房地产标准化讨论讲解课件

行政人力中心,2010,年第二季度工作总结和第三季度工作计划,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,房地产标准化产品,交流会,2013.5.8,设计管理中心,1,标准化意义！,1,在,宏观调控不断深入与加强的背景下，我国房地产行业正逐步走向成熟。发展到成熟阶段必然由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡。于此同时，房地产企业的发展模式正在发生变化。房地产企业的的优胜劣汰分化正在加剧，标准化成了品牌地产在市场竞争中的利器。,标准化是多项目开发的必然结果，是企业,发展壮大,，实现跨越式、可续续发展的必由之路。,“,第一梯队,”,企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国,“,攻城略地,”,。,例如：,万科集团,城市花园系列，四季花城系列，金色系列等,;,1,绿城集团,的玫瑰系列，丹桂系列等,;,金地集团,的,“,格林,”,系列（格林小镇,/,格林春天,/,格林春晓）,;,世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）,;,可以说，要做大做强，成为,“,第一梯队,”,企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。,标准化是根本上提供效率和效益,的,基础，实现企业可持续、跨越式发展的必由之路,。,总之，标准化范本是快速,提升,房地产企业管理水平的有效捷径。随着地产行业不断成熟，竞争不断深入，标准化已是行业发展的大势所趋。,1,标准化,战略？,1,何为标准化战略？,当前,“,三多,”,（多项目、多地域、多种物业类型）房企在开发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：,开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱,没有大范围推行产品标准化。,设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多,没有大范围推行产品标准化。,项目成本,“,实际预测,”,的偏差率较大,没有推行标准化的,“,项目成本定额,”,。,组织结构及权责关系经常在授权与,“,削藩,”,、合并与分立中游移,缺乏标准化权责体系。,制度、流程执行力差,缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程,。,1,不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大,没有标准化的操作规范。,个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大,没有标准化的输入、输出工作成果。,事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准化战略，已成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理,。,1,所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略,1,标准化目的！,1,缩短周期，提高收益率：,随着招排挂土地成本的大幅上升，,70/90,、限价房政策的不断深化，房地产的微利时代不可避免的到来，缩短周期，提高资金周转率，从而提高收益率是提高核心竞争力的重要手段。,实现房地产开发的快速扩张：,土地成本上升和土地出让的透明化，房地产准入门槛越来越高，中小企业越来越难以生存，在规模化快速扩张的同时，必然带来管理上和融资上的难度。实行标准化，提高人力资源和资金利用效率，才可能在有限的人力资源和自有资金的前提下实现快速扩张。,统一采购、降低成本：,统一设计标准有利于统一招标采购，实现规模效益，降低建造成本和节约周期。对简化开发企业与供方关系，规范管理人员行为也很有利。,1,提高设计质量和产品质量：,一次性设计，作坊式生产带来了难以克服的设计及建造的质量通病。好的产品一定是长时间反复推敲得来的，并经过市场检验，在客户反馈中不断完善改进。成熟复制有利于保障设计水平，降低开发风险。,构成产品线，形成品牌效益：,将产品划分几种最常见的基本类型，采用相同的案名及营销策略，形成品牌效应，增加项目附加值。,1,标准化的内容？,1,兰德咨询,的,“,4P,理论,”,，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：产品保障（,Producet,）、制度,/,流程保障（,Process,）、项目保障（,Project,）和人员保障（,People,），如下图所示。从图示可以看出，绩效考核只是以结果为导向的必要保障之一，但不是唯一保障。对此，许多企业有认识误区,。,1,另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、资金、土地、技术、品牌、供方、客户、企业文化等显性资源和隐形资源。,基于,“,4P,理论,”,和资源要素，房地产企业标准化战略应包括,（,1,）产品标准化；,（,2,）流程标准化；,（,3,）合约标准化；,（,4,）操作规范标准化；,（,5,）工作成果标准化,。,。,1,标准化体系的构建,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,1,、什么是产品标准化,房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：,M=SF,。其中，,M,是利润，,S,是销售额或营业收入，,F,是项目利润率。,如何实现,M,最大化呢？如下图：,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,上图所示，,M,最大化需要,S,或,F,增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。,房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大,M,的条件呢？,只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。