中层干部培训资料

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中层管理干部培训,中层管理干部在企业中的角色扮演,1.中层管理干部在企业中扮演何种角色?,员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递者,计划展开者,过程控制者,协调者,2.中层管理干部又叫做”中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”,中层管理干部的转变,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变,心 态 转 变,角色转变:,被管-管人 个体-群体 听令-命令,自己做-别人做 球员-教练(队长),演员-导演,职责转变:,计划组织用人指挥(导)控制,具体的工作内容包括:,事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议,人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解,方法转变:,1.思维方式的转变,管理的思维-格局决定结局,专家心态的转变,2.工作习惯的转变,效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试),能力转变:,高层,中层,基层,工作技能,专业技能,角色体验游戏,1.各小组视为一家企业,架构如下:,2.活动规则:,总经理座位不与员工一起,除经理外,其他人不论任何情况不得离开座位,整个活动过程中所有角色均不得说话,只可用书面形式或肢体动作沟通,每个角色都有一个信封,内有角色单一张,每人只能看自己的角色单内容,决不可以让其他人看到,活动时间30分钟,由总经理举手告知老师完成与否,总经理,部属一,部属二,部属三,经理,角色体验游戏-孤岛求生,游戏道具:眼罩数个,长桥一架,游戏规则:大海上有三座孤岛,分别是黄金岛,哑人岛和盲人岛.飞机失事的人们分别掉入三座岛上.掉入哑人岛和盲人岛的人将不再能说话和看见.同时大海的急流将把所有掉入海中的东西冲到盲人岛上.,三座岛上的人分别得到三张行动指南:黄金岛任务:一个小动手制作/一道计算题/将所有人集中到黄金岛上;哑人岛任务:将所有人集中到一个地方(哑人可使用长桥,但必须是盲人完成第一件任务后);盲人岛任务:随便一个小任务/将所有人集中到一个地方,中层管理干部常犯的错误,以假平等对待卓越的部属,只会采用专制方式的领导,把人当做机器,误认金钱与地位是万能,把失败归之于制度的限制,要求员工受训，自己却不进修,抗拒改革，老是用鞭子与刀剑,把控制视作一种惩罚,工作没有计划,不能有效利用时间,无法掌握重点与例外原则,治标而不治本,把意见与事实混为一谈,只爱听部属报喜讯,中文在沟通上带来的错误,把年龄当做能力的指标,误认一流的工程师就是一流的厂长,授权不够,权责不明,多头马车,踢皮球推卸责任,死爱面子,不能容忍部属的错误,把建议当作是批判,自认样样都比部属行,喜欢制造派系的斗争,喜欢用听话而无主见的人,用人重视忠心忽视能力,霸占部属的创见,墨守成规、拒绝改变,把部属看成是低一等的人,没给部属宣泄情绪的机会,对部属的好坏绝口不提,缺乏合理的绩效评估制度,想法与观念既陈旧又保守,对事务的看法失之主观,关于管理,什么是管理?,管理是有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标的手段.,讨论管理和篮球运动有何联系?,管 理,事,人,计划,控制,执行,培训,团队领导,激励,组,织,SMART原则,5W2H要素,PDCA循环,QC7大手法,平行思维技巧,时间管理,授权的技巧,团队构成理论,沟通技巧,绩效管理技巧,冰山理论,马斯洛需求理论,计划,计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程,明确目标 SMART原则,S-specific明确的 M-mensurabilit 可测量的 A-accomplishable可达成的,R-real符合现实的 T-timely有时效的,例：目标一建设有中国特色的社会主义，提高人民生活水平,目标二在十年内完成退耕还林的一期工作，使重庆的森林盖率达到,资源预计与行动规划,什么要制订这个计划 WHAT 达成内容是什么,WHEN 何时开始执行何时完成 WHERE 在哪个范围内执行 WHO谁负责,HOW 怎样做 HOW MUCH 需要多少投入,行动方案制订,计划的检讨循环,控制大手法,分析现状、发现问题,（排列图、直方图、控制图）；,分析质量问题中的各种影响因素（因果图）；,分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）；,健峰企業管理顧問股份有限公司,QC 7大手法简介,手法,图形,用途,备注,特,性,要,因,图,分类清楚,1.管理.教育用,2.改善.解析用,3.源流管理用,4.现场操作标准用,可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法,柏,拉,图,重点把握 100%,1.决定改善目标,2.明了改善的效果,3.掌握重点分析,能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则,查,检,表,简易有效,1.日常管理用,2.收集数据用,3.改善管理用,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,层,别,法,比较作用,1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.,2.以4M之每1M进行层别,借用其他图形，本身无固定图形,散,布,图,相关易懂,1.了解两种因数或数据之间的关系。,2.发现原因与结果的关系,应用范围较受限制,管,制,图,趋势明朗,1.掌握制程现况的品质,2.发现异常及时采取行动,现实生产中，使品质稳定的一种管制情报,直,方,图,了解品质,1.了解分布,2.了解制程能力,3.与规格比较,4.