[战略管理]北京金融街物业管理有限责任公司战略规划咨询项目建议书

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,北京金融街物业管理有限责任公司战略规划咨询项目建议书,保密文件、版权所有,Wednesday, November 27, 2024,第,86,页,2007年6月27日,北京金融街物业管理有限责任公司战略规划咨询项目建议书,机密,1、本项目建议书为正略钧策与北京金融街物业管理有限责任公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；,2、正略钧策拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经正略钧策书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对正略钧策造成的经济损失，正略钧策公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。,4、对本项目建设书如有任何疑问，请与正略钧策联系，联系人：,郝 炬：010,58671818；13911033208； haoju,薛迥文：,01058671818；13501237232； xuejiongwen,保密和版权声明,重要说明,该项目思路基于正略钧策与北京金融街物业管理有限责任公司（以下简称金融街物业）沟通后提出的初步设想。这些初步设想是在对金融街物业极其有限的了解基础上提出的，只是一个项目思路，远不是正略钧策的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的管理咨询方案，需要：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）具体情况的详细分析；,（3）客户、正略钧策顾问间的充分沟通；,（4）基于事实的数据分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的评价建议。,但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合金融街物业的咨询方案。,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目成果,项目运作和安排,典型案例介绍,正略钧策房地产咨询中心简介,金融街物业作为北京华融综合投资公司的控股公司，经过十三年的发展，已经成为金融街区域物业管理规模最大、管理项目类型齐全、颇具市场影响力的品牌企业,1 上海陆家嘴物业管理有限公司 2 北京世邦魏理仕物业管理服务有限公司 3 第一太平戴维斯（Savills）中国公司,4 深圳市中海物业管理公司 5 上海中星集团申城物业有限公司 6 戴德梁行房地产顾问（深圳）有限公司,7 北京金融街物业管理有限责任公司,8 上海上房物业管理有限公司 9 北京万科物业管理有限公司 10 上海高力国际物业服务有限公司,中国物业百强排名,公司发展战略：,“着力搭建服务于金融街区域内政界、企业界高端客户群体及区域内大众客户群体的服务平台，逐步实现物业管理、商务经营、现代科技的有机嫁接”,北京华融综合投资公司,北京金融街物业管理有限责任公司,北京市西马物业管理有限责任公司,北京市鼎泽物业管理有限责任公司,北京金融街第一太平戴维斯物业公司,北京融路通咨询服务有限责任公司,通泰项目部,金阳项目部,鑫茂项目部,尚城项目部,房管项目部,餐饮项目部,平安项目部,G2项目部,公司目前累计物业管理面积超过170万平米，随着金融街中心广场等项目开发建设，潜在的物业管理需求，为金融街物业提供了良好的业务发展前景,项目类型,项目名称,经营面积,写字楼项目,通泰大厦、金阳大厦、富凯大厦、西环广场、平安综合商务楼、银龄中心、金融街G2项目等,170万平米,住宅项目,龙泽苑小区、西马小区等,在发达国家，不动产增值服务是行业附加值最高、最赚钱的行业之一，从长远看，不动产增值服务也将成为我国房地产行业中最大的机会,愿景与使命,房地产行业的一般特征,行业起步初期,存量少增量多，市场需求旺盛，大量新建房产涌入市场，价格持续上涨，整体显现出价升量增的状况,行业成熟期,新增需求减少，房地产存量大大增加，此时房地产开发不再占据市场主流，房地产行业的主要附加值来自房地产经营和服务，房价趋于稳定,目前中国处在典型的前一阶段，但后一阶段正在悄悄来临。存量的增加，使社会对于房地产服务的需求与日俱增，相关行业势必获得大发展的机会。,我国的物业管理行业经过二十多年的发展，处于成长期，有着良好的发展潜力和较快的增长速度,引入期,衰退期,成长期,成熟期,业务收入,低,衰退,上升,顶峰,平均利润率,负,衰减,增加,可以很高,进入障碍,技术,产量过盛,竞争对手,竞争对手,竞争对手,很少,减少,增加,更多但稳定,覆盖面积,很少,缩减,增长,稳定,每个客户的成本,高,低,一般,低,增长率,缓慢增长,衰退,加速增长,水平,典型广告方式,认知和教育,减少,大众市场认知,水平,总体来看，我国不动产经营管理行,业市场规模大，高端市场回报较高，盈利水平稳定，行业风险低，行业高端市场具有较高的吸引力,成长潜力较大,随着城市化进程的加快、房地产业的迅速发展，物业的规模将越来越大，整个物业管理的市场需求是巨大的,市场自由度较大,目前行业法律体系框架未完善，政府管治力度加大，退出壁垒较低，市场自由度相对较大,总体盈利水平较低但获利水平稳定,属于微利行业，以CBRE为例，2004年销售收入利润率为2.74%，但在物业管理高端市场及物业经营市场，盈利水平相对较高，且行业获利水平稳定，占用资金相对较少，具有稳定的现金流,市场风险相对较小,物业管理投资的市场收益率偏离期望市场收益率的程度较小，其市场风险相对较小，但受行业政策性影响较大，存在一定的市场风险,市场（尤其是高端市场）吸引力较高,市场环境分析行业分析三因素,从业内竞争态势看，我国物业管理行业市场规模大，成长性好，行业集中度较低,汽车、房地产开发、物业管理,前,三名行业集中比较,物业管理行业经过20多年的发展，总产值为1000亿人民币，共有约2.7万家公司，250万从业人员,房地产开发市场规模逐年增长，为物业经营管理行业的发展提供保障,与其他行业相比，物业管理行业前三名行业集中度不到0.5%，行业集中度很低,各企业规模相对较小，竞争激烈,资料来源：中国统计年鉴 