惠普的战略规划十步法PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,彭俊峰,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新邦区域规划八步法,问题的提出,“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志,“,500强,”,排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。,诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。,摘自第五项修炼,P19,企业为什么需要战略规划,对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营,学会从源头来分析问题、解决问题,指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为,有所不为,企业战略规划的重点,是分析、选择和沟通的过程,要对现状和未来加以评估,拟定预期目标和行动策略,古人云：,千里之行，始于足下。,A journey of a thousand miles begin with a step one.,惠普公司现况,2000,年销售总额：488亿美元,净利: 36亿美元,成立于1939年,总部位于美国加州,Palo Alto,市,幸福杂志美国 500大排名第13位,幸福杂志排名,美国第二大计算机公司,销售与服务：在147个国家设有600多家分支构,生产与研究开发：遍及18个国家59个城市,员工总数：83,200人,惠普公司简介,2000年全球最受赞赏的前十家,IT,公司,排名,公司,1,2,3,4,5,6,5,6,7,8,Microsoft,IBM,Intel,Cisco,Hewlett-Packard,AOL,Yahoo,Northern Telecom,Oracle,SUN,2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司,2000/1999 公司,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,4,2,5,3,1,8,9,6,10,7,Gateway,Sun,Hewlett-Packard,IBM,Dell,Compaq,Canon U.S.A,Appel,NCR,Xerox,资料来源：财富中文版 2001/7,2001年全球最有价值的100个,品版前20名,排名 公司 排名 公司,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,可口可乐,微软,IBM,通用电气,诺基亚,英特尔,迪斯尼,福特,麦当劳,AT&T,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,万宝路,梅赛迪斯,花旗银行,丰田,惠普,思科,美国运通,吉列,美林,索尼,资料来源：美国商业周刊,2001,/8/6,中国惠普历史简介,1979,年春达至合作意向,（邓小平先生与基欣格先生）,1980年3月14日签署备忘录,（邹家华先生与帕卡德先生）,1981年11月9日成立中国惠普代表处,1983年7月27日签署合资企业备忘录,（江泽民先生与帕卡德先生）,1984年8月8日签署合资企业成立合同,（魏民一先生与帕卡德先生）,1985年6月20日中国惠普有限公司正式成立,中国惠普公司现状,2000年销售总额：10亿美元,2000年采购总额：24亿美元,成立于1985年,总部位于北京,销售与服务：设八区域总部及30个支持服务中心,生产与研究开发：设,PC,机及打印机工厂,其它分支机构：成立3家服务型合资企业,员工总数：2000人,其它排名：,产品/服务质量,管理方式最创新,客户服务最有效率,最可靠的合作伙伴,最令员工满意的公司,最能表现出良好企业公民意识的公司,6,7,8,2,5,7,整体最受赞赏的公司排名：,中国惠普有限公司 4,中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:,惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多,方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。,惠 普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术,与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优,势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会，使大多,数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学,到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创造自己的管理和发展,的模式，提供了大量有益的借鉴。,摘自不战而胜序：“学习的任务”,组建中国惠普公司,全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策,快速成长惠普公司在华的业务,有效执行惠普公司全球革新 (,Reinvent),的策略及在趋向国际化的中国市场中取得真正的领先地位,中国惠普在不同时期的挑战,惠普公司：,一个生态系统,战略,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化,与行为,4. 