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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略是我们的出发点,一、组织存在的三个必要条件,共同目标,合作意愿,相互沟通,结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出努力。,二、组织存在的两个充分条件,1,、效果,2,、效率（能率）,经营人才人才主权（人力资 源是营销,构建智力资本优势,经营客户深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通,，做市场与职业化。,结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。,三、重新审视环境的机会与威胁,1,、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会,2,、停止思考是真正的危机所在,3,、令人担心的是集体“疑虑症”,4,、心态使我们走向失败的逻辑,结论：面对动荡变化的环境，积极思考，调整心态，是赢得未来创新机会的关键。,四、有关心态（或观念）的三则故事,1,、没有适合岛民穿的鞋,2,、瓶子中有半瓶水,3,、离长寿有多远,结论：心态即观念，改变的不是事实本身，而是对事实的理解。,五、,IBM,的 盛 与 衰,1,、,1950,年，,UNIVAC(,优利）推出多功能样机,2,、,IBM,放弃高级的单一功能计算机,(,预警,/,天文）,3,、,改进,UNIVAC,公司的多功能机，并适合于规模生产,4,、三年后，,IBM,成为领先者，并行业标准制定者,5,、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即,IBM,是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是由硬件驱动的产业。,6,、,PC,机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件,五、,IBM,的 盛 与 衰,7,、,IBM,立即投入并行开发小组，两年后，成为,PC,机的蓝色巨人,8,、然而，,IBM,没有真正认识到，环境已改变了，计算机不只是一种“机器”或“硬件”,9,、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精力于增长最快的,PC,机部门,结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使,IBM,无法适应变化了的环境。,六、通用汽车公司的得与失,1,、从,1920,年起，通用对汽车市场环境的认识是：,汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。,2,、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规模经济的效益，谋求生产的边际利润。,3,、这一正确的理念，在通用代代相传了,70,年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。,六、通用汽车公司的得与失,4,、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。,5,、花了近,300,亿美元，对原生产系统修修补补，,没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱,六、通用汽车公司的得与失,6,、正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。,7,、有意思的是，通用自,80,年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。,结论：,即使有实力改变自身市场竞争地位的,GM,公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。,七、我们缺少的是接受新理念的愿望,1,、,未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；,2,、,企业需要的不是创造未来，而是改变现实；,3,、,在现实变化中我们能做些什么？,4,、,推动这种有目的的现实行为是观念；,5,、,我们需要的是具有未来意义的现实新观念；,6,、,现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；,七、我们缺少的是接受新理念的愿望,7,、,意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；,8,、汽车安全源于汽车驾驶还是汽车性能或路况？以往观念，只要使用得当就是安全的，现在的观念，即使使用不当，也应该是安全的。,结论：,这世道不乏新观念，也不乏接受新观念的能力；缺乏的是接受新观念的意愿，这又同各自的立场并舒适区有关。,八、确立企业的使命,1,、,使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境；,2,、,在产业价值链中确立自身存在的价值；,3,、,确立起共同的追求；,结论：,企业生命力源于对环境的认识，以及由此确立的使命或追求。,九、动产信贷银行的使命,1,、,圣西门解释资产集聚与集中的力量；,2,、,圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系；,3,、,19,世纪中叶，比埃尔兄弟创立动产信贷银行；,4,、,其使命是，指导社会流动资产投向，并使企业成为“有意识的产业开发者”；,5,、,成为欧洲大陆银行体系的范本；,九、动产信贷银行的使命,5,、,成为欧洲大陆银行体系的范本；,6,、,南北战争后，这一使命又渐传到美国，推动了银行家走向产业的开发。,结论：,必须找到通向伟大成功或成就的企业使命。使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。,十、确定战略经营领域,选定长期顾客,创造商业价值,掌控关键因素,界定业务范围,建立经营模式,十一、寻求系统效率的来源,产业社会的唯一原则是效率；,高效率的实现企业的使命目标；,泰罗的效率来源（点）；,福特的效率来源（线）；,麦当劳的效率来源（面）；,结论：,90%,以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,十二、系统失效的华鹤家居,个性化、时尚化市场的出现；,生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争优势；,降价促销造成对现金流量的依赖；,降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原材料；,结论：,必须认清变化了的环境，重新确立企业使命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达企业的价值使命。