正略钧策行业研究,市场环境分析行业分析三因素,此外，房地产行业的专业分工趋势也拓展了物业管理企业原有的业务范围，使得物业管理企业向物业管理服务的上下游业务延伸,土地获取,物业销售或经营,物业管理,中介服务,规划设计,招标管理,项目施工,物业管理顾问,投资分析,投资顾问,物业管理企业业务内容,综上所述，,正略钧策,认为本次金融街物业战略规划咨询需要解决以下几个问题,分析金融街物业的业务发展潜力及面临的外部机会，明确金融街物业的总体战略定位。,明确金融街物业的业务定位与商业模式。,明确金融街物业的总体战略目标和资源需求计划。,提出对金融街物业战略实施的建议。,1,2,拟订金融街物业的业务发展规划，制定具体战略举措。,5,4,3,正略钧策希望通过本次战略咨询项目达到如下目标.,短期目标,长期目标,明确金融街物业的战略定位；,制定金融街物业的战略目标；,明确金融街物业的商业模式；,制定金融街物业的具体战略举措；,制定金融街物业战略实施的管理保障机制。,系统和科学地建立金融街物业公司的战略规划体系，明确物业管理的长远发展方向,提升金融街物业的竞争力,通过咨询项目实现知识的转移，同时协助金融街物业提升核心管理团队的专业能力,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目成果,项目运作和安排,典型案例介绍,正略钧策房地产咨询中心简介,本次金融街物业战略咨询项目将分以下三个阶段进行,内部资源能力分析,标杆企业研究,第一阶段：,内外部环境分析,外部环境分析,战略定位,业务组合及定位,第二阶段：,战略规划,战略目标制定,管理模式优化建议,人力资源管理优化建议,第三阶段：,战略实施,关键战略举措与职能保障战略,核心管理流程优化建议,第一阶段是内外部的环境分析，主要关注面对外部机遇和挑战，金融街物业自身的发展潜力,内部资源能力分析,标杆企业研究,第一阶段：,内外部环境分析,外部环境分析,战略定位,业务组合及定位,第二阶段：,战略规划,战略目标制定,管理模式优化建议,人力资源管理优化建议,第三阶段：,战略实施,关键战略举措与职能保障战略,核心管理流程优化建议,外部环境分析之市场需求分析：正略钧策将重点聚焦于北京地区的写字楼和金融街控股开发楼盘两大类物业管理市场需求,资料来源：高力国际北京写字楼市场报告,截至2005年第三季度，北京写字楼的存量达到了980万平方米,外部环境分析之市场需求分析：北京未来三年将有大批量的优质写字楼推向市场,资料来源：正略钧策整理和测算,外部环境分析之市场需求分析：其中CBD将是未来几年写字楼供应最集中的区域，预计未来两年新增优质写字楼超过130万平米,项目名称,面积（平米）,入住时间,SOHU尚都,37，000,2007年12月,世纪财富中心,140，000,2007年12月,万通中心,136，000,2006年9月,金地中心,100，000,2007年,华贸中心一期,167，000,2006年12月,华贸中心二期,100，000,2007年12月,银泰中心西楼,75，000,2006年12月,银泰中心东楼,78，000,2007年,北京财富中心三期,150，000,2008年,光华国际中心,212，900,2007年初,国贸三期,100，000,2008年,资料来源：高力国际北京写字楼市场报告,CBD在建甲级写字楼一览表,外部环境分析之政策分析：正略钧策将重点对物权法等外部政策的影响进行评估,1998,物业管理企业财务管理规定,规范物业管理企业财务行为,2003,物业管理条例,解答了物业管理行业发展中的焦点问题 ，明确了物业管理公司和业主委员会的权利义务，极大地规范和促进了物业管理行业的规范化发展,2003,前期物业管理招标投标管理暂行办法,规范物业管理招标投标活动，促进物业管理市场的公平竞争，是物业管理条例的细化,2003,业主大会规程,规范业主活动、维护业主权益，是物业管理条例的细化,2003,北京市物业服务收费管理办法,明确北京市住宅物业服务收费基准价标准，办公、商用及物业管理区域内配套用房等非住宅区物业管理收费实行市场化调节,2004,物业服务收费明码标价规定,提高了物业服务收费透明度的要求,2004,物业管理企业资质管理办法,对物业管理公司进行资质和信用管理，并将资质与可承接物业面积挂钩，增加行业透明度,2005,物业管理师制度暂行规定,对从事物业管理工作的专业管理人员实行职业准入制度，物业管理项目负责人应当由物业管理师担任,2007,物权法,明确并强调业主对不动产的权力，将增强业主的维权意识和议价能力,国家及北京物业管理主管政府部门出台的主要物业管理相关规定,信息来源：正略钧策研究,外部环境分析之技术趋势分析：物业管理相关技术，尤其是信息技术的快速发展，为物业管理企业及从业人员提出了更高的需求，为行业的专业化发展起到了推动作用，同时降低了企业人力资源的投入,技术发展为建设信息化、高技术含量、人员精简、快速反应的物业管理企业提供了可能性,同时，,由于物业管理技术含量日益提高，专业化趋势得到增强，将促使物业管理公司日益分化成集成商和专业公司两种企业,外部环境分析之竞争态势分析：从产生来源上考察，我国物业管理企业大致可分为如下三类，这三种类型企业在客户构成和盈利模式上分别有不同的特点，在竞争中的优劣势也不尽相同,依托开发商型,服务型,市场化专业企业,万科物业,北京网信物业管理,北京银达物业管理,高力国际,最初以股东开发项目为主要客户，目前逐步走向市场化,以行政项目为主，市场化趋势不明显,市场专业化物业管理项目靠市场化运作方式获得,盈利、品牌建设、物业保值增值等多目标的平衡,提供服务、吸纳就业等，盈利压力较小,追求盈利、品牌联动,企业类型,客户构成,企业目标,典型企业,有项目来源，可获得联动效应,优劣势,70%,20%,10%,市场化,专业能力,项目资源稳定,市场化 