measurement System Analysis(Gage R&R),11. 要因矩陣與品質機能開展(OFD),Cause-and-Effect Matrix and Quality,Function Deployment (QFD),12. 故障型態與效應分析(FMEA),Failure Mode and Effects Analysis (FMEA),2,13. 資料觀察,(Visualization of Data),14. 信賴區間與假設檢定,(Confidence Intervals and Hypothesis Tests),15. 推論:連續型回應,(Inferences:Continuous Response),16. 推論:計數型回應,(Inferences:Attribute Response),17. 比較檢定:連續型回應,(Comparison Tests:Continuous Response),18. 比較檢定:計數型回應,(Continuous Tests:Attribute Response),階段II : S,4,分析階段,3,19. 拔鞋帶法,(Bootstrapping),譯注:是一种再抽樣,(Resampling),技巧,20.彎異成份分析,(Variance Components Analysis),21.相關與簡單直線迴歸,(Correlation and Simple Linear Regression),22.單因子(單向)變異分析,Single-factor(one-way)Analysis of Variance,23.雙因子(雙向)變異分析,Two-factor(two-way) Analysi of Variance),24.多元回歸,(Multiple Regression),4,25. 實驗設計的效益,(Benefiting from Design of Experiment),26. 認識全部與局部因子2,K,DOE,s的建立,(Understanding the Creation of Full and Fractional,Factorial 2,k,DOEs),27. 規劃 2,K,DOEs,(Planning 2,k,DOEs),28. 2,K,DOEs的設計與分析,(Design and Analysis of 2,k,DOEs),29. 其他DOEs的考量,(Other DOEs Considerations),30. 利用DOEs與田口技法減小變異,(Variability Reduction through DOE and Taguchi,Considerations),31. 效應曲面法,(Response Surface Methodology),階段III: S,4,改善階段,5,32.短期與標的管制圖,(Short-run and Target Control Charts),33.管制圖的其他選擇,(Other Control Charting Automotives),34.指數加權移動平均,(EWMA),與工程流程管制,(EPC),Exponentially Weighted Moving Average,(EWMA),and Engineering Process Control (EPC),35.預先管制圖,(Pre-Control Charts),36.管制計劃與其他策略,(Contour Plan and Other Strategies),階段IV: S,4,管制階段,6,37.信賴度檢定/評估:綜述,(ReliabilityTesting/Assessment: Overview),38.信賴度檢定/評估:可以修復的系統,(Reliability Testing/Assessment:,Repairable System),39.信賴度檢定/評估:不能修復的裝置,(Reliability Testing/Assessment:,Unremarkable Devices),40.通過/失敗機能檢定,(Pass/Fail Functional Testing),41.應用實例,(Application Examples),7,六個希格瑪的迷思,僅適用於製造業,為了追求企業應得的利益,只好忽視顧客的存在,造成組織的疊床架屋,需要大量訓練,是一項額外的工作,需要龐大的團隊,製造官僚體系,不過是另一套品質計劃,需要復雜難解的統計技巧,缺少成本效益,8,戴明的管理十四要點,1.建立恆久目標以改進產品與服務,其目的在於維持 竟爭能力,確保永續經營,提供就業機會。,2. 採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代,西方管理者必須及時覺醒,面對挑戰,承擔責任,並肩負變革領導者的角色。