,所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。,见下图。,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作：,万科,-,城花系列,(,城市中心外围住宅,),、四季系列,(,城郊结合部住宅,),、金色系列,(,城市中心住宅,),和自然人文系列,龙湖地产,-,高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列,SOHO,中国,-“SOHO”,系列,(SOHO,现代城,/,建外,SOHO/SOHO,尚都,世茂集团,-,滨江豪宅系列,(,上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅,),阳光,100-“,阳光,100,系列,”,(,北京、天津、济南、长沙等城市开发的,“,阳光,100,新城,”,),万达集团,-“,万达商业广场,”,系列,对产品标准化的认识易产生下列误区：（,1,）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（,2,）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,2,、如何确定产品线,产品标准化的目的是,“,形而上,”,地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。,通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：,第一步：根据企业发展规划的,“,产品战略,”,和,“,市场战略,”,等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出,“,产品线,”,数量,确定研究架构和产品线数量。,【,示例,】,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,第二步：对,“,产品线,”,下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。,第三步：确定标准化内容，,见下图。,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：,总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；,建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格；,建筑立面的标准化：选材、色彩、细节；,户型的标准化；,构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率；,产品性能标准化；,其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等,。,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,4.,产品模式确定,：确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。,5.,最终成果,：每一条产品线都要分别形成,项目开发手册,和,产品技术标准,两份工具手册。其中,产品技术标准,因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。,1,（一）产品标准化,实现连锁、复制开发,案例,1,：佳兆业标准化,-,产品标准化对快速开发的支持,案例,2,：万科标准化,-,标杆地产住宅产品标准化管理,1,（二）流程标准化,异地化、多项目开发的基础,1,、什么是流程标准化,流程标准化是指针对不同产品线分别建立该产品线下的标准化的开发流程体系。,对于如何建立适宜、有效的开发流程体系，睿智的房地产企业应该充分地认识到以下两点：一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理流程，因为大量企业的应用实践证明其实施效果很差；二是一定要要确保流程符合企业实际情况和产品线特点，并做到精细化、标准化和可操作性。,所谓精细化就是要把各种可能的情形都做出尽可能详尽的规定，使各种可能的情形都有章可依，有据可查，可以追溯。笔者在优化,“,项目可行性研究流程,”,时通常分为三种情形：（,1,）,A,类项目：部门或项目部在进行初步可研后认为不可行的项目,这类项目的数量最多；（,2,）,B,类项目：经总经理考察或总经理办公会讨论后否决的项目,需要编报,项目初步可行性研究报告,这些项目的数量次之；（,3,）,C,类项目，经经理会通过后提报给董事会决定的项目,需要编报,项目（详细）可行性研究报告,这些项目的数量其实最少。,1,（二）流程标准化,异地化、多项目开发的基础,针对这三类项目，通常会形成三种,项目可行性研究流程,，其中要求的研究深度、形成的工作记录和提供的附件等都有一定的区别。这样做，才是基于实际需要的精细化的流程。很多非专业机构只描述,C,类项目。事实上，房企一年之中就没几个在形成,项目可行性研究报告,后提报到董事会决策的项目。,标准化就是建立基于不同产品线差异性的标准化的开发流程体系，如,A,项目模式开发流程、,B,项目模式开发流程等。后面将详细阐述。,可操作性就是所建立的流程体系一定要切合实际，易于实施，便于执行，执行有效。,2,、产品线下项目开发流程体系的内容,首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成,项目开发流程手册,。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下：,A,项目模式,城区高层电梯公寓产品线,A,项目模式开发流程手册,B,项目模式,低密度项目产品线,B,项目模式开发流程手册,1,（二）流程标准化,异地化、多项目开发的基础,B,项目模式,低密度项目产品线,B,项目模式开发流程手册,C1,项目模式,销售型商业地产产品线,C1,项目模式开发流程手册,C2,项目模式,持有经营型商业地产产品线,C2,项目模式开发流程手册,其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：,1.,项目管控模式及组织管理,2.,项目开发计划管理,3.,项目目标管理,4.,项目获取管理,5.,项目规划设计管理,6.,项目报批报建管理,7.,项目成本管理