企业文化与企业竞争力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章,企业文化与企业竞争力,主要内容,企业文化与竞争优势,企业文化与企业战略,企业文化与组织学习,企业文化与技术创新,3,2,1,4,6.1,企业文化与竞争优势,竞争优势的内涵,企业文化对经营绩效的影响,企业文化对竞争优势的影响,竞争优势的内涵,企业竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。,竞争优势的内涵,产业结构理论：把企业竞争优势界定为企业的一种比较优势或企业在市场中所处的地位，强调在比较优势的基础上企业对产业竞争结构的适应。,波特的市场定位理论：将产业作为研究对象，认为公司的竞争优势是产业环境和公司市场定位共同作用的结果。,竞争优势外生论,资源基础论：企业是由一系列资源束所组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。,企业能力理论：决定企业竞争优势的能力是企业多方面资源、技术、不同技能的有机组合，而不是单纯的企业资源。,竞争优势内生论,企业文化对经营绩效的影响,有利于提升绩效的企业文化类型：,强力型企业文化 策略合理型 灵活适应型,有利于提升绩效的企业文化构成,经营管理者共同的价值观,几乎所有的经理人员都充分重视对企业拥有权力者,顾客、员工、股东、供应商等，同时也十分看重会导致变革产生的各种领导才能和其他各种激发变革的因素。,经营管理者的行为方式规范,经理人员的行为方式和实践均与适应市场环境的协调的合理的经营策略相一致（即与企业各个要素的期待值和需求相吻合）。必要时，他们运用自己的领导才能，创建和实施新的经营策略和行为方式，使企业保持良好的适应性。他们还招聘、培训或提拔那些具有共同行为方式的人才，更为重要的是招聘、培训或提拔那些拥有共同经营价值核心观念的人才。,6.1.3,企业文化对竞争优势的影响,企业文化是竞争优势的源泉,企业文化作为组织的一种非常重要的无形资源，确实能够给组织带来竞争优势。但是竞争优势的诞生却不是企业文化这种无形资源所直接带来的，而是通过某些过程提升组织的绩效，进而带来竞争优势。,哈佛商学院进行的一项调查结果表明，那些业绩最好的领导者认为，优秀的企业文化是公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量。,6.1.3,企业文化对竞争优势的影响,企业文化如何影响竞争优势,共享价值观有助于增强企业员工的凝聚力；,企业文化的制度层有助于激励和约束员工的行为；,深厚的企业文化有助于造就企业的品牌优势。,6.1.3,企业文化对竞争优势的影响,优秀企业文化的共性特征,有清晰的核心思想或理念,拥有不断进取的精神,鼓励大胆尝试、对错误宽容,可持续发展的企业往往都有一些近似狂热的做法,主要内容,企业文化与竞争优势,企业文化与企业战略,企业文化与组织学习,企业文化与技术创新,3,2,1,4,6.2,企业文化与企业战略,战略管理的内涵,企业文化对战略管理的影响,企业文化与战略模式的匹配,6.2.1,战略管理的内涵,战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,6.2.2,企业文化对战略管理的影响,企业文化在战略制定过程中的作用,引导作用,企业文化在战略实施过程中的作用,导向、激励以及协调作用,6.2.3,企业文化与战略模式的匹配,改革有问题的文化,企业文化改变的启动应该采用以下几个步骤：,确定有问题的文化并解释其为什么阻碍新战略的执行和目标的完成。,管理者们必须明确界定战略执行需要的新行为模式，并详细说明他们想建立的文化的关键特征。,管理者们必须公开直接地对相关人员说明为什么新行为可以提高企业绩效以及如何提高绩效。,要使每个人都理解修正文化的行动是在培育更适合战略的新文化。