,十三、系统表达使命的宜家经营方式,、瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；,、经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；,、运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；,、运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，,OEM,与,ODM,组货能力。,十三、系统表达使命的宜家经营方式,、形成独特的一组经营活动的组合方式形成宜家经营方式（参阅图,1,）；,、立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者。,结论：,依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。,图一、宜家公司活动体系图,有限的,顾客服务,低生产,成本,组合式,家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的,目录、富有信息,的展览及标签,“未装配的”,配套元件组装,易于生产的,广泛多样化,有巨大停车场,的郊区现场,顾客自己运输,更多的,即兴购买,高速通行的,储运仓库,年周转库存,库存中的,大多数商品,从长期供给者,的,100%,的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买,增加的可能性,在生产成,本上集中的,家庭设计,十四、制造差异优势的西南航空公司,、为少花钱、图方便的商务旅客服务；,、有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）；,、很低票价；,、高效利用飞机；,、短时间间隔起飞时间等（参阅图,2,）。,结论：,通过独特的一组经营活动，造成系统差异优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。,图一、西南航空活动体系图,高效精练,的地面和窗,口机组成员,频繁可靠,的启程,高水平的,飞机利用,有限的,顾客服务,无餐饮,短距离中等,城市与二级,市场之间的,两点航线,15,分钟的,窗口逗留,自动检票机,旅行代理的,有限使用,标准的,737,航班,与其他航班,无联系,无行李运输,更多的,即兴购买,很低的,票价,高水平的雇员,股票所有权,可变的联盟契约,雇员的高额补贴,十五、战略是一种革命,、去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位；,、学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会；,、瓶颈往往在瓶子的上部，以往成功的经验使我们失去更多的好奇心与活跃的思想，导致经验专制主义，需要上下结合，取得统一的多样性或多样性的统一。,、年轻人，或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声；,、战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。,十五、战略是一种革命,十五、战略是一种革命,、战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果；,结论：,战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。,十六、从战略到组织,事业部制结构,高层决策机构,高层职能部门,业务事业部,计划管理体系,利益管理体系。,战略决定组织示意图,竞争战略,事业部制,深化顾客关系,强化核心能力,确定业务范围,转变激,励机制,决定,支持,公司高层决策机构,1,、公司可投入资源,2,、市场增长速度,3,、市场潜力与特性,4,、事业部可能占据的,竞争位置,5,、公司整体上的统一性,（技术、市场、文化）,公司资源共享体系：工程、采购、运维,、,结算、营销、服务、培训与行政,（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）,公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计,（辅助高层决策、帮助事业部执行）,要员奖金总额：,（二次分配）,（净利润额目标净值报,酬率,净资产总额）,报酬提成率,辅助指标提奖率,全员工资总额：,（一次分配）,0.02,主营收入,、事业部长及要,员奖励基金,（,80%,）,、事业部发展,基金,（,20%,）,成果与兑现：,（经济责任）,1,、市场责任,2,、利润责任,事业部工资基金,（事业部自行提取）,事业部利益管理体系,（考评体系）,公司高层决策机构,目标：事业部的扩张或活力,基准：事业部使用的净资产总额,考核目标：,1,、主要指标（,70%,），净利润额（,1.0,）,2,、辅助指标（,30%,），主营收入增长率（,0.4,）,员工满意度（,0.3,）,顾客满意度（,0.3,）,超额奖励总额：,（三次分配）,0.55,超额利润,对事业部追加投资总额,（充实事业部的发展基金）,四大平衡：长期,/,短期、整体,/,局部、发展,/,巩固、目标,/,资源,根据,决定,审核,/,建议,分析,/,评价,监督,/,指导,反映,/,报告,经营与管理：,（运行资源）,1,、经营职能,/,研供销,2,、管理职权,/,人财物,导向与承诺：,1,、事业部发展规划,2,、事业部年度事业计划,3,、事业部年度预算,委托,支持,架构,测算,求助,支持,四项要素：目标,/,规模,/,结构,/,人才,战略决策层与战术执行层分离,1,、经营领域；,2,、投资方向；,3,、,1000,万元以上,投资立项；,4,、事业部长、以,及财务、人事、,营销等主管；,5,、事业部经营目,标与方针；,6,、基本规章制度。,图,5,事业部运作模型,事业部长以及要职要员的奖金分配总额,要员奖金总额（年度净利润额目标净值报酬率,净资产总额）,业绩报酬提成率,辅助指标提奖率。,净值报酬率,主营利润率,资本周转率,净利润,主营收入,主营收入,净资产,主营收入,费用支出,流动资产,固定资产,运维费,营业费,管理费,货币资金,应收帐款,短期投资,图,6,净值报酬率的影响因素,奖金提成率与辅助指标提奖率,要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在,15%,30%,之间。,辅助指标提奖率，取值在,50%,150%,之间；根据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。,事业部全员的工资报酬,按主营业务收入的百分比直接提取；,提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。,提取的工资报酬金额，充实到事业部员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。,十七、从组织到人事（激活员工队伍,部门定位,职务竞聘,中期述职,年终考评,工资报酬,贡献年薪额度基准表,考核,薪等,（优秀）,（良好）,（中等）,（,9,等）,40,万,25,万,12,万,（,8,等）,30,万,15,万,8,万,（,7,等）,20,万,10,万,5,万,（,6,
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