,3.停止依賴大量檢驗以達成品質要求。我們應該一開始就把品質注入產品中,才能消除對大量檢驗的依賴。,4. 低價得標的採購模式將成為歷史。相反的,應該設法讓總成本降至最低。對任何一種採購項目,應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。,9,6. 實施在職訓練。,7.,建立領導風格。主管的目的在於結合員工設備,與方法,把工作做得更好. 主管是因為部屬需要協助,監督或指導而有存在的價值,8. 排隊恐懼,讓員工在安全的環境下為公司做出最大,的貢獻。,9. 破除部門間的障礙。研發設計銷售與生產等各,部門人員應該以團隊方式一起工作,共同思考並解,決產銷過程可能遭遇的問題。,10. 避免向員工喊口號說教,或者要求訂定類似零缺,點或提高產能的目標。喊口號或說教只會造成上,下對立關係,因為品質不佳生產力低落大部份係,源自系統的毛病,這是管理者的責任,不是員工之力 所能改變的。,10,11a. 取消現場的工作標準(配額),取代以領導風格的,建立。,11b. 取消目標管理,取消數字管理數字目標,取代以,領導風格的建立。,12a. 排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之,權利的障礙。主管應從以工作數量為主的績效,評核方式,改為以品質為主。,12b. 排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果,為榮之權利的障礙。換言之,應該廢除年度考核,績效評量,以及目標管理。,1 3. 實施活潑的教育與再訓練計划.,1 4. 讓公司的每一位員工都參與并落實轉型計劃.,企業轉型是每一個員工的職責.,11,戴明的七項致命惡疾,1. 缺乏恆久不變的目標,其產品與服務缺乏長期規劃,之基礎,以追求開發市場,永續經營。,2. 重視短期利潤:擔心遭遇到合併,或受到銀行及投資者,的壓力,只作短期的考量(恰與永續經營的理念相反),3. 績效評估,等級評定,或年度考核。,4. 管理階層流動頻繁,五日京兆。,5. 僅依賴看得見的數字管理,對於未知或不可知的數,字則予忽視。,6.檢驗成本偏高。,7.偏高的責任成本,且受顧客抱怨與消費者保護所致,不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。,12,六個希格瑪主要工具,中 文 名 稱,英 文 名 稱,流程圖,Process Maps,要因矩陣,Cause-and-Effects Matrix,評量系統分析,Measurement Systems Analysis (Gage R&R),流程能力分析,Process Capability Studies,故障型態與效應估分析,Failure Modes and Effects Analysis,(FMEA),多元變異分析,Multi-Vari Studies,實驗設計,Design of Experiment (DOE),13,工具的21個整合步驟,1,從評量專案的觀點,認識關鍵性顧客,S,4,黑帶,現在資料,需求。決定專案的KPOVs,設立平衡,與盟主,計分卡,考慮COPQ與RTY兩項指標。,2,籌組改善小組。,S,4,黑帶與盟主,現在資料,3,說明對企業的影響,討論如何從財,S,4,黑帶與,現在資料,務觀點衡量專案的成效。,財務人員,4,訂定全盤計劃。,小組,現在資料,5,開始依照時間序列編制評估的計量,指標, 樣本應能反映長期變異。,小組,現有及增加,製作KPOVs的推移圖(Run chart),收集之資料,與管制圖(Control chart)。,步驟 行動 參與人員 資訊來源,14,6,決定KPOVs的長期流程能力/績效。,小組,現有及增加,量化品質不一致的比率,決定績效底線。,收集之資料,利用巴列圖(Pareto chart) 將失誤的原,因分類。,7,製作流程圖(Flow chart/ Process mapping),小組,組織智慧,8,製作要因圖(Cause and effect diagram),小組,組織智慧,找出影響流程產出的變數。,9,進行要因矩陣(Cause and effect matrix),小組,組織智慧,分析,確定KPIVs與KPOVs間之相關程度,10,進行評量系統分析(Measurement,小組,收集的資料,systems analysis),考慮採用變異主成份,分析 (Variance components analysis).,步驟 行動 參與人員 資訊來源,15,11,利用巴利圖(Pareto chart),小組,組織智慧,排列KPIVs的重要順序。,12,集中精神,做好FMEA同時,小組,組織智慧,檢討現行管制計劃。