专业能力 品牌,市场化 专业能力 品牌,风险抵御能力弱,企业个数,信息来源：正略钧策研究,外部环境分析之关键成功因素分析：利用关键成功要素分析模型对物业管理服务行业分析得出行业成功最关键的要素,关键成功要素判别矩阵,品牌,成本,控制,标准,化,人力,资源,行业,经验,项目,资源,专业,化,合作,能力,企业,文化,信息,渠道,客户,资源,资金,资源,政府,资源,合计,品牌,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,24,成本控制,0,1,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,21,标准化,0,1,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,21,人力资源,0,0,0,2,2,2,2,2,2,2,2,2,18,行业经验,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,2,2,16,项目资源,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,2,14,专业化,0,0,0,0,0,0,1,1,2,2,2,2,10,合作能力,0,0,0,0,0,0,1,1,2,2,2,2,10,企业文化,0,0,0,0,0,0,1,1,2,2,2,2,10,信息渠道,0,0,0,0,0,0,0,0,0,2,2,2,6,客户资源,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,1,2,资金,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,1,2,政府资源,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,1,2,外部行业分析之行业发展趋势分析：我国物业管理企业未来发展的趋势可以概括为以下几点,市场化,标准化,品牌化,专业化,规模化,目前，全国性的物业管理招投标管理办法已经出台，深圳、上海、北京等城市已经开始实施物业管理招投标立法工作，以建立市场体系和竞争机制、规范物业管理行为,物业管理企业内部管理将进一步加强，通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系，OHSAS18001职业安全健康体系验证等将成为大多数公司的任务之一,运用品牌战略来扩大市场份额是物业管理行业的新趋势。万科、中海等国内知名物业管理品牌的成功经验，足以证明品牌化拓展模式将成为物业管理开拓市场的利器,物业管理相关业务专业化分工越来越细，物业管理公司将发生分化，一部分成为系统集成商，一部分成为专业服务提供商,适度的经济规模才能最大限度地创造经济效益。改变小兵团作战，走集约化发展模式，向规模发展要效益是必然趋势,内部资源能力分析：内部分析将建立在对金融街物业大量的访谈、资料收集、调查问卷的基础上，以充分了解公司的运营管理状况,深度访谈,从各层面人员收集,金融街物业,的相关信息,以单独访谈方式熟悉公司总部和下属子公司的中高层管理人员,发现与本项目相关的问题线索,资料分析,收集金融街物业近三年的管理规章制度、年度经营计划和总结、主要财务报表,搜集媒体相关报道信息，客观了解公司现状,座谈,约请金融街物业高管人士座谈,问卷调查,通过问卷调查，了解相关信息,内部资源能力分析：对金融街物业的优势和劣势进行总结,优势,劣势,战略规划不力，战略定位不清晰,没有形成统一的品牌,人力资源管理水平较差，考核和激励不规范,管理基础较差，没有形成统一的业务平台,信息化水平较低,关键人才储备不足,客户关系管理水平较差,良好的政府关系,一定的资金优势,股东的优势,背靠“金融街控股”的强势品牌,团队凝聚力强,单个项目运作能力强,示意,标杆分析：正略钧策将通过竞争态势矩阵（CPM）将金融街物业与标杆企业行对比分析，找出在物业经营方面可以提升的空间,评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=较小的优势 4=较大的优势,物业经营行业竞争态势矩阵（CPM）,关键成功因素,权重,金融街物业,招商物业,国贸物业,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,品牌,0.35,3,1.05,4,1.4,4,1.4,策划能力,0.25,3,0.75,3,0.75,4,1,销售（招租、招商）能力,0.25,3,0.75,4,1,4,1,客户资源,0.15,3,0.45,4,0.6,3,0.45,合计,1,3.00,3.75,3.85,示意,标杆分析示意：中海物业,管理面积,在管面积逾2000万平方米，累积管理面积5000万平方米,管理项目,拥有各类物业管理项目100余个,收入及资产,2004年度实现营业收入5亿元，拥有各类资产3.5亿元,企业资质,在中海物业旗下的七家分支机构中，出现了深圳、广州、上海、北京四家被我国评为一级物业管理资质的公司,认证,ISO9000质量管理认证、ISO14000环境管理认证和OHSAS18000职业安全认证,品牌,中海物业是中国物业管理的著名品牌企业，具有很高的知名度和美誉度，在全国范围内形成了以住宅为主的物业一体化服务的品牌形象,人员构成,在册职工近4000名，其中高、中级以上技术人员、管理人员500多名,信息来源：正略钧策研究,标杆分析示意：招商物业,管理面积,在管面积1535.25万平方米,管理项目,在31个城市有176个管理项目，其中包括12个国优项目，10