旺旺集团工作分析培训讲义

,UdH7,70,Wantwant Group,旺旺集团,工作分析培训,总部管理处,2002,年,6,月,培训的主要内容,为什么要做工作分析,什么是工作分析,工作分析的过程和方法,职位说明书,的撰写,（,示例,）,1. 为什么要做工作分析,培训的主要内容,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,我们需要发展！我们需要改变！,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低,、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,我们应该这样做,我们应该做,工作分析,2.,什么是,工作分析,培训的主要内容,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料,汇集、研究和分析，,可以确定该项工作的,任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。,工作分析的过程主要调研,完成工作的要求、周期和范围,，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：,A,工作人员做何事（,WHAT,）,B,如何做（,HOW,）,工作分析的直接结果是,职位说明书,。,工作分析基本术语,任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。,岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。,职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。,工作分析主要内容,该职位的基本资料：,包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位,该职位的本职工作：,用一句话说明该职位工作的最终目的，,20,字以内。,该职位的直接工作责任：,按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，,所占总业务量的比率。,直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作,最基层的工作人员也应该列出,10,条左右,工作分析主要内容,该职位的决策责任：,说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。,该职位的任职资格：,包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。,该职位的工作环境：,工作地点、光线、卫生、危险性等等。,其他内容,和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析是什么？,总而言之：,一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程,一个收集让别人对该职位做出,判断的信息的过程,工作分析,工作分析的目的与作用？,确定,/,修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检,讨，确定员工编制之合理度。,协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。,绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核,的结果更具客观性和针对性。,录用：帮助新员工进入职业角色。,提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。,提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能,让员工了解工作性质，明确职责和权利,工作分析的目的与作用？,那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？,工作分析获得信息之运用,讨论：为什么要做工作分析？,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人,澄清任职者与其主管的不同角色,防止分析对象夸大自己工作的重要性,任职者的参与,-,双方同意,工作分析过程中不要使用非法手段获取信息,工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析绝对不是：,一次对个人的分析,!,一次对人员任免、调整工资的分析,!,一次绩效评估,!,工作分析中应注意的问题,3.,工作分析的过程和方法,培训的主要内容,本次工作分析对象,本次工作分析对象：,集团总部所有人员，包括各事业本部。,-,由总部管理处负责组织进行并监督过程,生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员。,-,由各地总厂管理部负责组织进行并监督过程,行销体系各营办不参与销售的内勤人员,。,-,由各地营办管理课负责组织进行并监督过程,工作分析的原则,工作分析及撰写职位说明书的原则：,客观真实，坚决实事求是；,语言精确，杜绝模棱两可；,表达简练，避免官话套话；,内容全面，切勿以偏盖全；,责任细化，不能泛泛笼统；,精心细致，保证工作质量。,3,、收集各项资料,4,、汇总各项资料,5,、与任职者确认,6,、与其上级确认,7,、撰写职位说明书,8,、项目小组组长检查,交总部管理处,审核归档,工作分析过程,1,、项目小组建立,2,、组织学习、制定计划,交本单位人事部门,审核归档,建立项目小组,1,、各单位首先建立工作分析的项目小组,2,、项目小组的组成及分工,(,一人，由本单位最高主管担任,),(,一人，由本单位管理部门主管担任,),(,若干人，各部门主管指定一人,),项目组长,项目执行组长,组,员,组,员,组,员,项目小组的职责,执行总部管理处制订的,工作分析实施办法,。,执行本小组工作分析计划。,完成工作分析，撰写职位说明书。,汇总职位说明书，编辑成册。,接受总部管理处的指导与检查。,项目小组的分工,组 长：负责本单位工作分析的各项支持。,执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项,目小组组员工作。,组 员：收集各项资料；,调查问卷的下发与回收；,和工作分析对象的联络及确认工作；,资料回收后的汇总工作；,职位说明书的编写工作。,组织学习确定计划,各单位在接到通知后，须在,3,日内组建工作分析项目小组，并由执行组长组织所有组员学习,工作分析实施办法,，结合,本幻灯片,。,注意：此期要求各部门,主管共同参加学习。,第,4,日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务,工作分析的方法,调查问卷法,使用总部管理处统一的问卷,由实际承担工作的人员主管填写,工作分析小组人员进行总结分析。,本次工作分析以调查问卷为主。,好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息,工作日记法,“,工作分析人员,”,通过分析对象的上级收集或借用其,工作日记,，工作日记的内容将是工作分析的重要参考。,工作日记法,由任职人员自己记录下每天活动的内容,可,作为工作分析的原始资料,“,工作分析人员,”,在,“,工作分析汇总,”,时参考,工作日记,关键事件法,收集尽可能多的关键事键,对关键事件进行归类，在,“,工作分析汇总,”,时作为参考。