企业实施目标管理的意义及作用

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目,标,标,管,管,理,理,（,MBO,）,）,主,讲,讲,人,人,：,伏,天,天,豪,豪,西,北,北,片,片,区,区,总,总,经,经,理,理,顺,风,风,肥,肥,牛,牛,饮,饮,食,食,集,集,团,团,公,公,司,司,企,业,业,管,管,理,理,运,运,作,作,资源增,强,强,人力资,源,源,财务资,源,源,物资资,源,源,信息资,源,源,技术资,源,源,关系资,源,源,计划、,决,决策,组织、,沟,沟通,领导、,指,指挥,协调、,控,控制,生产、,运,运营,产品,或,服务,企业目,标,标,目,标,标,目标是,目,目的或,宗,宗旨的,具,具体化,，,，是企,业,业奋力,争,争取希,望,望达到,的,的未来,状,状况，,具,具体讲,，,，是根,据,据企业,宗,宗旨而,提,提出的,企,企业在,一,一定时,期,期内要,达,达到的,预,预期效,果,果。,目标的,多,多样性,企业目,标,标总的,来,来说只,有,有一个,，,，但是,企,企业总,目,目标可,以,以用多,个,个指标,来,来全面,反,反映和,实,实现。,如：,市场占,有,有率,研发拳,头,头产品,打开国,际,际市场,降低成,本,本,增强企,业,业竞争,力,力,目标管,理,理的含,义,义,“,目标管,理,理”是,指,指管理,者,者以工,作,作“目,标,标”来,管,管理部,下,下，而,不,不是以,工,工作“,手,手段”,或,或“手,续,续”来,管,管理部,下,下。,建立目,标,标的意,义,义,目标使,我,我们产,生,生达成,最,最终结,果,果的积,极,极性；,目标使,我,我们看,清,清自己,所,所承担,的,的使命,；,；,目标有,助,助于我,们,们安排,事,事情的,轻,轻重缓,急,急；,目标使,我,我们有,能,能力把,握,握现在,；,；,目标管,理,理的作,用,用,提供参,与,与管理,的,的基点,；,；,兼顾组,织,织目标,和,和个人,目,目标；,加强个,人,人能力,的,的开发,；,；,凝聚作,用,用；,激励作,用,用；,评估组,织,织和个,人,人；,目标管,理,理的基,本,本原则,期望原,则,则；,参与原,则,则；,SMART,原则；,目标达,成,成的基,本,本原则,：,：,授权原,则,则、协,助,助原则,、,、训练,原,原则、,控,控制原,则,则、,评价原,则,则,目标管,理,理的特,征,征,参与管,理,理的一,种,种形式,；,；,目标的,执,执行者,同,同时也,是,是目标,的,的制定,者,者，形,成,成“目,标,标,手,手段”,链,链,强调“,自,自我控,制,制”；,促使下,放,放权利,；,；,注重结,果,果第一,；,；,目标管,理,理流程,制定公,司,司总体,目,目标,各部门,分,分解主,要,要目标,各部门,制,制定具,体,体目标,个人制,定,定具体,目,目标,制定行,动,动计划,签,签定协,议,议,实施行,动,动计划,检查反,馈,馈执行,情,情况,实施绩,效,效考核,拟订奖,惩,惩方案,兑现奖,惩,惩,工作目,标,标体系,上级措,施,施就是,下,下级目,标,标,公司目标,完成目标,的措施,下级目标,完成目标,的措施,再下级,目标,完成目标,的措施,工作目标确,立,立,目标制定的,SMART,原则,SSPECIFIC,明确,MMEASURABLE,可衡量,AATTAINABLE,具有挑战性,RREALISTIC,现实,TTIME,时限,5,W1H,思路,WHAT,何事？,WHY,为何？,WHO,何人？,WHEN,何时？,WHERE,何地？,HOW,如何？,目标管理参,考,考指标,利润指标,（营业额、,利,利润额、利,润,润分配）,费用指标（,宣传费、差,旅,旅费、办公,费,费、招待费,等,等）,投资指标（,投资项目、,期,期限、投资,额,额、资金来,源,源）,市场指标（,市场占有率,、,、市场覆盖,率,率、客户满,意,意度、客,户,户忠诚度等,）,）,人事指标,（员工数量,、,、人员结构,、,、薪酬水平,、,、员工流动,率,率、培训人,数,数等）,财务指标（,资产总额、,资,资产负债率,、,、资产增值,保,保值率、净,资,资产收益率,、,、,总资产报酬,率,率、资金周,转,转率、速动,比,比率、成