ch2企业战略管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,朱春红,Ch2,企业战略管理,主讲教师：朱春红,1,本章主要内容,2.1,企业战略管理概述,2.2,战略环境分析,2.3,企业战略类型与选择,2.4,企业战略实施及控制,2,2.1,企业战略管理概述,3,2.1.1,企业战略的概念和特点,战略来源于军事上的词。在西方战略,Strategy,来源于希腊语将军,strategos,和战役、谋略,stragia,。均指将军指挥军队的艺术和科学。,今天战略一被广泛应用与政治、军事、经济、商业和管理中。,4,2.1.1.1,企业战略的概念,企业战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划。,5,2.1.1.2,企业战略的特点,质变性,全局性,方向性,竞争性,稳定性,6,2.1.1.2,企业战略应解决的问题,发展方向,发展方向是由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构和目标市场的发展方向，即企业未来的经营范围或经营领域。,经营结构,经营结构是指由企业使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。实质反映了企业在一定的价值观念和经营思想的指导下，围绕所从事的经营领域即投入这些领域的采取的资源配置状况。,发展方向,产品,市场,生产领域、市场领域,经营领域,企业战略是,企业根据环境和竞争形势的变化，作出的关于企业未来所要从事的经营领域及投入这些领域的方式和强度的决策和行动总称。,7,2.1.2,企业战略的构成要素,发展方向,获利能力的范围,获取机会的特征,各种资源的合理配置,经营领域扩展的方向,挖掘总体获利的能力,8,公司战略,财务战略,人力资源战略,供应战略,营销战略,R&D战略,事业部战略,事业部战略,事业部战略,供应战略,市场营销战略,人力资源战略,研发战略,财务战略,战略层次,公司战略,经营单位战略,（事业部战略）,（,SBU,）,职能战略,战略内容侧重点,应该做什么业务和怎样去发展业务,怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势,怎样具体操作实施上述两层次战略，以及有效实施战略意图,2.1.3,企业战略的层次,9,2.1.4,战略管理的产生,生产管理阶段,经营管理阶段,战略管理阶段,10,2.1.5,企业战略管理过程,制定目标和任务陈述,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,反馈,11,2.2,战略环境分析,12,2.2.1,企业环境及其构成,企业环境,外部环境因素,内部条件,宏观环境（间接环境）,经营环境（直接环境）,资源要素,管理要素,能力要素,13,2.2.2,企业外部环境分析,宏观环境分析,经营环境研究,14,2.2.2.1,宏观环境分析,外国企业进入中国最关心的事项,?,企业进入市场最关心的问题？,我国目前的最大问题：,不是法制不健全，而是有法不依,行政干预仍然很严重,15,宏观环境因素,主要外部环境影响,经济环境,经济增长,货币政策,利率、汇率,投资、就业,企业,社会文化、自然环境,人口、地理,教育,生活方式,社会价值,生态保护,政治、法律环境,法律,法规,技术环境,技术变革速度,产品生命周期,新技术,16,宏观环境分析方法,G-PEST,综合分析方法,G,自然环境,P,政,治,环,境,E,经,济,环,境,S,社,会,文,化,环,境,T,科,学,技,术,环,境,17,2.2.2.2,经营环境研究,行业环境分析的主要问题,行业是如何组织的？,引起行业变化的推动力是什么？,哪些经济要素、经营特色对该行业竞争影响最大？,该行业面临的战略焦点和主要问题是什么？,行业环境分析,18,2.,行业结构模型,五种力量分析,新参与者,替代品,供应商,购买商,行业内,现有企业的竞争,供应商的讨价还价能力,潜在进入者的,威胁,买方的,讨价还价能力,替代品的,威胁,19,对五力模型的评价,波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是,20,世纪,80,年代战略管理领域的一个重大贡献。,主要缺陷是把企业视为“黑箱”（,black box,），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的,资源,和,能力,在战略管理中的重要作用。其实质是“外因决定论”。,20,3.,如何选择具有优势的行业,行业进入与退出矩阵,退出障碍,进入障碍,低,高,低,稳定的低收益,低收益高风险,高,稳定的高收益,高收益高风险,进入障碍与退出障碍的高低是相对的，如自行车与修理业、汽车业。,21,4.,行业吸引力分析,行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准。,行业吸引力分析是在对行业的特征、主要机会、威胁尽心分析的基础上，找出关键因素，通过定性定量分析，确定其吸引力的大小。,其中：得,1,分为重大威胁，,2,分为轻度威胁，,3,分为无影响，,4,分为一般机会，,5,分为重大机会。,22,注意,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式,走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析,是关键,行业与竞争分析要每,1-3,年评价一次,动态地跟进,23,2.2.3,企业内部条件分析,企业资源分析,企业内部管理分析,企业市场营销能力分析,企业财务状况分析,企业科研开发能力分析,企业生产能力分析,24,2.2.4,企业战略分析方法,SWOT,矩阵分析法,SWOT,优势、劣势、机会和威胁,的英文单词首字母缩写词,.SWOT,分析广泛运用于战略分析和战略制定,.,制定战略时,公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势,.,当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时,就可以从,SWOT,分析中识别必要的资源,并采取措施获得优势而减少劣势,.