个省优项目，近100个市优项目,收入及资产,资产总规模3亿元，年经营收入4亿元,企业资质,招商局物业及下属的北京招商局物业均拥有国家一级资质；深圳、上海、南京、武汉四家公司拥有国家二级资质,认证,ISO9001、ISO14001、OHSAS18001,品牌,在不断发展中，招商物业的品牌在地理和物业形态上均得到了延伸，成为一个内涵得到延展的品牌,人员构成,在册职工6418人，拥有800多名专业管理人员,信息来源：中国房地产企业信用档案、正略钧策研究,标杆分析示意：国贸物业酒店管理有限公司,管理面积,在管面积129万平方米,管理项目,拥有物业管理项目8个,企业资质,具有国家一级物业管理资质,认证,ISO9000质量管理认证、ISO14000环境管理认证和OHSAS18000职业安全认证,品牌,在北京形成了写字楼物业管理的知名品牌,人员构成,在册职工近1000名，其中高、中级以上技术人员30多名,信息来源：中国房地产企业信用档案、正略钧策研究,第二阶段通过对行业操作模式和细分市场的分析，确定金融街物业的战略定位，业务模式以及战略目标,内部资源能力分析,标杆企业研究,第一阶段：,内外部环境分析,外部环境分析,战略定位,业务组合及定位,第二阶段：,战略规划,战略目标制定,管理模式优化建议,人力资源管理优化建议,第三阶段：,战略实施,关键战略举措与职能保障战略,核心管理流程优化建议,战略定位：正略钧策将从区域,、客户群和价值链三个维度对金融街物业进行战略定位,客户群定位,物业形态选择,金融街物业,区域定位,区域选择,价值链定位,确定价值链组合形式,战略定位：首先对不同客户群的市场吸引力进行评价,客户群市场吸引力,市场规模,市场发展前景,市场自由度,竞争前景吸引力,评价指标,评价方法,采用新开工面积、销售额、销售面积所占比例变动情况分别说明各类客户群市场在不动产投资、不动产经营以及物业管理业务中的市场规模，综合评判各类客户群的市场规模,采用历年新开工面积、销售额、销售面积的复合增长率综合评判各类客户群的市场发展前景,衡量市场自由度主要是政府监管程度方面的评判，因此，在评价市场自由度时需要对近期出台的监管政策进行分析,对细分市场的竞争情况进行分析，竞争越激烈则表明竞争前景吸引力越小，反之亦然,市场风险,空置率是反映房地产行业市场风险的最重要的指标，通过分析空置率现状对主要客户群市场的市场风险进行判断,战略定位：再结合价值链环节分析，明确金融街物业的业务组合（如物业管理），明确核心业务的关键利润区（如工程管理）,投资顾问,不动产经营,物业管理,单一价值链环节,有限价值链集成,完整价值链集成,示例,金丰易居,中海物业,凯德置地,中国国贸,戴德梁行,战略定位：最后通过客户群细分及价值链分析进一步确定适合的商业模式,AC服务单一客户群纵向一体化型企业,BC,服务多个客户群纵向一体化型企业,CC服务所有客户群纵向一体化型企业,AB服务单一客户群价值链有限集成型企业,AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业,BB服务多个客户群价值链有限集成型企业,CB,服务所有客户群价值链有限集成型企业,BA 服务多个客户群专著单一价值链环节,CA服务所有客户群专著单一价值链型,价值链集成度,细分客户群覆盖率,100%,100%,VCCP模型,利用VCCP模型对不同价值链组合方式及其与不同客户群市场组合的分析，可以确定物业单元的客户群价值链定位,规划目标体系：根据母公司对金融街物业的要求，以及公司的战略定位和业务组合策略，确定未来几年的发展目标和资源需求计划,物业经营业绩,预测*,2007,2008,2009,2010,2011,2012,现有物业管理收入,新增物业管理收入,主营业务利润,三项费用,净利润,在管面积,市场化方式获取面积,合计,规划目标体系,示意,第三阶段是战略实施建议，涉及组织管控、流程与人力资源等模块,内部资源能力分析,标杆企业研究,第一阶段：,内外部环境分析,外部环境分析,战略定位,业务组合及定位,第二阶段：,战略规划,战略目标制定,管理模式优化建议,人力资源管理优化建议,第三阶段：,战略实施,关键战略举措与职能保障战略,核心管理流程优化建议,根据公司战略和竞争战略要求及关键子战略，通过对管控模式、组织结构和人力资源管理的优化，实现资源的有效配置，确保战略目标的实现,愿景与使命,战略目标,业务组合选择与竞争战略,品牌战略,市场开拓战略,人力资源战略,信息系统,人,财,物,信息,组织结构与制度流程,根据QSPM的评价结果，得出各项业务可以选择的战略,战略类型,战略名称,定义,业务,投资顾问,不动产经营,物业管理,一体化战略,水平一体化,获得对竞争对手的所有权或控制力,可选,可选,可选,强化战略,市场渗透,通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上市场份额增加,可选,可选,市场开发,将现有产品或服务导入新的地区市场,可选,可选,产品开发,通过改进现产品或服务或者开发新产品或服务谋求销售额的增长,可选,多元化战略,同心多元化,增加新的相关的产品或服务,可选,可选,可选,并购战略,收购,一家大企业购买一家规模较小的企业的战略,可选,可选,可选,物业管理,首先采取市场渗透、市场开发的方式增加市场份额，或增加新的产品或服务实现业务增长，其次才考虑一体化或收购战略。,不动产经营,现有的写字楼、商业物业经营可采取市场渗透或市场开发获得增长；其次，通过增加经营的范围（如进入工业地产等）实现业务增长；有合适的时机考虑收购或一体化战略进入经纪业务。,投资顾问,首先可以选择实施一体化或收购战略进入，即通过资本运作直接收购具备此项业务的公司；其次，通过引入相关人才，自我培养能力进入。