,13,收集資料,檢驗KPIV/KPOV,小組,收集的,間的相關程序。,資料,14,製作多元變異圖(Multi-vari,小組,資料分析,charts)與箱形圖(Box plots)。,結果,15,進行相關(Correlation)分析,小組,資料分析結果,16,利用假設檢定(Hypothesis,小組,資料分析結果,tests)評估相關顯著性。,步驟 行動 參與人員 資訊來源,16,17,進行回歸(Regression)與變異數分析,小組,資料分析結果,(Analysis of variance ,ANOVA)。,執行實驗設計(Design of experiments,小組,資料分析與,DOE) 與效應曲面法(Response surface,實驗結果,method, RSM)分析。,19,根據DOE及RSM分析結果,決定KPIVs,小組,資料分析與,的最佳操作條件。,實驗結果,修訂管制計劃(Control plan),製作,小組,資料分析與,管制圖 (Control charts),掌握任何,實驗結果,的特殊狀況。,21,確認流程的改善穩定,能力績效水平。,小組,實驗結果,17,品質水平的涵義,當企業在考慮是否推行六個希格瑪時,選擇之一是維持現狀,不做任何改變。倘若這時候該企業的任何一位競爭者(不管是新的或舊的)達到六個希格瑪的品質水平,那麼該企業在這個行業或在這個市場中繼續賺錢的日子可能就不多了。如果推行成功,六個希格瑪絕對不僅是一項品質活動。六個希格瑪可以大幅改善公司的品質,還可以完全改變公司的作業方式。,過去半個世紀以來,一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平,此一水平今後已經無法接受。試想,99.9%的得率看來已經相當完美,但就服務業而言,它的績效水平卻是如下所述(Schmidt Finnegan,1992;Wortman,1999):,18,每年20,000次的醫生藥方發生錯誤,每月飲用一小時不乾凈的白開水,銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯,每年8.6小時的水電供應失常,在世界最繁忙的機場,每天2次飛機降落時滑行過長或過短,在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事,每週有500次失敗的外科手術,每小時弄丟2,000份郵件,每人每年心臟少跳動32,000次,19,失去管理時間的成本,失去商機,商譽成本,失去信 譽的成本,重工,成本,保養成本,預防成本,評估成本,退回成本,失去機會,失去資產的成本,鐵達尼號的管理,圖3-1不良品質的成本,20,總之,COPQ的觀念將有助於我們挑選六個希格瑪的改善專案,因為理想的改善專案必須是: (1) 在成本節省方面有雄厚的潛力; (2) 策略上十分重要;,(3) 牽涉到關鍵性流程產出變數(Key process output variable, KPOV)的有關問題;,以及(4)是顧客最關心的課題。,如果能夠根據表3-1列舉的十八個COPQ項目,依其金額大小繪出巴列圖(Pareto chart),然後訂定改善的優先順序,這是再理想不過的情況,但卻要花費許多工夫。因此,企業在初期不妨選定其中一個策略項目,例如現場的重工,然後針對此一項目收集資料,估算COPQ的實際金額大小。,21,表3-1品質成本項目舉例,預防,訓練產能研究供應商調查品質設計,評估,檢驗與測試實驗設備與保養,檢驗與測試報告其他費用檢討,內部失敗,廢料與重工設計變更,文件重打時間延誤庫存過多的成本,外部失敗,品質保證成本客訴處理,現場服務訓練成本退貨或退換責任訴訟,22,表3-2 六個希格瑪需求檢查表,如果答案是肯定的,請繼續質問下一個問題,是否曾經針對主流程採取各種改善措施,但成效卻极有限?,你對管理者或員工所遭遇的問題清楚嗎?,你對顧客因使用貴企業的產品或服務,所遭遇的問題清楚嗎?,你相信你的基本客戶會跑掉嗎?,競爭者提供的產品/服務,其品質是否優於我們?,流程的循環時間是否太長?,流程的成本是否偏高?,你是否擔心在公司成為被裁員的對象?,你是不是有一些問題很想改善,卻又力不從心?,你的問題是否重復出現?,23,對資料的回應,某企業針對任何超出規格(即不合格)的情況收集資料,並做出反映。假定這家企業只要發現不合格情況便立即採取改善行動,讓我們來看看結果將是如何。,假定某產品的規格界限為72-78,該企業可能像如下所述的情況收集資料,並採取行動:,24,資料數:76.777.877.175.976.375.977.577.0,77.677.175.276.9,一切都很好瑪麗的工作一定勝任愉快!,下一個已知數:78.3,哈利,去處理問題。,下一組資料數:72.776.3,很好,哈利一定已經解決了問題。