,工作分析的方法,工作分析的方法,观察法,分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。,本次工作分析，工作人员应,少用或不用,此方法。,缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。,面谈（电话）法,分析人员在得到书面信息后可以,通过面谈或电话进行确认,。,工作分析问卷,本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,姓名,性别,年龄,职位名称,职等职级,部门,学历,专业（在校,）,直接上级职位,直接下级职位,上级主管意见：,上级主管签字：,人事部门意见,人事人员签字,：,工作分析问卷,须答题须知：,u,请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量,u,选择题类，请于选定项字母或,前打,1,、本职位所需教育程度,A,初中（含）以下,B,高中职技,C,大专,D,本科,E,研究生以上,2,、,本职位所需外语语种（ ），外语程度要求,A,不须,B,书面通,C,书面及口语略通,D,精通,3,、,本职位所需汉语表达能力,A,不限,B,普通话口头能力强,C,书面及口头强,D,极强的文字功底,4,、,本职位所需户籍所在地,A,本地户口,B,不限,5,、,本职位所需其专业的工作经验,A 6,个月以下,B 6,个月,-2,年,C 2,年,-5,年,D 5,年以上,工作分析问卷,6,、,本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。,A,搬运,B,操作,C,操作及维修,D,软硬件设计,7,、,本职位对设备、工具、仪器的责任,A,不易损失,B,有时损失需一般防范,C,容易损失需密切防范,D,难免损失需严加防范,8,、,本职位对材料、在制品、成本的责任,A,不易损坏,B,有时损坏需一般防范,C,容易损坏需密切防范,D,难免损坏需严加防范,9,、,本职位直接督导范围（人数）,A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21,人以上,10,、职位间接督导范围（人数）,A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301,人以上,11,、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）,A,要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。,B,要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。,C,要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。,D,要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。,12,、本工作所需的行政专业能力,A,例行性、重复性工作。,B,例行性工作，偶尔需要个案处理。,C,需要依经验改进新技巧解决复杂问题。,D,需要调查分析研究解决问题。,工作分析问卷,13,、本工作的责任,A,按上级指示工作，上级对结果负责。,B,根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。,C,安排计划，分析结果决策可能与上级协商。,D,有下属单位，需要制定公司目标和政策。,14,、本工作职能对公司的影响范围,A,例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。,B,有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。,C,职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。,D,负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。,15,、本工作所需的人际关系能力,A,普通技巧,B,良好技巧,C,高度技巧,16,、所需体力及感官能力,A,不限,B,体力强,C,敏捷而有力,D,身体素质强且五官感知力强,17,、所需资料处理能力,A,传递,B,记录整理及传递,C,依据常规做相关的技术性改进,D,需调研分析、评估与创新,工作分析问卷,18,、所需领导力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,19,、所需计划力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,20,、所需创新力,A,无需,B,一般,C,较强,D,极强,21,、所需掌握事物能力,A,不需,B,经过长时间可掌握,C,很快能掌握,D,一接触就掌握,22,、列出您的主要工作责任至少,8-10,条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（,%,）和所用时间（,%,）。,工作分析问卷,编号,主 要 责 任,发生频率,次,/,日月季半年年,重要,程度,%,所用,时间,%,工作分析问卷,23,、例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。,关键事件,发生频率,持续时间,/,次,24,、明您的服务对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？,服务对象,/,客户,需合作部门,/,人,频率,25,、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？,工作分析问卷,23,、请描述您的工作地点及工作环境。,工作地点：,办公室,80%,室内,60%,室外,60%,出差,常年出差,工作环境：,温度：,40,度以上 ,30-40,度 ,20-30,度 ,10-20,度 ,10,度以下,光线：明亮一般较暗漆黑,卫生：清洁基本清洁一般较脏很脏,危险：无基本无危险比较危险非常危险,空气：清新普通较差极差,其他：,24,、您的工作有哪些决策责任（说明您要做哪些决定，及决定会产生哪些影响）？,决策责任,：,决策影响,：,25,、您还有其他需要表达的吗？,感谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！,工作分析问卷,如何填写工作分析问卷,本工作问卷共,28,题，其中选择题,22,题，问答题,6,题。,请按照工作职位的实际要求答题，勿以个人特点衡量。,答题方法：,选择题类，请于您认为最合适的选项前画 “,”,。,问答题类，请于指定位置写出您的答案。,答题人员：,本次工作分析对象中所列人员。,工作分析项目小组选定的其他人员。,1,、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说明书。,组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。,流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。,现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。