,并结合SWOT分析的结果，总结得到关键战略举措的核心环节,战略措施,品牌战略,内部整合,人力资源,组织结构,管控模式,构建竞争优势,对金融街物业的组织结构进行优化时，要需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则,精干高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心组织管理实施,以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,在现有的管控模式和组织结构的基础上，提出优化的建议,不动产经营管理公司,综合管理部,财务部,人力资源部,战略规划部,信息管理部,技术设备部,投资顾问部,写字楼经营部,商场经营部,工业地产部,物业管理部,投资分析部,项目1部,项目2部,项目3部,项目1部,项目2部,项目3部,项目1部,项目2部,项目3部,项目1部,项目2部,项目3部,支持部门,支持部门,支持部门,支持部门,支持部门,策略发展部,经纪分公司,项目1部,项目2部,项目3部,支持部门,第23年增加业务,3年后增加业务,第12年增加业务,示意,特别是对异地项目部的定位和权限划分，依照公司的战略和业务发展要求，提出可操作性的实施建议,不动产经营管理公司,综合管理部,财务部,人力资源部,战略规划部,信息管理部,技术设备部,上海分公司,北京分公司,广州分公司,大连分公司,香港分公司,其他分公司,财务,人力资源,投资顾问部,写字楼经营部,商业经营部,工业地产部,物业管理部,经纪业务部,示意,进一步对各管理层级和部门职责权限进行分析，发现部门职责划分中存在的问题及产生的原因，提出优化建议,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,职责重叠,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责空档,流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制,甲,乙,甲,乙,乙,甲,甲,乙,职责虚位,示意,明确总部各职能部门的关键职责,客户服务部,建立、完善并推行标准化客服管理制度，负责制订统一的服务标准、工作规范和工作流程；,客服基础信息的统计、分析工作；,收集并编制经典客服案例，组织实施客服相关培训，组织实施集团客服体系月报沟通机制，为项目部提供专业支持；,指导各项目公司的客服工作，对项目公司客服工作及标准化客服机制实施运行情况进行考核与监管；,负责各项目公司重大投诉的记录、考评和管理；,物业管理部,建立物业管理标准化制度，制订统一的管理标准、工作规范和工作流程，并在公司下属项目部进行推广实施；,指导公司下属项目部按照标准化管理制度开展工作；,对,公司下属项目部,的整体运营情况以及物业标准化管理制度实施情况进行监督、考评；,负责,公司下属项目部,在物业投诉方面的监管；,组织开展客户满意度的调研；,示意,通过对主要业务及管理流程的优化，使管理模式脱胎于职能化管理，但更符合企业战略管理的要求,管理模式,内容比较,职能式管理模式,流程化管理模式,管理方式,员工的工作依靠管理者发布的命令,员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行,绩效考核,衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩,衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩,工作动机,动机与取悦上级有关,动机与取悦业务流程顾客有关,管理角色,每个管理者管理的员工较少,每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练,信息管理,管理者,“,拥有,”,信息，他们收集、控制、统一管理信息,每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息,管理目的,管理者保护着自己的,“,地盘,”,管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果,结合公司的总体战略及规划，对人力资源管理和企业文化的变革方向提出原则性的建议,愿景与目标,公司战略与竞争战略,公司战略规划,组织结构,其他职能战略,战略导向的人力资源管理,薪酬激励,绩效管理,工作描述,职业发展,人力资源规划,示意,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目成果,项目运作和安排,典型案例介绍,正略钧策房地产咨询中心简介,阶段,主要成果,阶段一,金融街物业内外部环境分析报告,阶段二,金融街物业,发展战略报告,阶段三,金融街物业战略实施建议报告,拟提交咨询项目成果汇总,注：项目启动后，根据实际情况不排除会做适当的调整的可能,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目成果,项目运作和安排,典型案例介绍,正略钧策房地产咨询中心简介,正略钧策项目组核心人员3人,人数,项目总监（项目总负责人）,项目经理（现场负责人）,项目成员,项目董事,一名,一名,二名,一名,投入时间,过程控制和重点参与,驻场全程参与,驻场全程参与,核心时间安排,项目支持人员,一名,部分时间参与,*注： 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目时间安排：3人，12周,周次,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,阶段一：,访谈和内外部分析,集中访谈和调研,进行内外部环境分析,阶段二：发展战略,物业管理发展战略规划,阶段三：战略实施建议,关键战略举措和职能战略,组织管控与人力资源建议,最终报告会,启动会 中期讨论会 最终报告会,正略钧策项目组人员的主要职责,注：数据行业支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供外部数据收集和分析支持，工作地点在正略钧策。