(,即,SO,、,ST,、,WO,、,WT,等战略匹配,),25,内部优势,S,内部弱点,W,外部机会,O,SO,战略,依靠内部优势,抓住外部机会,WO,战略,利用外部机会,克服内部弱点,外部威胁,T,ST,战略,利用内部优势,抵制外部威胁,WT,战略,减少内部弱点,回避外部威胁,SWOT,矩阵分析,26,SWOT,分析的优点与缺点,优点,：在商业环境与企业战略之间建立起明确的联系。,缺点：,（,1,）对于业务方向的选择，,SWOT,未能准确地揭示任意特定外部因素或外部因素结构的战略含义是什么。,（,2,）,SWOT,只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。,（,3,）由于,SWOT,分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞争,以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争（,Schumpeterian competition,）的一种形式）。,27,2.3,企业战略类型与选择,28,稳定战略,暂停,/,谨慎前进,无变化,维持利润,扩张（增长）战略,规模增长战略,多元化,增长战略,一体化,增长战略,紧缩战略,抽资转向战略,放弃战略,清算战略,2.3.1,总体战略的基本类型,公司方向战略类型,案例 福特汽车公司的战略选择,29,2.3.2,竞争战略的基本类型,成本领先战略,产品差异化战略,技术差别化,品牌差别化,营销差别化,服务差别化,集中型战略（专业化战略）,产品类型专业化,顾客类型专业化,地理区域专业化,30,竞争战略分析图,伊甸园,优势地带,优,势,地,带,竞争区域,危险区,死亡谷,成,本,低,高,高,低,差异化程度,31,2.3.3,企业战略的选择,选择战略方向,选择战略目标,考虑企业内外部因素选择合适的战略类型,32,2.3.4,战略评价方法,增长率市场占有率矩阵法,行业吸引力竞争能力分析法,生命周期法,产品市场演化矩阵,PIMS,分析,汤姆森和斯特克兰方法,33,1.,增长率市场占有率矩阵法,美国波士顿,BCG,咨询公司提出的。,在确定各经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的,相对竞争地位和业务增长情况。,相对竞争地位,往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。,市场增长率（业务增长率）,：有利于市场占有率的扩大；决定着投资机会的大小。,BCG,增长率占有率法,增长率市场占有率矩阵,34,不同经营单位的决策选择,35,注意,如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。,36,BCG,增长率占有率法的局限性,（,1,）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难,（,2,）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于,BCG,矩阵中部的业务不易被明确归类。,（,3,）,BCG,矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。,（,4,）,除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。,（,5,）低利润区的经营单位可获得有价值的经验。,37,BCG,新矩阵,大量化的经营单位：以大量生产为基础的成本领先战略,专门化的经营单位：专门化生产（差异化战略）,死胡同的经营单位：战略转变,分散化的经营单位：集中化战略,分散化,死胡同,专门化,大量化,多,少,少,多,取得竞争优势的途径,竞争优势,38,2.,行业吸引力竞争能力分析法,美通用电气公司与麦克金西咨询公司共同发展的。,A,B,D,C,E,G,F,H,I,高,低,经营单位的竞争能力,中,低,中,高,行业吸引力竞争能力矩阵,行业吸引力,发展类：,A,、,B,、,C,选择性投资类：,D,、,E,、,F,收获或放弃类：,G,、,H,、,I,39,政策指导矩阵,不再投资,分期撤退,加速发展,或放弃,分期撤退,密切关注,不断进化,资金源泉,发展,领先地位,领先地位,强,弱,经营单位的竞争能力,中,强,中,弱,政策指导矩阵,行业前景,英国皇家壳牌公司创立,40,3.,生命周期法,孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段,主导地位,强劲地位,有利地位,可维持地位,软弱地位,行业成熟度,竞争地位,发 展,选择性发展,收获或恢复,放弃,生命周期矩阵,41,2.4,企业战略实施及控制,42,2.4.1,企业战略实施的管理体制模式,模式,总经理所研究的战略问题,总经理的角色,指令型,转化型,合作型,文化型,增长型,应如何制定出最佳战略,战略已考虑成熟，该如何实施,如何使下一级管理人员从一开始就对战略承担自己的责任,如何使整个企业都参与战略的制定与实施,如何激励管理人员制定完美的战略,理性行为者,设计者,协调者,指导者,评判者,43,2.4.2,建立有效的组织结构,按战略实施要求，功能齐全，人员精干，负荷饱满。,组织结构内部管理层次的划分、各单位授权的界定、管理幅度的大小等，必须与已经确定的管理体制相适应。,组织结构内部上下左右信息沟通要快捷、有效，运作要相互衔接、协调，讲求效率。,44,2.4.3,战略实施的控制,战略控制的原则,面向未来原则,保持弹性原则,战略重点原则,自我控制原则,经济合理原则,战略控制的程序,确定目标,确定衡量工作成果的标准,建立报告和通信等控制系统,审查结果,采取纠正措施,45,