批品质情况监测,了解一批品质之好坏,控制平行思维与脑力激荡,六种思维模式,一种有效地获取信息的技巧（白色）,决策时恰当的情感、直觉和预感（红色）,如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄色）,在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑色）,创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿色）,变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝色）,脑力激荡法,先决策你要讨论的主要是什么？,轮流提出点子,在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；,在大家的点子都提完后，才加以评论；,要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；,一次只能提出一个点子；,轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；,直到每个人都说“放弃”或时间到了,某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。这样，公司决定从外部招聘具有高学历的管理人才，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。,面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。如你是咨询专家，你会有哪些建议?,执行-时间管理,紧急性,重要性,重要并且紧急,重要但不紧急,紧急但不重要,既不紧急又不重要,1 重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理,2 重要但不紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理,3 紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化),4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事,你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多?答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理3、4 象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2 象限上。,执行-授权,没授权或授权不足的原因:,原因,改善方法,没意识到,建立授权观念,自以为自己效率更高,先做简单授权,对员工信任不足,善用不同层次授权,专家心态,大智若愚,权利欲望太强,调整自我心态,不懂如何授权,学习授权技巧,担心部属做得比自己好,调整自我心态,担心无法掌握工作进度,善用控制方法,授与不授之间:,应该授权的事,不适合授权的事,日常和一般琐碎的事,超出大家经验与专业范畴的工作,紧急而不重要的事,重要又紧急的事,有助提升团队成员专业知识,技术具有挑战性的工作,唯有你才能建立,维系和发展的工作,授权的原则,授权犹如放风筝,风-时机,线一会放一会收,一直在自己手上-控制,风筝要一直看得到,授权的层次,层次,描述,一,采取行动,没有必要和我做进一步联系(小张,这次工程你就全权处理吧,我等着看结果哟,二,采取行动,如果不成功,请和我联系(小张,这次工程你就去做吧,如果有什么问题或障碍,就和我联系),三,可以直接采取行动,但事后让我知道你在做什么和结果(小张,这次工程你就好好去做,但要随时让我知道工程进度情况),四,让我知道你打算做什么,我确认后你即可去做(小张,把工程前期进展情况报告给我,我审核后再确定下一步行动),五,请提出一套完整行动计划,给我核阅(小张,请提出这次工程的详细计划,后天前交给我看),六,请提出所有解决问题的可能方案,我再决定(小张,请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案,再决定应该怎么去做),七,去了解这个问题,把事实告诉我,我再决定如何解决(小张,你想想看这次的工程可能有哪些问题,然后告诉我,再决定用什么方法进行),培训,冰山理论,工作行为,知识,态度,技能,工作表现=知识*态度*技能,知识(知道)=指工作上应了解的原理,原则,法规,概念等,如市场学,公司法,财务学等,技能(会做)=指完成工作应具备的技巧能力，如，沟通表达，电脑操作等,态度（愿意做）工作中的观念，意愿等，如工作激情，责任心忠诚等,团队领导团队构成,团队三要素,团队角色测试（分钟）,领导力,团队,方法统一,关系建立,寻找、传达愿景、建立共识、积极思考,建立关系,促进团队,调和差异,建立规范,整合新人,创新方法,团队领导沟通技巧,有效的问话技巧（开放式问题）,有效的倾听技巧（倾听的三个层次：我在，我在听，我在用心听）,与员工的越级沟通（指挥系统的一致性）,团队领导绩效管理,工作目标的确定：,工作目标（季/年）,职责的履行：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：,绩效评估（自评）,工作表现的评估（自评）,绩效会谈,确定考核结果（经理）,考核结果的运用：,薪酬的调整,其它奖励,激励,激励的误区,激励是公司的事情,重业务不重激励,激励等于奖励,激励主要是钱的问题,我的激励没问题：,我的下属工作都很努力，激励这方面没问题,我在部门威信很高，他们都服我,我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸,我的属下好对付，给点小惠就行了,谁不好好干我就炒了他,我有权谁敢不听,随意的激励：,时有时无,时大时小,言行不一,因情而变,因人而变,激励,马斯洛需求层次理论:,生理需求,安全需求,缺乏自信，害怕錯誤，憂柔寡斷,愛與歸屬需求,在意別人的看法，不願得罪人，容易順從團隊,尊重需求,對人的敏感度低，希望獲得別人注意、以,”,我,”,爲尊,自我實現需求,很有自信，獨立性高，勇於接受挑戰，喜歡不同,激励,责备的技巧,三明治责备法：肯定过去+责备现在+期待未来,