,总体把握项目运作方向、保证达成项目目标,参与高层交流,清除项目进程中遇到的障碍,重大决策,具体制定工作计划，保证项目按计划进行,日常工作的协调,内部沟通,收集数据资料,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,运作质量负责人，具体负责把控项目质量和运作进度,参与高层访谈,参与各阶段方案的整体思路及要点把握,及时了解项目进程和项目运作情况，组织内部沟通,资料收集和分析,协助制定咨询方案,分析支持人员,全场项目顾问,项目董事,运作总监,全场项目负责人,主要责任,正略钧策的项目团队、咨询经验、咨询工具以及运作方式是保证项目成功的关键,正略钧策岗位评价与分析系统,正略钧策绩效考核指标数据库,正略钧策流程分析系统,为金融街物业,创造满意,的咨询价值,咨询团队都毕业于国际或国内一流商学院,咨询团队都有丰富的房地产企业工作经验,咨询团队都有丰富的管理咨询经验,咨询团队具有良好的敬业精神,基于金融街物业未来发展战略的要求,卓越一流的咨询团队,系统专业的咨询工具,独特有效的咨询过程,量身定做的咨询方案,基于物业管理行业特点的要求,基于金融街物业管理现状,注重实效，保证项目可执行性,教授金融街物业的参与者掌握管理工具,除了设计方案之外，还通过培训传播理念，为方案执行奠定基础,有效的项目质量控制体系是项目成功的前提,正略钧策项目运作质量管理体系分为三大部分：,由合伙人组成项目运作质量管理小组，,对项目的运作过程进行有效的监控；其中包括与项目组定期的沟通检查、项目组每周提交项目周记、不定期对项目进行巡视检查，并在项目结束后根据项目成果的质量以及客户的满意度反馈进行有效的绩效评定，给予合理的奖罚；,有效的三层级项目运作过程管理；,对项目的运作管理设置项目董事、项目总监、项目组三级结构，项目董事负责客户高层沟通、把握项目中的重大问题指导，项目总监负责对项目组进行技术指导、参与项目组主要方案的研讨，把控项目方案的有效性、可行性，项目经理负责与客户的日常沟通，项目报告的主体思路的把控；以及公司内部运作管理部巡回大使对项目的有效监督审查。,科学的项目知识管理支持；,正略钧策内部设有,知识管理部、行业研究部、产品研究院,三个部门，将房地产行业积累的数十个项目进行研究总结，为在客户方的项目组提供有效的专家支持，保障项目的质量达到客户的满意。,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目成果,项目运作和安排,典型案例介绍,正略钧策房地产咨询中心简介,案例一：正略钧策曾为某世界500强企业的物业管理单元PLWY提供战略规划咨询服务,PLWY的基本状况：,PLWY的母公司ZLJT是一家世界500强企业，贸易、食品加工、金融、地产酒店为集团四大主营业务板块 。其房地产板块三年目标瞄准国内地产业十强；,1,2,3,4,PLWY成立于2001年，作为集团母公司各地资产清理及经营管理的目的产生，在北京、长三角、珠三角等核心城市有多种类型的持有物业；,业务范围：涉及住宅、写字楼、商业、酒店等多种物业经营和管理，KL作为PLWY在物业管理方面的品牌，在高端市场已占有一席之地,PLWY成立四年以来，积累了多类型、跨区域管理物业项目的经验，连续四年完成了集团核定的经营指标，2001-2004年共实现净利润38954万元人民币,客户面临的主要问题,市场定位不明确，战略目标不清晰,1,2,3,4,商业模式不确定，资产经营项目有限,没有投资顾问服务功能和相应的经验，经纪行业和大型商场物业的经营经验不足，缺乏核心竞争力,管理体制和激励机制不完善,5,公司业务高速成长所带来的典型问题：管理人才储备和管理水平难以跟上业务成长速度,正略钧策解决方案,项目组从,集团战略出发，为PLWY初步制定了未来5年的战略规划,战略规划,战略实施,战略评价,第二步：市场环境及竞争结构分析,第三步：竞争对手分析及竞争对手情报系统建立,第四步：客户群细分及价值链分析,第五步：分析自我能力及目标的时段性,第六步：定位、战略规划及战略管理,第七步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第八步：管理效率及管理工具的实施,第九步：构建成本领先或差异化的竞争优势,第一步：愿景与使命,第十步：战略目标推进中的不断反思和调整,在外部分析中采用宏观环境分析、行业三因素分析、行业竞争结构分析相结合的分析模型,业务单元,竞争对手,替代品,进入者,客户,供应商,行,业,经,济,特,征,行,业,驱,动,因,素,行,业,吸,引,力,政,治,技,术,社,会,经,济,宏观环境分析,行业内部三因素分析,行业竞争结构分析,选择标杆企业作为竞争对手研究对象,公司名称,经营范围,成立时间,XXXX,各类型物业之买卖及租赁、企业物业建议及设施管理、投资建议及买卖、房地产咨询服务、物业管理、物业按揭服务、投资管理、市场集资及投资服务、物业评估及建议、市场研究及分析等,始创于1773年,XXXX,项目前期策划市场研究及咨询、房地产估价等；,写字楼、商铺、 住宅、工业房地产等物业的专案发展顾问、专案推广、买卖与租售代理；为各类物业提供物业管理及顾问服务,始创于1784,XXXX,物业投资和不动产经营,1994年,XXXX,住宅、写字楼、商业用房等的物业管理及顾问,1986年12月28,通过客户群细分及价值链分析进一步确定适合企业的商业模式,AC服务单一客户群纵向一体化型企业,BC,服务多个客户群纵向一体化型企业,CC服务所有客户群纵向一体化型企业,AB服务单一客户群价值链有限集成型企业,AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业,BB服务多个客户群价值链有限集成型企业,CB,服务所有客户群价值链有限集成型企业,BA 