人力资源绩效管理的策略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,非人,力,力资,源,源部,门,门的,人,人力,资,资源,管,管理,人力,资,资源,管,管理,的,的概,论,论,人力,资,资源,管,管理,的,的策,略,略规,划,划,绩效,管,管理,与,与企,业,业文,化,化,案例,分,分享:,非人,力,力资,源,源部,门,门的,人,人力,资,资源,管,管理,人力,资,资源,管,管理,的,的概,论,论,什么,是,是人,力,力资,源,源？,(,HRHumanResource),企业,内,内所,有,有与,员,员工,有,有关,的,的资,源,源，,包,包括,员,员工,的,的能,力,力，,知,知识,技,技术,、,、态,度,度、,激,激励,及,及健,康,康等,。,。,人力,资,资源,管,管理,的,的基,本,本概,念,念,为开,发,发和,利,利用,能,能为,企,企业,带,带来,价,价值,的,的人,所,所组,成,成的,群,群体,而,而制,定,定的,政,政策,和,和实,践,践被,称,称作,是,是人,力,力资,源,源管,理,理(,如,如:,人,人力,资,资源,规,规划,、,、人,员,员招,聘,聘、,绩,绩效,考,考核,、,、员,工,工培,训,训、,工,工资,福,福利,权,权策,等,等）,其,其核,心,心为,绩,绩效,管,管理,及,及企,业,业文,化,化与,员,员工,关,关系,。,。,人力,资,资源,管,管理,的,的关,键,键环,节,节,人力,资,资源,规,规划,人力,资,资源,管,管理,的关,键,键环,节,节,绩,效,管,理,企,业,文,化,人员,招,招聘,绩效,管,管理,与,与,职,职,涯,涯规,划,划,员工,关,关系,薪资,与,与福,利,利,员工,培,培训,问题,讨,讨论,（,（QuestionDiscussing,）,）,1.,为什,么,么说,人,人力,资,资源,管,管理,对,对所,有,有的,管,管理,者,者,来说都十,分,分重要？,2.作为,部,部门主管,需,需要开展,哪,哪些人力,资,资源管理,工,工作,15分钟,管理都要,执,执行这样,五,五种基本,职,职责：,计,计划、组,织,织、人事,、,、领导和,控,控制,计划：确立目标,和,和标准，,制,制定规则,和,和程序，,拟,拟定计划,以,以及进行,预,预测,估,估计和设,想,想将来有,可,可能会发,生,生什么事,情,情。,组织：给每位下,属,属分配任,务,务，向下,属,属授权，,建,建立权力,流,流动和信,息,息沟通渠,道,道，协调,下,下属之间,的,的工作。,人事：确定什么,样,样的人才,能,能被录用,，,，招聘甄,选,选员工，,确,确定工作,绩,绩效标准,，,，进行工,作,作绩效评,价,价，向下,属,属提供改,善,善建议，,对,对下属实,施,施培训和,技,技能开发,。,。,领导：促使下属,完,完成任务,，,，维持组,织,织成员的,士,士气，激,励,励下属.,控制：制定像销,售,售定额，,质,质量标准,或,或生产水,平,平一类的,标,标准，对,照,照上述标,准,准检查实,际,际的工作,绩,绩效如何,，,，在必要,时,时采取适,当,当的行动,。,。,直线管理,与,与职能管,理,理中的,人,人力资源,管,管理,直线管理,人,人员：被,授,授权指挥,下,下属的工,作,作，负责,实,实现组织,的,的基本目,标,标。,职能管理,人,人员：被,授,授权以协,助,助和建议,的,的方式，,支,支持直线,管,管理人员,去,去实现这,些,些基本目,标,标。（人,力,力资源部,是,是职能部,门,门）,直线主管,人,人员在有,效,效的人,力,力资源管,理,理方面所,负,负有的责,任,任：,1.把合,适,适的人配,置,置到时适,当,当的工作,岗,岗位上；,2.引导,新,新员工认,同,同企业价,值,值观和文,化,化；,3.对新,员,员工进行,岗,岗位培训,并,并确保能,正,正确完成,工,工作；,4.提高,每,每位下属,的,的工作绩,效,效；,5.建立,和,和谐的工,作,作关系；,6.解释,公,公司权策,和,和工作流,程,程；,7.控制,劳,劳动力成,本,本；,8.开发,每,每位下属,的,的工作技,能,能；,9.创造,并,并维持部,门,门员工的,士,士气。,人力资源,管,管理的核,心,心模块包,括,括,:,人力资源,规,规划(策,略,略),招聘与甄,选,选,培训与开,发,发,薪酬与福,利,利,绩效管理,企业文化,人力资源,管,管理的策,略,略规划,人力资源,管,管理职责,在,在直线和,职,职能部,门,门之间的,划,划分（图,表,表如下：,）,）,1,部门主管人员,(直线人员)的活动,人事/人力资源管理专业人员,(职能人员)的活动,招,聘,与,甄,选,列出特定工作岗位的职责要求,以便协助进行工作分析,向人事/人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,描述出工作对“人员素质”的要求，以便人事/人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案,同侯选人进行面谈，做出最后的甄选决策,在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书,制定出雇员晋升人事计划,开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者,对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑,人力资源,管,管理职责,在,在直线和,职,职能部,门,门之间的,划,划分（图,表,表如下：,）,）,2,部门主管人员,(直线人员)的活动,人事/人力资源管理专业人员,(职能人员)的活动,培,训,与,开,发,根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位上，并对新雇员进行指导和培训,对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建立,领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权,运用企业规定的评价形式对雇员的工作绩效进行评价,对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议,拟定培训文件，制定培训计划，准备培训用材料,根据企业首席执行长官（CEO）所阐述的企业未来发展需求，为CEO提供管理人员开发方面的建议,为制定和推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