惠普之道,5. 组织结构,3. 客户导向,2. 惠普员工,1.,新产品研究与开发,十步法原理：,惠普历史上成功的关键要素,摘自“惠普退休总裁调查报告”,十步法,Step 1:,业务宗旨,Step 2:,五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、,制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的,规划框架,：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理：,惠普的战略决策过程,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,Step 3:,客户与市场分析,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,建立业务重点,Step 1:,宗旨陈述,Step 2:,五年目标,Step 8:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,决策,Step 6:,计划实施,Step 7:,财务分析,战略实施,Step 10:,第一年计划,确证与监控,计划之规划,一种由表及里的方法,十步法原理：,惠普的关系模型,Step 3:,客户与市场分析,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 8:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 1:,宗旨陈述,Step 2:,五年目标,Step 6:,计划实施,Step 7:,财务分析,Step 6:,计划实施,Step 7:,财务分析,Step 10:,第一年计划,十步法原理：,一种解决问题的系统方法,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。,（,PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）,计划是,纸（,PAPER）,计划（,PLAN）,与规划（,PLANNING）,的区别,规划是,过程（,PROCESS,）,Annual Plan,十步法在惠普的战略性角色,理解客户需求,研究竞争对手,激发团队灵感,促进团队沟通,实现组织学习,凝聚全体共识,明确发展方向,鼓舞员工士气,惠普实例：,战略规划过程,惠普实例：,成长的“天花板”,1954-94年惠普销售额年增长额,FORTUNE,前20家公司,FORTUNE,后20家公司,HP,GDP,去除通涨因素,3%,3%,15%,结论：大公司成长最终趋缓,惠普实例：,为什么成长很重要？,创造股东价值,高,高成长性公司,做好关键的事,创造员工满意,创造就业机会,创造客户需要的产品和服务,惠普十步法重要角色：总经理,总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。,其责任是：,启动和推动整个规划流程,获取并承诺资源；扫除障碍；,选择规划流程推进专家；,领导管理团队作出最终决定,将计划与所有员工沟通,惠普十步法重要角色：,流程推进专家,把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导,管理,“,流程动力学,”,（排定日程、促进沟通、上报棘手问题）,通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定,把团队注意力集中到关键决策点上,根据环境需要指导团队,“,剥洋葱,”,鼓励团队进行创新和突破性思考,整合思想并随时检查进度,管理团队氛围、促进建设性冲突,流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能：,业务知识；,团队推进技能；,企业计划十步法知识。,惠普企业战略规划,十步法排列顺序,Step1,企业宗旨/战略方向分析,Step2,三/五年业务发展目标,Step3,客户及市场需求分析,Step4,竞争环境分析,Step5,关键成功要素分析,Step6,制定策略实施计划,Step7,财务分析,Step8,潜在问题和风险分析,Step9,实施计划中的相互依存关系,Step10,制定第一年计划,设立目的,为本企业组织和合作伙伴提供明确,的发展方向。让组织里的每一个人,都清楚的了解到自己应完成的工作,使命、客户需求、企业目标、业务,及技术环境等诸方面,Step1,为什么要有企业宗旨,？,宗旨-主要的目的和意图,宗旨的重要性,决策的参考背景,合作的焦点,激励成功的动力,公司员工的信念、向心力、步调一,致之根本,摘自现代汉语词典,思路,揭示客户至上的指导思想,明确说明企业组织存在的道理,清楚勾划公司的未来前景,确保指导思想在公司各层的贯彻，,真正起到的指引作用,如何设立企业宗旨,？,做法,与客户沟通,调研环境,与组织的大目标一致,勇于创新,少用或不用形容词,分析和整合资料,重点,发动员工参与,特别重视过程,必须言简意赅,例：,惠普公司的企业宗旨,创造信息产品以便加速人类知识,的进步，并且从本质上改进个人,及组织的效能。,WHAT？