,第一個已知數:76.2,一切都很好。,第二個已知數:78.2,喬,去解決問題。,資料數:74.174.175.074.575.075.0,一切都很好喬的工作一定是勝任愉快!,下一個已知數:71.8,瑪麗,去處理問題。,25,下一個已知數:79.3,叫蘇再過去一下,她是唯一知道怎麼解決問題的人。,下一組資料數:75.975.777.978.0,又是一切都很順!,下一組已知數:78.5,哈利,好像問題又回來了。,下一組資料數:76.076.873.2,一切都很好,這次問題一定解決了。,下一個已知數:78.8,蘇,請把問題解決,哈利好像不知道如何處理。,下一組資料數. :,77.675.276.873.875. 677.776.976.275.176.6,75.175.473.074.676.1,一切都很順,給蘇一點獎勵吧!,26,得率(Yield)與移動產量得率(RTY),流程的最終得率(Final yield)通常是指通過檢驗的最終合格單位數佔流程全部生產單位數的比率。此種計量方法不能計算該流程的產出在通過最終檢驗前所發生的重工(Rework)數量,在這里我們把重工叫做隱形工廠(Hidden factory)。隱形工廠不僅出現在製造流程,同時也出現在服務流程。移動產量得率(Rolled throughput yield, RTY)就是一種能夠找出隱形工廠的地點與數量的計量方法。,27,重工(2.5%),移動產量得率,(RTY,),計算實例,廢料(2.5%),廢料(9%),重工(9%),廢料(8%),重工(8%),廢料(9%),重工(9%),廢料(4%),重工(4%),移動產,量得率,流程得,率,1000單位,Y,1,=0.92,Y,5,=0.95,Y,2,=0.82,Y,3,=0.84,Y,4,=0.82,920單位,754單位,633單位,519單位,493單位,-86單位,-70單位,-72單位,-18單位,移動產量得率,單位,流程得率,960單位,874單位,804單位,732單位,714單位,28,正確的問題,正確的計量,正確的活動,有時候主管的要求與指示反而誤導計量指標的應用,無法為公司創造長期甚至短期利益。舉例而言,製造部門的副總可能指示生產人員呈報ABD生產線的不良品週報,以及消除不良品的行動計劃。這類的指示往往導致救火行動,把共同原因變異當做特殊原因變異來處理。對該主管而言,更恰當的做法應該是要求先把管制圖拿過來看看,以便瞭解缺點率的長期變化。倘若流程係在管制之內,而平均故障率又偏高,請依據過去幾個月來,不同缺點形態發生的次數製作巴列圖,然後訂定一個行動計劃,以消除出現次數最多的缺點。,29,管理當局不應該忙於救火,應該如圖5.4所示,要求有關人員製作30,000英呎水平管制圖,以顯示不良品的分佈狀況。管制圖的左側顯示平均缺點率略高於20%。該流程已在統計管制狀態之下,因為資料顯示並無特殊原因變異。假定這缺點率是不能接受的,那麼下一步驟就應該收集所得之缺點資料加以合理分類。,30,週 數,LCL=0.03694,P=0.2096,UCL=0.3823,比,率,0.4,0.0,0.2,0.1,0,10,20,30,0.3,圖5.430,000英呎水平管制圖,31,此即圖5.4,把資料轉換成巴列圖的工作。接下來便可以利用六個希格瑪工具,針對缺點次數最多的問題,訂定改善計劃。再者,如果能夠把各類缺點對公司所代表的財務成本加以量化比較,將有助於訂定六個希格瑪專案的優先順序,這也是一項很有意義的工作。,32,圖5.5,專案的計量指標與改善效果的追蹤,評量指標,不合格次數,顧客需求,不合格次數,顧客需求,量化統計信賴區間,說明改善的效果,同時量化改善的財務效益,33,評量的原則,有效的績效評量必須遵循若干基本原則,其中包括:,知道評量的目的與方法,只評量重要項目,評量績效良好的原因(驅動力),採用一組評量指標,同時評量內部與外部的績效表現,評量的指標不宜過多,對績效資料提供者,給予及時的回饋,配合物價變動調整貨幣性評量指標,34,作者將平衡計分卡定義為:四大類績效評量指標財務顧客內部(流程)及創新與學習的組合。取名為平衡計分卡,旨在反映短期與長期目標間財務指標與非財務指標間落後與領先指標間,以及內部與外部績效展間的平衡。,平衡計分卡常遭反駁的基本信念之一為:評量指標多多益善。舉例而言,Kaplan與Norton建議採用平衡計分卡決定高級主管紅利之多寡,計分卡包含十三種評量指標,每一種指標依其重要性給予2.5%至18%不等的權數。他們也引證一些真實的個案,包括某銀行使用20種評量指標,某保險公司使用21種評量指標等。,35,表6.1 評量標準:奇異與平衡計分卡的比較,奇異公司 平衡計分卡,不良品質的成本(COPQ) 財務,顧客滿意 顧客,內部績效 內部,製造能力設計(DFM) 創新與學習,供應商品質,36,六個希格瑪的開展 依效益高低決定專案的優先順序,組織往往不知道,他們所遭遇的問題,其實就是目前流程操作條件的結果。