,6.2.3,企业文化与战略模式的匹配,实际的文化变革行动,高层管理者、部门领导、中层管理者必须反复重申其价值观，并将所希望的核心价值观和业务准则运用到日常的实践中。,战略实施者必须获得一线监督员、员工的意见和领导人的支持，使他们认识到在组织的最底层实施和强化文化规范的重要性。,使文化与战略匹配并不是一项短期工作，新文化出现并占据优势是需要一段时间的。组织规模越大，使文化与战略匹配而进行文化转换的难度就越大，需要的时间就越长。,6.2.3,企业文化与战略模式的匹配,象征性的文化变革行动,象征性行动的价值在于可以向人们传播关于战略实施者希望的各种行为模式和业绩，最重要的象征行动是高层领导人采取的并视为榜样的行动。,另一类象征性的活动包括晋升和奖赏按照新文化的要求办事的人员。,最好的公司和最好的领导人能熟练运用标志、榜样、仪式性场合和机会来加强战略和文化的匹配。,主要内容,企业文化与竞争优势,企业文化与企业战略,企业文化与组织学习,企业文化与技术创新,3,2,1,4,6.3,企业文化与组织学习,组织学习的内涵,企业文化对组织学习的影响,学习型文化的培育,6.3.1,组织学习的内涵,学者,年代,对组织学习的定义,Argyris&Schon,1978,组织学习是寻找并更正错误的过程。,Morgan&Ramire,1983,组织学习是指面临相同问题的组织成员，以共同学习的方式一起解决问题。,Shrivastava,1983,组织学习是为发展和丰富组织的行动知识的过程。,Foil&Lyles,1985,组织学习是通过较好的知识和理解来改善行动的过程。,Stata,1989,组织学习是以过去的知识和经验为基础，通过分享见解、知识和心智模式的方式来学习。,Huber,1991,组织学习是通过信息处理的程序来改变潜在的行为模式。,Gavin,1993,组织学习是组织创造、获得与转移知识，并进而修正其行为以反映新的知识与洞察力的过程。,Slater&Narver,1995,组织学习是发展能够影响行为的新知识或者洞察力。,Gherardi&Nicolini,2000,组织学习是指在特定的社会文化环境中通过人际关系互动而学习的结果。,Mulholl et al.,2001,组织学习是组织成员在其工作环境中，通过经验的积累而逐步学习的过程，表现为成员在工作中与同事合作。,6.3.1,组织学习的内涵,学者们的观点可大致分为以下几类：,组织学习的过程观,组织学习的能力观,组织学习的结果观,组织学习的系统观,我们的定义：组织学习是组织为适应环境的变化，通过知识获取、扩散和创新，不断改变自身行为和文化的过程。,6.3.2,企业文化对组织学习的影响,企业文化对组织学习的促进：,企业文化按照所期望的方式行为，指导企业按照所期望的方向发展；,企业文化通过激发员工需要、树立奋斗目标，使员工以饱满的热情、高昂的情绪投入工作；,企业文化提倡企业内部共享资源，而其本身就是共享的资源，优秀的企业文化还提倡企业借助外部资源。,6.3.2,企业文化对组织学习的影响,克服组织学习中的文化障碍：,为了保证知识顺利地向团队和组织流动，实现组织学习的目标，组织必须解决两个问题：,第一是组织成员积极获取信息和知识，并愿意使个人信息和知识向组织流动，即解决“成员个人层面”的问题；,第二是组织必须创造条件使组织成员的信息和知识能够顺利地在组织内流动，实现知识共享和创新，使个人知识能够向组织知识转化，即解决“组织层面”的问题。,6.3.2,企业文化对组织学习的影响,克服组织学习中的文化障碍：,组织学习的文化障碍主要是不能提供合适的企业文化促使组织学习顺利进行，主要表现在四个方面：,一是对错误的不宽容；,二是不根据问题的实质来做判断而是根据政治利益、个人利益或个人的喜恶倾向；,三是组织学习过程中的不平等地位；,四是组织对学习的不重视。,6.3.3,学习型文化的培育,学习型文化概述,在一个组织中，学习的性质和它发生的方式是由组织的文化或亚文化决定的，文化的塑造对于学习型组织的建设至关重要。