-,要做什么？,WHO？-,为谁做？,HOW？-,怎么做？,WHY？,-为什么做？,有所为并有所不为！,惠普的企业宗旨告诉了你,什么？,可能您还会问,商场如战场。我们能够把握自己,的命运吗？,市场变化这么快，未知的和不确,定的因素这么多，制定战略规划,还有意义吗？,我们今天是应该“摸着石头过河”,还是“踩着地雷探路”？,、,建立企业愿景（,Vision）,愿景一愿望的景象。实现了所定下,的宗旨目标以后的那一幅激动人心,的、无比美好的未来远景。也即你,的长远理想及将会 达到境界。主要,强调的是达到理想后的境界。,把握企业战略方向,制定3年目标,目的,鼓舞人们把愿景变为现实,正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中,所说：,“只要人们具有共享的远景，共同的,目标和使命感，就能取得真正巨大,的成果。”,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”,的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一,种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这,种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的,倾向，以消除差距。,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中,鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同,的愿景的能力。,一个缺少全体衷心共有的目标、价值观,与使命的组织，必定难成大器,。,中国惠普的愿景,培养一流国际人才，,提供全面创新服务，,与中国共同成长,例：一家保险公司的企业愿景,我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的,再保险产品,。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的,死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断,增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风,险类型。,定义企业使命（,Mission,）,企业使命，即企业/部门的重大责任。,须清楚的陈述在一定的时间内可以,实现的一个或一组目标，这些目标,可以作为本组织凝聚力的出发点。,把握企业战略方向,制定3年目标,目的,确定目标和使命，使组织里的每个,人都能对他们需要做什么和为什么,要做感到有把握和信心。,使命的特点,可将本组织的注意力集中于宗,旨目标,是明确的、有吸引力的、且一致的,是富有挑战性的，有难度的,是可以在一特定时间（近期）内实,现的,了解市场什么,市场需求，趋势及方向,本企业所参与的目标市场,技术变化,经济状况,政府规定，相关法律和条例,机会所在,S,tep3/4,市场、客户及竞争分析,做分析的目的,对市场进行不间断的审视，分析商,机和不同的市场区割（如行业或地域）,其出发点就是我们是否能够垄断这,相市场并且赢利,。,了解客户什么,分析并找出重点客户,客户现在及未来的需求,客户怎样分类,对象是谁,了解竞争对手什么,对于要与之竞争市场的对手优势及劣势,竞争对手的战略考虑及其可能的行动,你自己在竞争中获取的可能性,威胁何来,企业参与竞争并输掉了竞争的比例,企业参与竞争并赢得了竞争的比例,企业知道市场和用户需要什么，,但本企业的产品不能满足这些需求,企业根本不知道市场和用户需要,什么，尚未参与竞争就输掉了,企业在市场中的地位,市场区割的一般基本做法,谁在买？,什么地方,什么样的人/公司,生活方式,个人喜好什么,他们买什么？,特色,包装好,价格好,送货快,他们为什么买？,有利益好处,有特性,客户的分类,按行业分,按地域分,按应用分,按产品类别分,按职业分,按年龄分,计算机产品客户生命周期分析,再购买,了解,精选/购买,初始经验,使用/成长,部署/升级,知晓,选择,定单,安装,学习/培训,使用,支持/服务,产业环境的结构性分析：五力分析,基本框架,潜在进入者的威胁,替 代 品 的 威 胁,顾客的力量,供应商的力量,现有企业,的竞争,竞争对手分析,谁？,做什么？,什么强？,什么弱？,市场策略是什么？,产品策略是什么？,价格策略是什么？,分析范围,3,C,分析：,Customer,客户/市场/产品/机会,Competition,对手,Company ,自己,我们在商战中怎样分析？,分析对手和自己的,工具-,SWOT,法,特点,对客户需求的了解是一切思考的基础,更多的从感性/感觉的角度出发,结果很重要,优势 机会,劣势 危机,优势的发现,优势指的是，为了实施公司的策略,和计划，以求达到公司目标而你可,利用的公司能力、资源、技能等方,面的东西。,如 何 找 出,优 势 和 劣 势,INSIDE,劣势的发现,劣势指的是相对与竞争对手及条件,（它们有可能阻碍你实施策略和计,划的行动）来说，你所缺乏的公司,能力、资源和技能。,考虑的方面,管理,组织机构,客户基础,财务状况,研究与开发,运作,市场及营销,发货及商务,什么是机会,技术的变化/新客户的产生/新产品的,问世/新市场的出现/做生意方式的变,化/市场游戏规则的变化/人才的流动,/新地域的出现/新的机构产生/法律或,法规的改变,如 何 找 出,机 会 与 危 机,OUTSIDE,什么是危机,市场疲软/趋势改变/政策变化/,竞争对手/全球经济/产品被替代/,费用上涨,来自于超出了你可控制范围内,力量、问题、趋势、事件。