,工作分析步骤,工作分析步骤,2,、选择并确定需要分析的职位名称,当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。,同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。,例如，对相同工种的很多“生产工人”的工作分析，只需分,析其中的一人或几个人，并形成,一份共同的职位说明书。,3,、收集工作分析的信息,由分析对象填写,工作分析调查问卷,。,通过分析对象的上级收集或借用其,工作日记,。,必要的工作可以到现场观察。,请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。,面谈或电话确认相关信息。,（除,工作分析调查问卷,外，其他方法视情况选择使用）,4,、汇总所有收集到的信息,按照,工作分析问卷汇总表,汇总所有信息。,汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门联系确认。,工作分析步骤,工作分析步骤,5,、同分析对象共同审查所收集到的工作信息,通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员，以及,他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。,核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也,有助于“工作分析人员”理解这些信息。,此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。,6,、撰写职位说明书,工作分析的直接结果：,职位说明书,工作分析的直接结果,一份完整的职位说明书应该包括,:,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。,该职位存在的价值和目的是什么,?,对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？,如何定义该任职者的责任和权力,?,该职位需要和外部有什么样的互动关系,?,该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？,该职位的工作环境和工作地点怎样？,该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样,?,这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任,?,职位说明书的作用,员工的操作指南，公司的管理工具,为以下活动提供信息：,工作分,析,员工招聘,绩效管理,组织架构调整,培训与发展,职位说明书和工作流程的关系,使命和任务,策略,由下列构成,:,工作流程,出纳员,采购员,保管员,会计员,组织结构,工作流程,备用品采购流程：,按照程序支付款项,按照程序比价后采购,货物入库验收工作,根据相应手续记帐,职位说明书的内容,内容包括：,基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下级等等,本职工作,直接工作责任,决策责任,工作关系,任职资格,相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备,职位说明书格式,职位说明书格式,职位说明书格式,职位名称的确定,参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。,参照集团以往的称呼。,例如：某单位管理课的课长称为,“,管理课长,”,，财务部的成本会计成为,“,成本会计,”,，人事部的中级事务员成为,“,人事中级事务员,”,。,本职工作,着重于职位所需的最终结果（,Output),它回答以下问题：为实现该职位责任，主要通过哪些领域获得最终结果？（,Input),要用一句话，,20,字以内。,直接工作责任,是指无论职位多高都要自己亲历亲为的工作或责任。,这个职位为公司整体目标的完成承担了什么？,要求：,按照主次顺序逐条填写。,用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言。,每条工作或责任要说明发生频率,（次,/,日、周、月、季、年）,、重要程度（,%,）和占全业务总量（,%,）。,最基层的工作也应该有,10,条左右,直接工作责任,要求：,原则性的责任应该包括关键动词、管理范围、影响范,围、在什么条件下进行以及要达成的目标。,动词,影响范围,在一定局限下的结果,以确保预定的生产计划在安全健康的工作环境条件下，按质按量按时完成,直接工作责任（分解举例）,管理和协调,“,XYZ,”,工厂的所有设备和资源,直接工作责任（举例）,1.,严格执行库存现金限额，超出部分必须及时送存银行，不坐支现金，不得以白条抵库或挪用。,2.,严格审核付款凭证和审批手续，及时准确无误地办理各种应付款项。,3.,认真编制记账凭证，正确运用会计科目，要做到原始凭证齐全有效，记账凭证与原始凭证事项一致准确无误。,4,、,.,等等。,出纳员：,决策责任,该职位要做哪些决定。,要对下属的哪些工作或活动负责。,所做的决定产生什么影响。,注意：,只有主管填写决策责任，非主管不用填写。,也就是说没有下级的职位不用填写。,最终结果,主要活动,提高下属的工作技能通过提供相应的培训与指导,激励下属达到高绩效通过主持绩效辅导会议，为下属清楚地指明职业发展方向,确保部门内高标准的工作通过监督工作进展，恰当地奖惩下属,实现部门的工作目标通过制订良好的部门计划以符合公司的总体目标，并就部门部门与员工进行沟通,部门主管的决策责任（举例）,行为动词（举例）,制定政策,/,设定目标,实施具体工作,较低的任务,制定,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工,生产,提供,提交,职位说明书必须全面,部门预算,与相关政府主管部门的关系,人力规划,招聘,培训和发展,人事管理,举例：,人力资源部经理,部门主管的直接工作责任,举例,制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求,效益的最大化。,草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献。,审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保其运作的效率。,招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。,监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的,目标顺利实现。,在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。,工作分析时间进度表,职位说明书的注意事项,职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。,职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。,职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。,临时项目小组不需撰写职位说明书。,4.,职位说明书,的撰写,（示例）,培训的主要内容,职位说明书举例,职位说明书,职位说明书举例,职位说明书举例,职位说明书举例,