,学习型文化应该是组织鼓励和促进知识分享与创造的价值观念、指导信念和思维方式。,6.3.3,学习型文化的培育,培育学习型文化,培育学习型文化的价值观,创建有利于学习的人文环境,构建与学习型文化相适应的组织结构（扁平化）,领导者角色的转变（设计师、教练、仆人）,主要内容,企业文化与竞争优势,企业文化与企业战略,企业文化与组织学习,企业文化与技术创新,3,2,1,4,6.4,企业文化与技术创新,技术创新的内涵,促进技术创新的文化因素,企业文化与技术创新的匹配,6.4.1,技术创新的内涵,熊彼特：创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即建立一种新的生产函数。他把创新活动归结为五种形式：,引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；,采用一种新的生产方法、新技术或新工艺；,开辟一个新的市场；,获得一种原料或半成品的新的供给来源；,实行一种新的企业组织形式。,6.4.1,技术创新的内涵,技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，是技术进步与应用创新共同作用催生的产物，它包括技术开发和技术应用这两大环节。,6.4.2,促进技术创新的文化因素,构建技术创新的文化动力,技术创新,敬业精神,自我激励,追求卓越,6.4.2,促进技术创新的文化因素,塑造有利于技术创新的企业文化,在企业技术创新中，企业文化主要发挥着以下两个作用：一是防止伴随企业的成长而形成的企业文化上的惰性；二是积极塑造企业文化，引发创新流，推进持续的技术创新过程。主要从以下几方面着手：,以企业家精神作为企业组织文化的基石,塑造能够激发创造性，推动技术创新的企业价值观和规范,及时变革、重塑企业文化，使之适应引发创新流、推进持续的技术创新过程的需要,创建学习型组织,6.4.3,企业文化与技术创新的匹配,官僚文化,有确切的责任和权力，高度组织性，分类明确，系统性强。信息与权力的流露具等级性，依赖于权力的控制。特点：有等级区分，程序化，结构鲜明，有规律，基础巩固，谨慎和有权力倾向。,创新文化,工作环境极富创造性，只有接受挑战与冒险才能体验这种文化。工人经常受到激励。特点：冒险，成果显著，创造性，挑战性，有进取心和有动力。,支撑文化,提供了一种宽松和谐的环境，工人之间平等互助。特点：鼓励，诚信，公平，安全，关系亲密和相互合作。,Wallach,的企业文化分类,6.4.3,企业文化与技术创新的匹配,技术创新的分类,自主创新,是指企业通过自身的努力和探索产生技术突破，并在此基础上依靠自身的能力完成技术的商业化，获取商业利润的创新活动。,合作创新,是指经济和法律上独立的经济行为主体，以技术合同为基础，依照各自的优势分担技术创新不同阶段所需投入资源，组织技术创新活动，按照合同事先确定的方式分摊创新风险，分配创新收益的合作过程。,1.,官僚文化与技术创新,创新需要相当的成本，官僚文化基于其内部特征不鼓励创新，官僚文化较难以容忍创新过程中存在的模糊性。官僚组织中谨慎的认知及行为，对于创新的风险性总是过高估计，任何创新都会遭到依赖既有知识的员工甚至管理者的反对。,官僚文化对自主创新和合作创新都是不支持的。,6.4.3,企业文化与技术创新的匹配,2.,创新文化与技术创新,（,1,）创新文化促进技术创新：一是通过对环境进行扫描从客户、供应商、竞争对手处获取信息，并获取有关的市场与技术发展趋势的信息；二是与外部组织合作以获取创新必需的但企业自己又缺乏的资源。,创新文化将促进企业内的自主创新，从而提升技术创新能力。,（,2,）合作创新中存在着两类基本的风险：技术不确定性与合作关系的不确定性，这使创新联盟天然地处于风险和不稳定之中。创新文化的风险倾向较高，这就使得即使面临一定的技术创新风险，创新文化的企业寻求建立