, 但是，机会和危机也代表了你公司,必须面对的挑战。其实，竞争对手,何尝不是如此呢？,将已找出的优势根据它们是否与潜,在的机会或将来的危机有关而分成,两组,用同样的方法将劣势也分成两组,怎样利用,SWOT,分析的结果,画一个有四个空白方格的图形,再将以上得到的四组结论分别,放入四个格子,在不断变化的生态环境中发现你,必须面对的竞争对手严重威胁或,那些与你的方向不符的趋势，消,除在这些方面你所找到的劣势,对照外部的机会和危机,平衡内部的优势和劣势,（续）,充分利用任何你已找到的、公司确,有优势的任何商机,在可能具有潜在商机的地方持续的,改进自己的劣势,积极监视你今天很强大、但是可,能出现潜在危机的业务领域,对照外部的机会和危机,平衡内部的优势和劣势,Internal,2,利用这些,优势与机会的组合,3,改进这些,劣势与机会的组合,4,监视这些,优势与机会的组合,1,消除这些,优势与机会的组合,机会,危机,劣势,优势,External,例：,XX,行业领域,SWOT,分析,SWOT Analysis,优势,97年开始渗透进入本行业,公司和产品形象好,公司决心进入本行业,劣势,没有可观的客户基础,市场知名度欠缺,代理商覆盖不足,缺乏应用软件,销售能力有限,机会,电子商务业务发展,中央集权采购,“箱子”集中,主要竞争对手正失去优势,UNIX&NT,是大方向,危机,电子商务国内刚刚开始,新竞争对手将要争取40%份额,新对手拥有应用软件,例：利用,SWOT,分析结果,SWOT Analysis,97年开始渗透进入本行业,（电子商务业务发展）,公司和产品形象好,（“箱子”集中）,公司决心进入本行业,（主要竞争对手正失去优势）,市场知名度欠缺,（,UNIX&NT,是大方向）,销售能力有限,（中央集权采购）,代理商覆盖不足,高层覆盖有较好基础,（新竞争对手将要争取40%,市场份额）,没有可观的用户基础,（电子商务国内刚刚开始）,缺乏应用软件,（新对手拥有应用软件）,优势,劣势,机会,危机,关键性成功因素和障碍因素的分析,1、关键性成功因素（,KSF Key Success Factors）,是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过34个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。,关键成功要素必要条件,Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace.,关键成功要素必要条件,KSF,例：,建立一支强大的销售队伍,配合行业的解决方案,把握关键性成功因素,To identify the strategies of achieving the KSFs,二、内部实力的评价,1,、现有和潜在竞争者的对比,各个企业在上述各方面是不,相同的，这种差别就构成了企业的长处和短处。,2,、历史经验评价,以企业经理人员经验为基础来评价,内部要素评价（,IFE,）矩阵,关键内部要素,权重,评价值（经验）,加权评价值,产品质量,组织结构,R&D,人员,0.2,0.2,0.05,3,4,2,0.23=0.6,0.2 4=0.8,0.05 2=0.1,综合,1.00,25,2.4,3,、如果不能用定量化的方法，可以用定性化的主观判断打分来转化为定量化的数据，或进行主观分析。,三、企业内部实力分析应用于战略管理中,1,、企业经营的成败主要取决于发挥企业的长处 ，不能将发挥,长处和克服短处同等对待。,2,、企业发挥长处有重点，不应寻求全面优势,3,、对短处，应按外部环境和其他因素状况，采用,“,避短,”,和,“,补,短,”,战略,2、主要障碍性因素,(,CBI Critical Business Issues),是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、,培训、客户满意度，新业务领域的开发等。,主要挑战,可思考：木桶效应,木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水,如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。,最短的地方就是你的,CBI,策略指挥官的艺术,来源于古希腊语。,是企业达到自己目标的计划,策略,军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。,策略思考的三个级别,功能级别策略,业务级别策略,公司级别策略,战术,军事术语，是指短兵相接时安,排及调度资源的艺术和科学。,Right presentation,策略与运营的关系,按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一,区别是鉴别你是否是个成功的,CEO,的试金石。,策略,WHAT,我们要做什么,我们要成为什么样的公司/部门,运营,HOW,我们要怎样做,我们如何达到目标,策略思考矩阵,+ 策略（关注“什么”） -,A,明确的策略,运营良好,B,不确定的策略,运营良好,C,明确的策略,运营不佳,D,不确定的策略,运营不佳,运营关注“如何”,+,-,策略的制定,用于描述,怎样,才能达到你,为本组织设定的,目标,指导你,如何,安排及使用人、,财、物、资源,引导你通盘考虑与本组织,有关的人及社会的价值,帮助你在竞争中建立一种,优势，这种优势使你立于,不败之地。