服务多个客户群专著单一价值链环节,CA服务所有客户群专著单一价值链型,价值链集成度,细分客户群覆盖率,100%,100%,VCCP模型,利用VCCP模型对不同价值链组合方式及其与不同客户群市场组合的分析，可以确定物业单元的客户群价值链定位,对不同客户群的市场吸引力以市场规模、市场发展前景、市场自由度、竞争前景吸引力和市场风险为指标进行评价,客户群市场吸引力,市场规模,市场发展前景,市场自由度,竞争前景吸引力,评价指标,评价方法,采用新开工面积、销售额、销售面积所占比例变动情况分别说明各类客户群市场在不动产投资、不动产经营以及物业管理业务中的市场规模，综合评判各类客户群的市场规模,采用历年新开工面积、销售额、销售面积的复合增长率综合评判各类客户群的市场发展前景,衡量市场自由度主要是政府监管程度方面的评判，因此，在评价市场自由度时需要对近期出台的监管政策进行分析,对细分市场的竞争情况进行分析，竞争越激烈则表明竞争前景吸引力越小，反之亦然,市场风险,空置率是反映房地产行业市场风险的最重要的指标，通过分析空置率现状对主要客户群市场的市场风险进行判断,从,规模增长、价值链和客户群三个维度进行战略定位,客户群定位,物业形态和区域选择,物业单元,规模增长,销售收入，资产规模和利润等,价值链定位,确定价值链组合形式,从业务组合、市场拓展、组织结构调整三方面匹配未来五年物业单元实现战略的构想,目前,12年后,23年后,3年后,招商招租,物业管理,投资分析,招商招租,物业管理,策略发展,经纪,业务新 增,商业、写字楼、办公综合体,住宅、商业、写字楼、办公综合体,商业、写字楼、办公综合体、商业综合体,工业地产、商业综合体,工业地产、商业综合体,商业、写字楼、办公综合体、商业综合体,住宅,市场拓展,以业务区隔为主,组织结构,以区域区隔为主,项目成果,工作成果,格式,说明,第一阶段,战略规划报告讨论稿,PowerPoint,149页,第二阶段,战略规划报告,PowerPoint,226页,客户对此次战略规划项目的评价,PLWY隶属于世界500强ZLJT，为了配合及执行集团整体战略目标，我们聘请新华信管理顾问有限公司进行了战略规划咨询项目。在为期四周的咨询过程中，新华信咨询顾问们在充分沟通的基础上提出了战略规划、实施办法及与战略相适应的商业模式、组织架构和管理体系，为我们实现集团的整体战略目标提供了核心性保障：,一、战略规划方面：为公司梳理了经营管理思路，明确了战略目标、愿景及使命，确定了战略定位，通过对市场环境及竞争对手的分析，基于自身的优劣势确定区域定位；,二、战略实施方面：针对细分的子战略进行资源的有效配置，在完善组织结构的基础上以打造专业品牌为主要经营手段；,三、战略评估方面：从形成战略管理理念入手，克服态度与理念方面的障碍，采取科学的战略管理方法，全面推行科学系统的战略规划和管理；,新华信顾问在工作中勤奋进取，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准和良好的敬业精神 。本次咨询的成果对我公司的经营管理极具价值性，我公司对双方的合作及成果十分满意，本次咨询将对我公司的长期发展具有深远意义。,案例二：正略钧策曾为某北京房地产龙头企业ZYDC提供资产规划咨询,客户概况：,ZYDC成立于1993年6月，是由中国两大跨国企业ZY公司和ZH公司作为主要大股东发起组建的中外合资企业。截止至2004年底，公司拥有全资及控股企业16家，参股企业4家，注册资本10亿元，总资产超过70亿元，经营范围涉及房地产开发、写字楼和酒店经营、物业管理等多个领域。,自1997年起，ZYDC将开发重点锁定于北京市场，2000年，ZYDC被国家建设部审定为房地产开发企业一级资质，并获得北京市房地产土地开发权。之后的几年中，公司开发了多个住宅、公寓、写字楼项目，凭借优质的产品和卓越的服务，ZYDC“YY”系列产品树立了良好的品牌形象。2005年在建总规模超过200万平方米建筑面积。,2005年是ZYDC启动第二步发展战略的第一年，借助其强大的变革能力和房地产开发经验开始了跨区域发展的计划，同时公司的经营重点开始由开发为主转作开发与经营并重。,客户存在的问题,ZYDC期望正略钧策能够为公司解决以下问题：,ZYDC进入战略实施的第二阶段，其业务由开发为主转向开发与经营并重，面对公司目前多个经营性物业开发项目，公司应该持有哪些项目？,与经营性资产的持有相结合，公司应该采取什么样的融资模式？如何将多种融资模式与公司的改制上市挂钩？,经营性资产应该采取什么样的经营模式，才能为企业创造最多的价值？,公司下属的物业管理公司的战略规划。,外部机会,战略目标,标竿企业研究,业务经验,内部分析,人力资源,管理能力,客户资源,经营业绩,人力资源建议,企业文化建议,品牌建设建议,组织流程建议,行业分析,战略定位业务选择,房地产公司资产规划目标,股东期望,现有业务吸引力,内部资源和能力,盈利能力,市场规模,关键成功要素,潜在业务分析,盈利能力,市场规模,关键成功要素,现有业务分析,潜在业务吸引力,正略钧策按如下思路进行物业公司的战略规划,首先，正略钧策对物业公司现有业务和潜在业务涉及的行业进行业务吸引力和业务竞争力分析，其中业务吸引力分析模型如下,评价指标,权重,写字楼,商业,公寓,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,目前市场规模,0.3,5,1.5,4,1.2,4,1.2,市场规模增长,0.25,5,1.25,5,1.25,4,1.25,目前盈利状况,0.1,5,0.5,5,0.5,5,0.5,未来竞争变化,0.25,2,0.5,2,0.5,2,0.5,进入壁垒,0.1,2,0.2,3,0.3,2,0.2,合计,1.00,3.95,3.75,3.65,说明：1=该指标很差，2=该指标较差，3=该指标一般，4=该指标较好，5=该指标显示的情况很有吸引力,业务竞争力分析模型如下,写字楼物业管理,商业物业管理,公寓物业管理,关键内部因素,权重,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,品牌,0.25,3,0.75,2