如果組織有這樣的認識,那麼他們所遭遇的問題可以用圖7.1來表示。他們可以決定流程的關鍵性產出變數(KPOV,S,),諸如品質要項總循環時間DPMO率,以及顧客滿意等。從30,000英呎水平的觀點抽取樣本以觀察這些產出數的長期變化,可以深入瞭解KPOV,S,的變化,發掘流程的操作問題,並區別共同原因與特殊原因變異。這些資料與顧客需求的基本資料合併考慮,可獲得有關整體流程操作之正確性與精準度的全貌。,37,圖7.1- 從流程中找出關鍵性流 程產出孌數,(KPOV),之實例,時間序列資料,yes,no,可控制變數,可控制,變數,噪音,yes,噪音,yes,開始,A,OK?,噪音,OK?,D,B,C,OK?,噪音,噪音,重工,重工,no,廢料,可控制,變數,no,E,F,裝船,噪音,可控制變數,噪音,噪音,重工,評估時間,序列資料,非時間,序列資料,某關鍵性流程產出孌數,評估顧,客需要,不合格次數,顧客需求,38,圖7.2S,4,經營策略推行過程的全貌,推行S,4,的顧景,階段O- S,4,的評估與啟動,為了S,4,評估工作 舉辦主管級的 甄選 訂定,而選擇專案範例 評估工作檢討 盟主(Champion) 推行計劃,階段O- S,4,的開展階段,執行 執行 甄選黑帶 專案的 營造,主管訓練 盟主訓練 (Black Belt)候選人 定義 基礎環境,專案推行,階段1- S,4,的評量階段,製作 製作 管制圖 估算 製作 執行 發掘潛在的,流程圖 C&E圖 的專案計量 專案的計量 巴列圖 MSA KPIV,S,&KPOV,S,能力/績效,階段2- S,4,的分析階段,製作 決定關鍵 執行 決定 評估 執行 推行,多元變異圖 性孌數 假設 變異的 變數間 回歸分析 ANOVA,的信賴區間 檢定 主成份 之相關,階段3- S,4,的改善階段,選擇DOE 規劃 執行 執行為減少 考慮採用,的因子與試級 DOE DOE 異變所需的 效應曲面法,設計與評估 (Response surface methods),階段4- S,4,的管制階段,決定 執行 考慮 考慮 考慮 進入,管制計劃 KPIV,S,的 短期及三面 CUSUM,EWMA 預先,愚巧法,管制圖 管制圖 &EPC 管制圖,程序,39,$,財務報表的收益,不合格次數,圖7.3 流程改善及其對關鍵性流程產出孌數之影響的實例,噪音,開始,A,噪音,B,C,噪音,裝船,噪音,顧客需求,某關鍵性流程產出之孌數,流程改善導致平,均數移動並減少,共同原因異孌,流程改善減少,不合格次數,因不合格減少,而實現有形的,經濟效益,40,開展六個希格瑪的傳統手法,工程師,統計,工具,統計,專家,視需要,傳統手法,聘用統計專家與執行者,教導統計工具,視需要使用統計工具,管理當局不會為了發揮統計,方法的功能而提出問題,執行者並不特別使用管理者,易懂的語言,不是流程導向的問題解決方法,41,開展六個希格瑪的,S,4,手法,專案,工程,工具,訓練,稽核,策略,S,4,的手法,訓練執行者或黑帶使用問題解決方法,透過專案實施訓練,使用工具時,焦點集中,同時講求 生產效率,實施專案管理,配合適當時機,選擇合適的工具,深入瞭解關鍵性專業流程,以流程為專案管理的內容,予以研究稽核及改善,利用專案報告之機會,增進管理階層與執行者之溝通,42,圖8.1 評估六個希格瑪成功因素及其交互關係的關聯配對圖,甄選黑,帶高手2/5,遞交成果,1/11,顧客焦點,5/1,主管領導,力11/1,資訊,4/2,專案選擇,4/3,溝通,1/2,策略目標,6/2,文化,1/7,訓練與執行4/2,規則,1/4,計量,2/3,43,顧客焦點,建立顧客導向的流程,舉辦顧客調查,進行對關鍵性顧客的私人訪談,建立顧客回饋/客訴處理系統,舉辦小型顧客座談會,44,盟主(主管級經理人),排除成功的障礙,設立獎勵制度,採用詢問方法,核準或拒絕改善行動方案之建議,執行變革,建立對六個希格瑪顧景的共識,訂定專案選擇標準,批準已完成之專案,分派所需資源以確保完成專案,45,接受六個希格瑪的密集訓練,指導若干位黑帶高手,建立對六個希格瑪顧景的共識,充分運用專案與資源,分享六個希格瑪手法的專業經驗,扮演變革媒劑的角色,引進新觀念與新方法,改善整體專案執行的效率,執行及監管六個希格瑪訓練,與高階主管共同制訂經營策略,激勵同仁致力實現共同顧景,協調各種活動,確保完成專案,同時參與數個專案,排除成功的障礙,協助黑帶向上級主管提出報告,批準已完成之專案,接受頒給碩士黑帶證書,46,碩士級黑帶(統計專家),領導變革,接受六個希格瑪的密集訓練,建立對六個希格瑪顧景的共識,帶領小組運用六個希格瑪手法,選擇教導並使用最有效的工具,擁有最佳的人際關係及會議技