息,开发工作绩效评价工具并保存评价记录,制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升制度、职业发展咨询手段以及雇员职业进步跟踪记录制度等,人力资源,管,管理职责,在,在直线和,职,职能部,门,门之间的,划,划分（图,表,表如下：,）,）,3,部门主管人员,(直线人员)的活动,人事/人力资源管理专业人员,(职能人员)的活动,工资报酬,向人事/人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息帮助他们确定工资水平,评价雇员的工作绩效，以便人事/人力资源管理部门根据雇员的工作绩效适当地调整他们的报酬,根据奖励的性质决定支付给雇员的奖金数量,制定企业福利计划和由企业提供的服务项目的总体方案,执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值,进行薪资调查，以审查企业是否对与其他企业雇员处于相似职位上的雇员支付了相近的工资,就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议,在同直线管理人员协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划,监督企业所缴纳的失业税税率的变化以及雇员的薪资，就减少与这个两个方面有关的成本的步骤向直线管理人员提供建议,人力资源,管,管理职责,在,在直线和,职,职能部,门,门之间的,划,划分（图,表,表如下：,）,）,4,部门主管人员,(直线人员)的活动,人事/人力资源管理专业人员,(职能人员)的活动,劳,资,关,系,根据维护健康劳资关系的需要，建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境,一贯地遵守劳资协议中各项条款的规定,确保企业的不满申诉程序按照劳资协议所规定的方式发挥作用，并且确保在经过调查之后对雇员的申诉加以妥善解决,在就集体合同进行集体谈判的时候，同人事/人力资源管理人员共同工作,密切注意那些有可能导致工会化倾向的情绪和问题的出现，对可能导致劳动者不满的那些问题的根本原因进行研究和诊断,为准备进行劳动合同谈判而展开调查，在调查中尤其要注意以下情况：企业如满足工会所提出的要求将要支付出多大的成本；工会所提出的各种要求在社会上有多大的普遍性；相关企业是怎么做的,培训直线管理人员如何解释劳动合同条件以及如何在工会发起组织活动的时候避免落入法律陷阱,就如何处理雇员的申诉对管理人员进行培训并且协助有关各方就申诉事件达成协议,同工会干部保持联系,人力资源,管,管理职责,在,在直线和,职,职能部,门,门之间的,划,划分（图,表,表如下：,）,）,5,部门主管人员,(直线人员)的活动,人事/人力资源管理专业人员,(职能人员)的活动,雇,员,保,障,与,工,作,安,全,使雇员和管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便雇员能够随时了解企业的重大问题，并且使雇员可以通过各种渠道表达他们对企业问题的关注，以及使他们及时同企业命令指挥系统保持联系,确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇,经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工作习惯,对雇员的安全生产行为加以肯定和奖励,及时准确地完成事故报告,为了给各部门（包括人事/人力部门）提供指导，就所雇用的雇员类型和数量以及各种类型报酬计划的适用性问题制定长期的战略性计划,向直线管理人员提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟通,制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们,对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见,及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议，以及向职业安全与健康管理委员会提交某种相应形式的报告,研究与雇员薪资有关的法律规定，同保险机构接触，在必要的时候同律师接触，以处理雇员的工伤事件,总之，人,力,力资源管,理,理是每个,管,管理者工,作,作的重要,组,组成部分,。,。无论你,是,是基层主,管,管，中层,管,管理，还,是,是总经理,，,，你都是,通,通过人去,取,取得工作,成,成果。,HRM的,规,规划六问,法,法,银禧的战,略,略,不断开发,适,适应市场,环,环境变化,的,的新产品,和,和培育独,具,具竞争力,的,的新技术,以创新(技术、,组,组织)引,领,领银禧成,长,长,。,绩效管理,与,与企业文,化,化,问题讨论,（,（Question Discussing,）,）,1.什么,是,是绩效管,理,理？,2.我们,目,目前的绩,效,效管理存,在,在什么问,题,题？,3.如何,解,解决现有,的,的问题？,15分钟,绩效管理,了解绩效,管,管理的基,本,本思路,掌握绩效,管,管理的程,序,序和方法,绩效管理,什么是绩,效,效管理？,绩效管理,是,是以最大,的,的业绩表,现,现为目标,，,，通过对,员,员工的业,绩,绩和行为,进,进行评估,和,和分析，,改,改善员工,的,的组织行,为,为，充分,发,发挥员工,的,的潜能和,积,积极性，,更,更好地实,现,现企业和,个,个人的各,项,项目标。,绩效管理,绩效管理,与,与人力资,源,源管理,选拔,淘汰,调动,培训,晋升,绩 效,薪酬,绩效管理,的,的三大阶,段,段,阶段一:,确,确定绩,效,效目标,阶段二:,不,不断提出,对,对员工业,绩,绩的反馈,和,和评价,阶段三:,实,实施绩效,评,评估/面,谈,谈,注,：,每个阶段,，,，主管和,经,经理都起,着,着重要的,作,作用，负,有,有相应的,责,责任,阶段一,确,确定绩,效,效目标,谁来确定,：,：由员工,与,与主管共,同,同确定（,下,下属与直,接,接上司）,如何确定,：,：参照企,业,业或部门,的,的重点任,务,务和岗,位,位责任）结合,员,员工的实际工作和,能,能力等,。,。,确定并,评,评估作,绩,绩效目,标,标经,理,理/主,管,管的作,用,用和责,任,任,:,明确工,作,作期望,确定绩,效,效评估,标,标准,讨论达,到,到绩效,的,的程序(过程),分析员,工,工的发,展,展需求,确保