,0.50,3,0.75,成本控制,0.20,4,0.80,4,0.80,4,0.80,标准化,0.20,5,1.00,2,0.40,5,1.00,人力资源,0.15,3,0.45,3,0.45,3,0.45,行业经验,0.10,3,0.30,1,0.10,2,0.20,潜在项目资源,0.10,5,0.50,4,0.40,5,0.50,合计,1,3.80,2.65,3.70,说明：1=该指标很差，2=该指标较差，3=该指标一般，4=该指标较好，5,该指标显示的情况很有吸引力,3.6,写字楼物业管理3.95/3.8,2.3,1.0,1.0,2.3,3.6,5.0,商业物业管理3.75/2.65,公寓物业管理3.65/3.7,物业顾问2.6/3.0,公寓代理2.9/2.25,写字楼代理3.0/1.75,经济型酒店管理2.4/2.2,高档酒店管理2.6/1.6,商业物业代理2.3/1.25,5.0,在业务吸引力-竞争力二维矩阵中，各项可选业务根据得分不同处于不同位置,业务吸引力,业务竞争力,同时结合股东期望等多种因素，九种细分业务被划分成三个类别,写字楼、公寓、商业物业管理,写字楼、公寓代理、物业顾问、高档酒店管理,经济型酒店管理、,商业物业代理,业务竞争力和业务吸引力均较高，符合股东期望，此业务属于优先发展范围，今后将成为公司的主要业务,业务竞争力和业务吸引力均一般，较符合股东期望，此类业务能力需要选择性培育：向第一个范围成长或向第三范围退出,业务竞争力和业务吸引力均较低，同时不符合股东期望，可选择放弃,优先发展,选择发展,建议退出,结合公司对物业公司的需求，未来战略规划将分两个阶段，塑造高端收益型物业保值增值服务的形象,时间,阶段,提升管理能力，提高专业化水平，打造核心竞争力,以服务于房地产公司内部业务为主外部业务为补充,以物业管理业务为主其他业务为补充,地域范围集中在北京,夯实基础,（2006-2007）,内外并重、多元发展,（2008-2010）,物业管理业务实行标准化模式复制的模式进行业务扩张,内部业务和外业务同步发展，获取更多的市场化业务,业务实现物业管理业务、咨询业务、物业代理业务共同发展，并拓展到其它相关领域,地域范围由北京拓展到国内其他一线城市,将物业公司的战略目标分解为年度目标,单位：万元,为了能够实现物业公司的战略目标，正略钧策在以下方面给出了战略措施建议,管理模式和组织流程建议,人力资源规划建议,企业文化改进建议,品牌建设建议,项目提交成果包括,资产经营外部分析报告,资产经营战略规划汇报报告,持有物业经营模式研究报告,持有物业融资模式研究报告,物业公司外部分析报告,物业公司战略规划报告,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目成果,项目运作和安排,典型案例介绍,正略钧策房地产咨询中心简介,正略钧策是中国本土最具规模和实力的管理咨询公司之一,截至2006年7月1日,正略钧策管理咨询拥有263名全职专业咨询顾问和研究人员，总部位于北京，在上海、广州设立全资子公司,每年为中国企业及相关机构提供数百例的管理咨询服务,多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格,获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格,正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）与新华信市场研究、新华信商业信息共同组成新华信集团。新华信集团成立于1992年，截至2006年7月1日，新华信集团全职员工700多人,行业专业化,功能专业化,快速消费品,房地产,战略咨询,人力资源及管理提升咨询,营销咨询,运作/信息化咨询,正略钧策管理咨询通过行业和功能的专业化，为特殊行业客户的特殊需求提供针对性的专业解决方案,医药,汽车,金融,传媒,IT,、电信,能源,正略钧策房地产中心的特点和优势,权威的咨询机构：,凭借新华信正略钧策正略钧策正略钧策13年的专业咨询实践，以及丰富的房地产咨询经验，我们一直在中国房地产企业管理咨询市场处于领先位置。我们作为独家技术支持单位与经济观察报共同举办了“中国蓝筹地产企业评选”；作为特邀评委与新地产合作举行了“中国房地产上市公司10强”评选活动；多名资深顾问被“中国地产商学院”、“北大房地产总裁班”等培训机构聘为特约讲师。,专业的咨询团队：,建立一支由专业房地产背景的硕士、MBA组成顾问团队，拥有丰富的房地产企业咨询经验，并汇聚了国内著名行业专家和学者组成学术顾问组。,丰富的案例经验：,积累了几十个房地产业内企业管理咨询成功案例，其中包括开发商、物业管理机构、策划代理机构、承建商等；咨询内容涉及战略规划、管控体系、组织架构优化、资本运作、人力资源、制度流程等多个环节。,独有的咨询工具：,在多年的实践中，我们针对中国房地产企业特点积累了许多独有且实用性极强的咨询工具，形成了一套解决中国房地产企业各类管理问题的方法论体系。,我们服务过的部分客户,客户名称,客户名称,深圳某全国性房地产上市公司人力资源咨询,某世界五百强企业房地产业务战略规划咨询,北京某大型国有房地产集团战略规划咨询,某全国性物业管理公司战略规划咨询,北京某国资委下属房地产集团战略及管理提升咨询,某中央国资委直属企业房地产战略及管理提升咨询,上海某大型房地产集团人力资源咨询,某中央国资委企业下属房地产公司资产规划咨询,天津某知名房地产集团战略明晰和管理提升咨询,某大型机场集团下属房地产公司战略规划咨询,福建某房地产上市公司管控模式和人力资源咨询,北京某大型国有房地产集团战略和组织调整咨询,大连某房地产集团公司战略及管理提升咨询,内蒙某上市公司房地产公司战略及管理提升咨询,新疆某大型房地产上市公司战略和人力资源咨询,青岛某知名房地产企业组织架构和人力资源咨询,北京某房地产集团公司战略和组织调整咨询,上海某大型投资开发企业战略及区域开发咨询,北京某房地产公司管理提升及人力资源咨询,