巧,發展並管理詳細的專案計劃,監督資料的收集與分析,建立可以信賴的評量制度(必要時),讓小組維持高昂的士氣與穩定的情緒,讓所有與流程相關的人員知道專案的經濟效益,追蹤報導專案所達成的里程碑,計算專案節省的成本,擔任財務與資訊部門間的橋樑,監視關鍵成功因素,致力減少專案的風險,向上級主管提出報告,接受頒發黑帶證書,指導綠帶,每年完成四至六項專案,47,黑帶(專案經理/引導員),小組組員,提供流程有關之專業知識,與非小組成員的同事進行溝通,收集資料,接受並完成所有被指派的工作項目,執行改善,參加會議,保持高昂士氣,48,贊助者/流程負責人(流程經理人),確保流程改善能夠落實,同時持續成果,流程知識的交流,為流程的改變請求上級批準,建立對六個希格瑪顧景的共識,甄選小組組員,讓小組維持高昂士氣與信心,49,圖8.3 推行六個希格瑪的組織圖,50,組織領導人,SBU#1,盟主,SBU#2,盟主,SBU#3,盟主,贊助者/,流程負責人,贊助者/,流程負責人,贊助者/,流程負責人,贊助者/,流程負責人,贊助者/,流程負責人,贊助者/,流程負責人,黑帶,黑帶,黑帶,黑帶,黑帶,黑帶,品質領導人,SBU#1,碩士級黑帶,SBU#2,碩士級黑帶,SBU#3,碩士級黑帶,黑帶/綠帶,小組組員,小組組員,小組組員,小組組員,小組組員,小組組員,黑帶/綠帶,黑帶/綠帶,黑帶/綠帶,黑帶/綠帶,黑帶/綠帶,引進六個格瑪活動考慮下列問題,51,過去 貴公司如何著手變革的創始活動?,貴公司是否常常引進變革卻又不能持久?,貴公司變革小組的效能有多大?,您是否經常面對相同的問題?,您的員工在忙於日常工作之際,又如何撥空解決,問題 ?,為使流程改善持久不斷,貴公司的組織文化應具,備何种條件?,貴公司中落實六個希格瑪的阻力何在?,是,否,否,是,否,是,是,否,圖10-1 有效選擇六個希格瑪專案的流程圖,決定關鍵性顧客需求,與策略性企業需求,運用QFD抽絲剝,繭以發掘專案機會,決定計量 指標與目標,決定基本操作條 件與財務效益,專案執行:應用,S改善策略,立即行動,立即回收,決定專案,範圍,制訂專案章 程與全盤計劃,向高階主管,提出報告,溝通並宣導,成功故事,小組是否受到激勵,大熱門?,看見S,4,專案了嗎?,存入專案資料庫以 備將來參考使用,是否需要小組及分析,52,表10.1 專案評估矩陣,採購流程,改進 9 3 9 9 3 1 9,336,顧客服務,專案評估 六個月內 支援策略 符合顧 高投資 團隊士 資料可 符合預 流程,矩陣 完成 性目標 客需求 報酬率 氣高昂 供使用 算限制 產出,10 10 8 7 7 6 6 重要性 專案 合計,標準化 9 9 3 9 3 1 9,348,改善準 9 3 9 9 3 1 9,308,時交貨,減少採購,之薪資與 3 9 3 9 3 1 9,288,原料成本,供應商 3 9 3 9 3 3 3,264,管理,改進員工 1 3 3 9 9 1 3,214,教育訓練,53,選擇專案並讓關鍵性評量指標挂鉤,54,公司層級,目標 評量指標,獲利能力 收益成長%,市場佔有 產品市場佔有率,商店舖貨 每家商店平均上架面積,存貨管制 存貨週轉率,自主管理小組 活動中的小組%,工廠層級,目標 評量指標,營收成長 銷售成長%,廢料率 超過預期%,新顧客訂單 增加率%,準時交運 準時交運%,自主管理小組 員工認證%,工安 工安報告,生產線層級,目標 評量指標,廢料率 超出預期目標%,履行時間表 達成目標%,生產力 噸/每一操作小時,換班小時 每一機台減少%,自主管理小組 員工認證%,字彙,55,本節除少數名詞外,均轉載自Breyfogle(1999)之推行六個希格瑪乙書.,“30,000-foot level” control chart（30,000英呎水平管制圖）:,針對連續計量回應值製作,XmR,管制圖時,以間斷方式譬如說服力每天每次取得一個隨機樣本.樣本的間隔時間必須夠長,才能測量流程的短期常態變异.就計數值回應而且言,管制圖能用來捕捉管制界限內的組樣間變异. 蒐集計量資料的時間必須夠長,才能測量流程的短期常態變异.,Accuracy (準确度),:某一評量指標的觀察值或計算平均值興真實值相符的程度.,Alpha(a)risk (Alpha風險),:因拒絕虛無假設而犯錯的風險,又稱為第一類錯誤 (Type I error)或生產者風險.,Alternative hypothesis(Ha) (對立假設),:參見假設檢定(Hypothesis test).,Analysis of means(ANOM),(平均數分析),:樣本大小為N時,比較樣本群體平均數的分析方法.,Analysis of variance , ANOVA(變异數分析),:用來檢定因子試驗效果之顯著水準的統計方法.,Attribute data(計數型資料),:以名目量表為評量標準所蒐集之數據資訊。