本,费,费用利润率,、,、,应收帐款周,转,转率）,其他指标（,研发、合格,率,率、设备完,好,好率、能耗,定,定额、事故,次,次数等）,设定目标的,步,步骤,设定总体目,标,标；,提出完成总,体,体目标的主,要,要措施；,下级部门分,解,解总体目标,；,；,各部门提出,实,实现目标的,主,主要措施；,部门把目标,分,分解到个人,；,；,个人提出完,成,成目标的主,要,要措施；,各级为各项,目,目标设定测,定,定标准；,目标分解方,法,法,第一步：,主管向下属,说,说明团,体和自身的,工,工作目标,目标分解方,法,法,第二步：,下属草拟自,己,己的工作目,标,标,工作目标必,须,须有助于达,到,到团体的工,作,作目标,工作目标必,须,须选自职责,范,范畴,工作目标分,解,解实施/行,动,动计划,目标分解方,法,法,第三步：,主管与下属,一,一起讨论工,作,作目标,分析工作条,件,件/环境,工作目标必,须,须有标准,工作目标必,须,须有挑战性,并,并可以达到,目标分解方,法,法,第四步,确定工作目,标,标协议,目标分解方,法,法,第五步：,明确目标考,核,核标准,工作目标协,议,议填写方法,期限：,以日历年度,为,为期限。,主体：工作,目,目标应被直,接,接主管和职,位,位任职者双,方,方所接受并,承,承诺。,比重：比重,表,表明每项目,标,标的相对重,要,要性,总和,为,为100%,分解目标,时,时,同时确,定,定。,实施/行动,计,计划：期限+方法+资,源,源,部门经理以,下,下人员简化,为,为时间/期,限,限,工作目标：,按,按其重要程,度,度顺序采用,简,简要、明确,的,的词句数字,填,填写。,一式三份,任,任职者、直,接,接主管及人,事,事部门各存,一,一份,以做,工,工作进度检,查,查及考评依,据,据。,某公司总经,理,理目标分解,示,示范,企业目标,企业目标，,通,通常多以公,司,司的产品、,市,市场地位、,获,获利能力、,融,融资能力、,生,生产能力、,物,物质资源、,人,人力资源，,以,以及对外关,系,系等项课题,为,为对象；,企业目标是,企,企业在某一,时,时期的发展,方,方向，同时,也,也是制订各,项,项计划及制,订,订层次较低,的,的各项特定,目,目标的依据,；,；,在实践中，,大,大目标都是,以,以这些课题,在,在某一特定,时,时期内所期,望,望的成果来,表,表示；,例,子,子,大幅度提高,本,本公司产品,的,的市场占有,率,率。,应于2002年使本公,司,司在国内的,市,市场占有率,提,提升至30%。,力争我们的,产,产品在新世,纪,纪打入国际,市,市场。,应于2002年时，使,产,产品国外销,售,售打破零的,历,历史，并于2005年,时,时，使本公,司,司的外销占,总,总销售的24%。,我们准备大,幅,幅度提高我,们,们的生产能,力,力。,2002年,时,时使本公司,的,的生产能力,从,从年产量35万件扩充,至,至年产50,万,万件。,小组讨论,请小组讨论,公,公司的目标,部门目标,部门目标，,通,通常以一年,为,为期，根据,公,公司目标为,部,部门设定在,此,此时期内应,实,实现的成果,；,；,部门目标在,期,期望绩效方,面,面，重要成,果,果方面、及,时,时间方面，,通,通常均须有,明,明确的设定,；,；,部门目标,不,不但必须,阐,阐明“应,该,该做什么,？,？”而且,还,还必须阐,明,明未来成,果,果“应如,何,何衡量”,例,子,子,尽可能将,本,本公司的1.5伏,电,电池向外,推,推销。,应于明年1月至3,月,月期间，,将,将本公司,制,制造的1.5伏特,电,电池销出10万支,。,。,小组讨论,请小组讨,论,论各部门,的,的年度目,标,标,个人目标,应根据公,司,司目标及,部,部门目标,来,来设定，,以,以期可以,促,促进整个,组,组织的团,队,队作业；,阐明应该,完,完成些什,么,么工作，,应,应于何时,进,进行。,作 业,行动计划,基本背景,；,；,目标设定,；,；,重点策略,；,；,主要措施,；,；,实施进度,；,；,所需资源,；,；,衡量方法,；,；,附件：,目标工作,单,单,目标协议,书,书,行动计划,目标,工,工作单,目标管理,的,的缺点,目标难定,，,，绩效难,以,以准确衡,量,量；,趋于短期,；,；,过分强调,目,目标；,难以权变,