,The objective of a good sales strategy,Is to get yourself in the,right place,With the,right people,at the,right time,So you can tactically make the right,Presentation.,策 略 选 择 要 点,紧紧围绕你要实现的业务目标，从,KSF、CBI（,可从,SWOT,结果中引出）,中找到实现目标的策略,策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的,强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势,记住你的假设条件，保证它们成立，如,KSF、CBI,策略应该具有灵活性,熟知你的客户的特点，他们的需求和期望,了解你的竞争对手，切勿低估他们,务必要在深思熟虑后再思考你的策略,策略制定后要宣传而不是让人去猜,If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else.,例：对合作伙伴的,两个核心策略,双赢是,HP,合作伙伴的核心策略,关注本地市场需求（对代理商,的需求和对解决方案的需求）,是,HP,与合作伙伴走向市场的,核心策略。,九 大 实 施 策 略,1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。,2、适度扩展,UNIX,产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求。,3、以行业为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路。,4、结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方,案的独立软件开发商。,5、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴，带领并支持他们尽快进,入以解决方案为中心的高端应用领域。,九 大 实 施 策 略,6、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接,WTO，,迫切需求提高管理水平,为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之,予渔”的宗旨，有重点的与伙伴公司共享,HP,的优秀管理理念和经验，,使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。,7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际,IT,市场前瞻、战略规划指导、,融资渠道咨询等外向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。,8、在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外，会,更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度，突破,旧有的销售模式，给予行业代理商更大的空间和支持。,九 大 实 施 策 略,主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策，,从伙伴最急需的地方做起。,ABC,公司总收益表一览,截至12月31日：公司总收益,本年度,上年度,销售总收入,产品成本,总毛利,销售，行政及管理费用,折旧费用,营业利润,红利及利息收入,资金成本,税前毛利,缴税,本年度纯利,￥810,00,￥750,000,-560,000,-520,000,250,000,230,000,-140,000,-30,000,-140,000,-25,000,80,000,65,000,+3,000,-13,000,70,000,+2,000,-14,000,53,000,-20,000,￥50,000,-18,000,￥35,000,重视要达成的财务指标,ABC公司财务及人力资源预测总表,年度,课目,2002 2003 2004,总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000,总毛利 130,000 175,000 240,000,税后纯利 87,000 120,000 180,000,人员总量 38 57 74,潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系,目的：,了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、,客户、国家规定、国际条件，经济状况等。,做法：,把潜在的问题一一列出,分析问题发生的可能性,制定应急计划,指定处理这些问题的负责人,如何设定潜在问题的顺序,问题 危险性 发生可能性 重要性 计划,（,A=110） （B=0.11.0） （C=A*B）,1,2,3,4,5,6,NO,负责人,例：,问题 危险性 发生可能性 重要性 计划,（,A=110） B=0.11.0） （C=A*B）,1,2,3,4,5,6,NO,负责人,市场萎缩,需求增加，,生产线不足,国家规定设,备更新期提前,8,7,5,0.6,0.4,0.4,4.8,2.8,2,减少长期贷款10,M,寻找新市场,紧急贷款5,M,购买,1-2条急需生产线,减少非生产性开支,5%,投入设备更新,张其,李强,王惠,分析目的,搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系),自己需要谁的、什么样的支持？