名目 (Nominal)一詞是指資料與名稱或類別相關聯。計數型資料的典型例子就是美國政黨:共和黨民主黨獨立黨。其他例子包括:優/劣已完成/沿未完成已進行/尚未進行。計數型資料應用在品質方面的典型例子是:通過或失敗,常常又被稱為離散資料(Discrete data).,Beta()risk (Beta風險):,因不拒絕虛無假設而犯錯的風險,又稱為第二類錯誤,(Type II error) 或消費者風險。,Bias(誤差):,評量指標之觀察值與參考值間之差異。誤差常被用來表示統計的準確度。,Binomial distribubion (二項分配):,有些離散變數或計數值只有兩種可能結果例如,: 通過/失敗比率的檢驗投擲銅板的正/反面結果或缺點/無缺點的說明,用來描述兩種可,能結果的次數分配便叫做二項分配。,Brainstorming (腦力激盪法):,一群專家之間利用群體討論技巧,針對某一問題或對策達,成共識。,Cause-and-effect diagram ,C&E diagram(要因圖):,這是在腦力激盪的研討會上,為了解,決 問題所最常使用的技巧。運用此一技巧時,通常以各種可能的原因來源,諸如原料設,備方法人員做為討論的起點。此一技巧有時候又稱為石川圖或魚骨圖。,Cause-and-effect matrix(要因矩陣):,此一工具通常是用來協助安裝排流程關鍵性投入變,數之優先順序。,C chart(c管制圖):,參見管制圖,Baseline(底線):,流程目前的產出或績效水準。,56,Chronic problem(慢性問題):,用來描述一種流程可能已在管制之內,但整體的表現並,不滿意的情況。流程內的共同原因變異是導致流程表現不佳的原因。例如,某一製程,的得率長期間相當穩定,但平均得率水平即不能令人滿意。,Common cause variation(共同原因變異):,指變異來源是隨機的,是一種流程固有的變異,來源。,Confidence interval(信賴區間):,某參數由信賴界限所建立的區域範圍,該區域範圍,應足以,容納真實的參數值。範圍的界限可能為單邊,稱為上限或下限;也可能為雙邊,稱為上,限與下限。,Continuous disribution(連續型分配):,當產出為連續值時,用來描述其回應機率的次數分配。,參見回應(Response).,Control (管制):,管制內(In control )一詞用在流程管制圖時,意指流程沒有特殊原因變,異。管制外(Out of control)意指仍有特殊原因變異存在。,Control chart(管制圖):,是一種統計工具,用來定期追蹤某一特定現象,並觀察該現象之平均,值與變異的變化趨勢。管制圖有兩種基本類型,視繪製資料的類型而定。兩種資料類型分,別是屬性(計數)資料與變數(連續)資料。屬性資料通常用來製作管制圖管制圖c管,制圖 與管制圖。變數資料通常用來製作XmR管制圖,x與S管制圖。有關詳細內容,以及,如何針對已知情況及數據種類選擇適當的管制圖,請參閱Breyfoyle之推行六個希格瑪乙,書。,57,Control plan(管制計劃):,為了讓流程中某項KPOV的產出維持在滿意的水平,流程的投 入必須予以監視,或增設免於犯錯的機制。,Correlation(相關):,在一種相互依存的環境下,某變數對另一種變數的影響程度。,Correlation coefficient(r)(相關係數):,樣本的相關係數是一個統計值,用來表示兩種變數之,間直線關係的強度。相關係數通常介於-1與+1之間。-1表示完全負相關,+1表示完全正相,關。相關係數為零表示不相關。,Cost of poor quality(不良品質成本):,不良品質成本通常就是企業內部失敗成本外部失敗成,本評估成本與預防成本的總稱。,Critical quality(CTQ) (品質關鍵):,奇異公司(GE)在六個希格瑪活動中所廣泛使用的名詞,用,來描述一種設計的元素零件的特徵或服務的屬性,這些元素特徵或屬性在顧客的眼中都,是影響品質的關鍵因素。以前被稱為關鍵品質特徵(Key quality characteristics),與本書,的KPOV一詞相似,在GE,有時候也被稱為Y變數。,Customer(顧客):,執行任務或提供勞務的對象。某公司製造某產品時,該產品的最終使用者,就是該公司的顧客。公司也有內部顧客。倘若某員工執行任務或提供勞務的目的是為了公,司內的其他員工,那麼接受此一任務或勞務的員工就是該員工的內部顧客。,Deductive reasoning(演繹推理):,從一般現象開如,抽絲剝繭找出特殊真相的推理過程。,根據我們對一般知識的瞭解,我們可以針對特定的行動結果效果或結局提出一個假設,然後檢定此一假設是否成立,此種思考方式便稱為演繹推理。