,例如：,1、企业客户,UNIX,系统的销售量,2、计算中心的新客服系统准时交用,3、人事部人员增加计划的早日批复,让上级和同级单位了解如何配合你的工作,实施计划中的相互依存关系,例：依赖关系简表,关系部门名称 急需支持详述 时间期限,组织结构和公司运作的关系,一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的,组织方式，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做,什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不,希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解,和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确,定最适于其运作和组织的方式行事。,目的,制定今后12个月的工作实施计划,第一年计划,要点,明确定出今年的业务考核指标和,实施策略,根据今年的实施策略，定出行动,计划的具体内容,责任到人,做出预算,想法,行动,转换,计划,例：当年计划,有步骤的制定策略性的当年销售计划,做计划的过程是选择和决定方向的过程,分析本地市场、用户及对手,选好行业和地域,确定并量化年度销售任务目标,预估实现毛利指标,确定人力资源投入及组织机构,找出关键性成功因素,定位急待解决的问题,确定市场销售策略,根据策略制定详细实施计划,得到完整资源计划及检查时间表,惠普企业战略规划十步法实际操作,Step3,客户及市场需求分析,Step4,竞争环境分析,Step1,企业宗旨/战略方向分析,Step2,三/五年业务发展目标,Step5,关键成功要素分析,Step6,制定策略实施计划,Step7,财务分析,Step8,潜在问题和风险分析,Step9,实施计划中的相互依存关系,Step10,制定第一年计划,中国企业战略规划的落后面,错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有,意识到没有战略就活不下去。,企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。,因，企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准,来拟就。,无法集中在核心业务赢利问题上,不能找到业务增长发动机,业务发展的层次不清,对客户的价值定位凌乱,执行的决心不坚定,组织架构中各层的业绩考核不清晰,中国民营企业做不大的主要原因,心气浮躁决策随意不事战略规划，不靠核心竞争力,群体素质不高经营上成功，文化上失败,执着于“小富即安”没有忧患意识，满足于今朝有酒今朝醉,缺乏理想和信仰只想靠金钱作为驱动，日子不会长久,不善于管人背离了人本管理的基本信条,惠普实际案例分析,公司背景,成立于1994年11月1日,原名“,PT,光机电系统集成公司”,投资：100万美元,股份：原航天部70%,惠普公司30%,97年以前基本状况,没有定义公司宗旨,从未做过战略规划,业务定位方向不清,没有形成公司文化,公司管理水平低，人际关系复杂，士气低落，员工人数逐年递减,国营企业遗风甚强，出工不出力者众,营业额开始回落,帐面虽未亏损，其实架子已空,情况明确后采取的主要措施,1、主要负责人更替,2、制定公司宗旨,3、制定公司文化及价值观,4、制定公司战略规划,5、整理销售人员队伍,6、建立人员招聘任用规章,7、建立竞争上岗机制,8、调整业绩/薪酬架构,9、设定员工业绩考核标准,10、重新分析市场状况，调整销售行业领域,11、进行全员培训并定为公司基本举措,PT公司的宗旨,面向信息技术应用市场，结合航天及惠普的先进技术与,产品，有效地为用户提供复杂系统的整体解决方案，推,动中国信息技术应用的发展。,PT公司的价值观,理解尊重,我们理解和尊重个人。我们认为人是公司重要的财富，理应受,到信任和尊重。,协作贡献,我们提倡协作并鼓励贡献。我们坚信团队精神和追求贡献是我,们不断进步的基石。,诚信经营,我们在经营活动中坚守诚实和讲信誉的原则。因为我们着眼于,和客户建立长期合作系。,创新发展,我们追求创新与发展，缘由我们面对,IT,行业的高速变化和强大,竞争。在我们的工作没有最好，只有更好。,PT公司1997年提出的2000年主要战略规划指标,公司规模业绩标准,实现20,M,年度订单,公司拥有60名员工,有自己的行业解决方案,在全国有4个分支机构,结 论,正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略，成功,的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可能。,摘自战略管理,我的个人体会：,1、成功，就是每一次正确抉择的积累。,2、不事战略规划的企业，也不知道自己该抓住什么、放弃什么，,而放弃恰恰最难。,3、没有文化内涵的企业，不可能在21世纪生存。,“照我们说得去做，,但不要学着我们做”,