,58,Defect(缺點):,由於未能符合特定品質特徵或規格需求所導致的一次故障。,Defective(不良品):,含有一個或一個以上缺點的成品。,Defects million(DPM)(每百萬單位的缺點數):,以每百萬生產單位觀察所得缺點數表示的,缺點率,又稱為每百萬次操作的缺點率Parts-per-million(ppm)defect rate.,Defects per million opportunities (DPOM)(每百萬機會的缺點數):,許多組織已不再依據最,終產品檢驗通過或失敗計算缺點率, 而是進一步考量每一件最終產品含有多少通過或失敗,的機會。採用此法時,DPOM可以定義為:已知缺點數除以實際發生該缺點的機會,然後再乘,以一百萬。此一指標可以直接轉換成希格瑪品質水平。,Defect per unit(DPU)(單位缺點數):,已知缺點數除以製造之成品數。,Degree of freedom(df or v )(自由度):,可供用來獨立估算母體參數的評量指標之數目。就,母體的隨機樣本而言,自由度數等於樣本數減少。,Design of experiment (DOE)(實驗設計):,為了觀察產出(反應)的相對變化,故意改變某流程,(因素)的投入要素,此種實驗方法便稱為實驗設計。,Design for manufacturing(製造設計):,為了讓產品的製造與裝配更容易,同時提高品質,降低,成本而執行的設計活動。,59,Design for Six Sigma(DFSS)(六個希格瑪設計):,設計並創造一種成份系統或流程以迎合,及/或超越顧客的所有期望以及KPOV的要求。DFSS的目標在於:製造經過重新設計安排,後,不再出現製造問題。,Distribution(分配):,從母體中隨機抽取樣本的分配型態。本書提到的分配型態包括常態分,配韋伯分配卜瓦松分配二項分配,以及指數分配等, 應視不同產業情況選擇使用。,DOE:,參見實驗設計。,Effect (效果):,由原因產生的結果。,Experiment(實驗):,為了探測未知情況而進行的一套科學步驟。,Experimental error(實驗錯誤):,在相同檢驗條件下,實驗結果的變異。又稱為殘餘錯誤。,Factors(因子):,在因子設計實驗或效應曲面實驗中,能夠顯示不同影響試級的變數。,F test(F檢驗):,利用F分配表評估顯著水準的統計檢驗方法。,Failure mode and effect analysis (FMEA)(故障型態與效應分析):,針對每一個功能項目的,潛在故障機會進行分析,以決定該項目對其他項目或指定項目的影響,此种分析方法便稱,為FMEA。與此相反的分析方法為故障樹分析(Failure tree analysis),60,Failure rate(故障率):,故障/單位時間或故障/使用單位(例如:1/MTBF). 故障率舉例如下:,0.02故障/小時,0.0003故障/運輸哩程,0.01故障/每製造1,000個零件。故障率基準(Pa)是指,製造某產品時,不應踰越的故障率值。以檢驗方式決定是否符合故障率基準時,可以採用,定期檢驗或序列檢驗。採用定期檢驗時,為了證明基準(Pa)在信賴範圍之內,檢驗設計的,故障率(Pt)就是不得踰越的樣本故障率。採用序列檢驗時,必須使用故障率P,1,與P,0,以決定,檢驗計劃。,Fire fighting(救火):,用來描述緊急處理一再重復發生的問題的窘況。,Fishbone diagram (魚骨圖):,參見要因圖。,FMEA:,參見故障型態與效應分析(Failure mode and effect analysis).,Fractional factorial experiment (局部因子實驗):,一次檢驗可以同時評估若干因子/變數,的實驗設計方法,實際應用時,檢驗局部因子試級的所有可能組合,以期更有效地辨別主,要因子。此種檢驗方法遠較傳統每次檢驗一個因子的方法更有效率。,Full factorial experiment (全部因子實驗):,所有因子試級的可能組合均予檢驗的因子實,驗法。,Gage(量規):,任何用來取得評量的工具,量規一詞常常用來特別表示商店的地板裝置,包,括設置前進/停止的符號。,61,62,Gage Repeatability & Reproducibility, Gage R&R(量規重複能力與重製能力):,針對,某評量系統所做的評估,以決定該評量工具與評估者(評量者)所固有的變異. 一般原則 是,Gage R&R變異值應該是10的因數(例如2或5),並應小於評量零件或流程所得之變,異值.,Gage Repeatability & Reproducibility (R&R) Study: 量規重複能力與重製能力(R&R),研究: