研发项目管理(131页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,研发项目管理,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理,研发项目管理回顾,研发项目的主要特点与难点,需求经常是不完整的、不清晰的、不稳定的；,项目进度经常非常紧，赶工现象普遍；,产品技术复杂，质量要求很高；,对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高；,项目规模大，项目成员数量多，沟通和协调难度大。,研发项目管理框架：,大局感,-,研发项目的策略管理；,规范性,-,研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、,验证、（发布）、关闭；,适用性,-,研发项目的过程裁剪；,健康性,-,研发项目的阶段评估（,RDR,）；,研发项目的生命周期模型,项目指导流程,RDR0,项目立项准备阶段,项目概念与计划阶段,概念,计划,项目执行阶段,项目关闭阶段,开发,验证,发布,RDR1,RDR2,RDR3,RDR4,RDR5,项目管理流程,项目使能流程,系统分析与设计、软件设计、硬件设计、资料开发、系统集成与验证等流程,研发项目的管理评审,项目目标对齐,商业目标对齐,组织要求对齐,资源承诺,资源投入保障,项目状态,项目价值,项目范围,进度偏差,技术准备度,质量状态,研发费用和人力,项目风险,目标成本达成度,项目采购准备度,项目计划,项目组合状态,项目优先级排序,人力投入及使用,依赖关系,RDR,评审,研发项目的目标与评测指标,产品管理,职能管理,项目管理,客户满意,商业成功,职责：产品经营,衡量：投资回报率（ROI）,职责：资源能力建设、,长期技术积累,衡量：产品质量、人均效率、,技术竞争力,职责：交付,衡量：范围、质量、,进度、成本,研发项目经理的职责,带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的,市场成功。,-,制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低；,-,项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行；,-,对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标；,-,管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标；,-,移交项目成果，进行项目总结；,项目经理的权力,在预算范围内，合理使用项目资源（人、财、物等）的权力；,项目经理对项目团队成员具有管理的权力，包括安排工作和绩效评价；,在授权范围内，对项目重要事项进行裁决的权力；,按流程规范组织研发各领域开展项目活动的权力；,如果项目经理缺乏上述权力，将会对项目造成哪些,负面影响？,研发项目经理的重要素质,业务知识与经验；,管理问题决策能力和解决能力；,沟通与协调能力；,项目团队领导能力与激励能力；,项目经理的知识与经验,产品线知识,-,产品线发展规划、产品业务计划和盈利模式、产品定位和关键性需求；,-,市场眼光,流程知识,-,产品开发流程、流程裁剪（细节理解）；,-,项目管理（计划、控制、风险、质量、成本等的管理、,PDCA,）；,-,员工绩效管理；,业务知识,-,产品开发的系统工程知识（难度、工作量、评价标准）；,-,各领域的工作标准；,-,对研发人力资源及其技能的了解；,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理,研发项目管理回顾,优秀研发项目管理的特点,基于项目特征；,与时俱进；,知其然，知其所以然；,满足公司要求；,策略管理的典型步骤,研发项目的特征分析；,研发项目的风险评估；,研发项目的策略制定；,项目管理策略有效性的验证与调整；,步骤一：研发项目的特征矩阵,需求明确度,项目特征模型,项目周期紧迫程度,产品定位清晰程度,团队默契程度,项目成本约束,技术难度,项目特征：项目周期,项目周期的紧迫程度,-,隐含着项目需要在保证质量、需求全部实现、达到交付标准的前提,下的完成时间,-,复杂项目需要分阶段评估；,- -15%,可以作为一般的阀值；,项目特征：需求,需求明确程度,-,基于对业务的理解程度；,-,新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求,的明确程度方面并不乐观；,-,延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者,降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；,项目特征：成本,项目成本约束,-,目标成本可占产品总成本的,70%,以上，直接决定产品利润；,-,若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限；,-,涉及到技术、采购、制造等多个领域；,项目特征：技术难度,技术难度,-,技术不成熟是研发项目主要风险，管理手段无法化解；,-,技术难度引起的风险与开发团队能力息息相关；,-,技术问题应该早发现、早评估、早规划、早预研、早成熟；,项目特征：团队,团队的默契程度,-,默契程度并非指技术能力；,-,研发团队的主要成员,/,业务和技术骨干沿袭了上一个项目团队的构成，,并且上一个项目完成得比较顺畅，当前团队具有较高的默契程度；,-,空降的项目经理，往往造成团队的默契程度欠缺；,项目特征：产品定位,产品定位的清晰程度,-,产品上市后市场不成功，几乎都是由研发团队埋单的；,-,“该产品针对哪个细分市场？未来属于我们公司的规模有多大？”；,-,“该细分市场里典型的两三个客户是谁？他们关系产品的哪些特,征？”；,样例：确定项目特征,某项目属于公司战略级别项目，目的是快速开发一款极具竞争力的新一代产品，在一些关键的性能指标上面超越竞争产品，为公司赢回市场；如果想达到预期目的。势必采取新的技术方案（目前尚未成熟，但是初步的技术预研证实该技术方案可行）。,研发项目关键性要素,当前项目特征描述,风险等级,项目周期的紧迫程度,快速开发一款极具竞争力的新一代,产品,高 中 低,需求的明确程度,高 中 低,目标成本的约束,高 中 低,技术难度,新技术方案目前尚未成熟，但是初,步的技术预研证实该技术方案可行,高 中 低,团队的默契程度,高 中 低,产品定位的清晰程度,高 中 低,样例：确定项目特征,某公司高层决定开发一款产品同时适合于高端和中端两个细分市场，并且需要将成本在现有的基础上降低,30%,，否则无力在市场竞争。,研发项目关键性要素,当前项目特征描述,风险等级,项目周期的紧迫程度,高 中 低,需求的明确程度,高 中 低,目标成本的约束,将成本在现有的基础上降低,30%,高 中 低,技术难度,高 中 低,团队的默契程度,高 中 低,产品定位的清晰程度,同时适合于高端和中端两个细分市,场,高 中 低,探测项目特征的方法,探测项目特征的方法,-,类比法；,-,领域专家法；,-,数据法；,-,牛眼法；,-,设问法；,-,谈判法；,-,风险转化,/,平衡法；,步骤二：研发项目的风险评估,我们采取简单的方式去评估项目的总体风险：,-,假设风险评估为“高”记为,2,分，风险评估为“中”记为,1,分，,风险评估为“低”记为,0,分；,-,六大关键性要素的风险评估得分总和超过,3,分时，预示项目风险和,实现难度极高；,-,总分为,3,分时，预示着项目风险为高，项目实施难度较大，需要强,有力的外部资源进行支持，对项目经理的业务能力和管理能力要求,高；,-,总分为,2,分时，预示着项目风险为中，通过项目组的积极努力可以,达到预期的目标 ；,-,总分为,1,分或者,0,分时，项目风险较低，比较容易管理和达到目标，,对项目经理要求较低；,总结：项目特征要素之间的依赖关系,需求明确度,项目周期紧迫程度,团队默契程度,项目成本约束,技术难度,产品定位清晰程度,步骤三：设计项目管理策略,根据之前完成的,研发项目特征分析与风险评估,，试确定,该项目的管理策略；,确定流程关键活动,/,区域,技术线,-,关键技术预研、需求定义、概念选择、方案设计、技术评审、,产品实现与测试、客户验证与试用。,业务线,-,（产品定义）、组建跨职能团队、业务计划与执行、上市准备、,发布评估。,管理线,-,组建项目团队、团队建设、项目管理制度建立与宣贯、项目计划,与任务分配、监督与考核。,步骤四：项目管理策略的验证与调整,在项目突发重大事件,/,变更、阶段总结时，可重新评估项目当前的特征并做出策略调整；,项目管理策略需要在项目决策者、项目成员中间进行沟通、达成共识；,需要考虑管理策略的一致性，不能朝令夕改；,结构化产品开发,产品开发流程结构化的原因,-,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的,流程,-,结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层,越具体；,-,定义清楚：每项工作都应该清楚地明确规定出来，所有与产品开发,有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成；,流程示例：集成产品开发流程框架,产品规划流程,产品规划,概念,计划,开发与测试,验证与发布,生命周期管理,市场需求管理流程,项目任务书,MRS,Charter,系统分析与设计,产品需求分析,产品总体设计,软件开发与测试,硬件开发与测试,结构开发,工艺开发,芯片开发与测试,工业设计与开发,原型机集成与系统测试,中试验证与测试,试产验证,认证与标杆测试,Beta,测试,发布准备,验收测试,制造,营销,支持,服务,改进,优化,业务决策（,DR,）、技术评审（,TR,）,项目管理（,PM,）,产品需求管理（,PRM,）,产品配套管理（,PCM,）,产品度量（,PMA,）,产品质量保证（,PQA,）,概念阶段,定义和验证市场需求,可服务性需求,DFS,映射设计需求,（系统需求分析）,多概念开发,并选定概念,定义可用性需求,DFA,和标杆需求,确定产品包需求,可制造性需求,DFM,可测试性需求,DFT,概念,阶段,需求受控并开始,监控和管理需求,制定产品开发计划,（,HighLevel,）,制定初步的,业务计划,CDR,评审,技术评审,1,设计需求,（产品需求规格）基线化,计划阶段,产品总体设计,软件需求规格,产品结构树设计,制定开发计划,（,LowLevel,）,确定产品包需求,软件,/,硬件,/,结构,子项目准备,计划阶段,PDR,评审,技术评审,2-1,子项目启动,开始监控设计更改,硬件概要设计,产品测试与验证计划,结构概要设计,资料开发与翻译计划,订单履行计划,物料需求计划,产品总体设计基线化,技术评审,2-1,概要设计基线化,优化业务计划,更新市场计划,参与提前采购决定,关键和备选供应商谈判,开发阶段,技术评审,5,技术评审,4A,技术评审,4,开发阶段,核心组对项目进行管理和监控,SE,管理更改和进行设计检查,开始,EC,控制,详细设计、开发、单元测试,/,信息开发,系统设计验证（,SDV,，原型机）,系统集成测试（,SIT,，初始产品）,其它功能活动：制造工艺设计、开发，生产测试设备设计、开发，技术支持准备，,发布准备、确定,BETA,测试客户，物料订购等,发布阶段,技术评审,6,验证阶段,PDT,核心组继续对项目进行管理和监控,SE,继续管理更改和进行设计检查,SUV,和内部认证,/,标杆测试,BETA,测试、外部系统认证,/,标杆测试、,SVT2,提供最终产品配置给定单履行,发布准备评估,功能领域的持续活动,技术评审,5,开始执行,ESP,（可选）,准备可获得性决策评审材料,可获得性决策评审,发布阶段,核心组继续对项目进行管理和监控,向生产操作切换,RAMPUP,生产,内部发布发布价格,功能领域的持续活动,继续发运,ESP,产品和,ESP,客户支持,发布产品包和公布,GA,日期,PDT,LMT,生命周期阶段,IPMT,经验教训总结,解决,PDT,绩效,考核,PDT,产品维护转移到服务,生命终止决策评审,组建,LMT,生命周期维护,制定产品及客户过渡策略,生命终止决策评估,流程的裁剪,=DCP,由,IPMT,决策,=DCP,被授权,项目类型,1,概念,计划,开发,&,验证,发布,生命周期,项目类型,2,概念计划,开发,&,验证,发布,生命周期,新市场,中大规模和复杂的平台和技术,大资金投入,无新市场,中小规模和复杂的平台和技术,中等资金投入,项目类型,3,启动,开发,&,验证,推广,无新市场、新平台和技术,中小规模资金投入,项目的定制,DCP,数量,工作任务数量,决策主体,4,300,减少,DCP,评审,减少交付,降低审核风险,降低工作量：,3,100,3,50,IPMT,混合,PDT,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理：准备阶段,研发项目管理回顾,准备阶段工作重点,阶段目标,-,分析项目的立项价值，并从资源、技术、组织等方面对项目的可行,性进行评估，促使项目达到可以立项的状态；,本阶段主要管理活动,-,分析立项价值（投入产出、内部价值）；,-,分析组织的可支撑性；,-,分析依赖关系、利益干系人；,-,识别项目风险；,-,界定项目的整体范围；,-,参与制定项目任务书；,对齐商业目标,参与产品开发项目的商业目标的制定；,和决策者在商业目标上的沟通；,和项目团队核心代表在商业目标上的沟通；,和外部客户在商业目标上的沟通；,和项目成员在商业目标上的沟通；,项目任务书,项目任务书应包含：,-,项目目标和关键性指标,里程碑计划、产品定位、关键性需求和技术指标、在产品路标中的位置；,-,项目将要实现的业务需求,细分市场、市场份额、毛利（目标成本）；,-,项目成员资源；,项目任务书的作用：,-,正式启动项目，明确对项目的高层要求；,-,指导项目团队运作（项目定位、指标）；,-,任命项目团队成员；,争取合适的资源和时间,充分了解对方意愿；,使用经验数据；,制定详细进度计划与资源需求计划；,分阶段,/,版本交付；,谈判技巧；,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理：概念阶段,研发项目管理回顾,概念阶段工作重点,阶段目标,-,根据项目任务书的要求搭建项目环境、组建项目团队、对任务书,进行目标分解、形成初步的实现方案和概要计划；,本阶段主要管理活动,-,制定初步的整体项目计划；,-,分析并细化项目范围，定义产品包需求与概念评估；,-,识别、分析项目风险；,-,项目团队建立；,-,项目启动：搭建项目环境、项目启动会；,研发项目的组织管理体系,其他利益干系人,大资金投入,无新市场,DCP,数量,工作任务数量,决策主体,项目组合,Owner,减少交付,降低审核风险,3,100,3,50,混合,PDT,客户,其他项目,竞争对手,职能部门经理,顾问,/,专家组,供应商,接收人,产品及技术,规划团队,项目指导职能,项目,Sponsor,职能部门经理,项目运作指导团队,项目管理职能,项目经理,项目管理支撑人员,子项目经理,项目运作指导团队,项目执行职能,执行小组,执行小组,One member,of,what,How much,who,how,what,when,“管理”项目关系人,明确项目的（关键性）关系人；,以书面的形式（任务书、需求规格）界定项目范围；,利用数据说话，为项目争取较为宽松的条件；,适当降低对项目的预期，有所不为；,积极处理矛盾；,定期的反馈机制；,产品开发的组织类型,“重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”；,职能结构,FM,FM,FM,职能经理,FM,工作层,工作任务在职能部门内部完成，,由职能经理协调,权力和责任在职能经理,FM,FM,FM,“轻量级”团队结构,M,M,M,项目经理,P,组员,M,组长的影响范围,项目经理角色是协调人,，组员,是职能部门的联络人；,次要的责任共同承担，但权力仍在,然在职能经理一方；,FM,FM,FM,“重量级”团队结构,M,M,M,项目经理在不同部门中发挥直接,的、综合性的影响，组员完全代,表职能部门；,项目的领导权及责任在项目经理及,组员一方，但仍保留与原职能部门,的联系；,团队的建设目标：,团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。,研发项目典型组织结构,项目开工会,项目目标介绍，项目任务书宣读（项目经理）；,宣读项目组任命（产品线总监,/,主管领导）；,项目组成员相互介绍；,当前阶段流程简要介绍，交付件介绍（可选，,QA,）；,前期阶段工作回顾（项目经理）（可选）；,明确阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式,（项目经理）；,领导动员；,项目环境的准备,在财务系统中获得并建立项目会计账目代码；,在相关信息系统中为,PDT,成员建立用户,ID,、权限等；,获取相关的,IT,工具使用许可；,建立项目开发管理数据库（文档、度量、风险管理、考评等）；,获得资源部门的人力资源承诺；,确定组织关系、考评关系；,落实办公设施及场地；,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理：计划阶段,研发项目管理回顾,计划阶段工作重点,阶段目标,-,制定完整的项目计划，并最后确定项目的目标与范围，指导后续,阶段项目的执行，它是项目成功的保证；,本阶段主要管理活动,-,制定项目进度计划；,-,制定项目的综合计划，主要包括：进度、成本与费用、风险、质量,、沟通、组织与人力资源、物料采购等计划；,-,项目目标与范围的最终确定；,计划制定的时机,0.25X,0.5X,0.67X,0.8X,1X,1.25X,1.5X,2X,4X,0.6X,0.8X,0.85X,0.9X,1X,1.1X,1.15X,1.25X,1.6X,初始产,品定义,批准的产,品定义,需求,说明,概要,设计,详细,设计,产品,完成,项目成本（工作量和规模）,项目进度,悲观估计,乐观估计,活动定义：,WBS,WBS,：工作分解结构（,Work Breakdown Structure,）是将项目,按照其内在结构或实施过程的顺序,进行逐层分解而,形成的结构示意图；,WBS,是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的,全部,活动的一张清单,，他组织并定义了整个项目范围，也是进,度计划、人员分配、预算计划的基础；,研发项目,WBS,是产品分解结构和过程分解结构的综合体；,产品分解结构,产品分解为构建的分级结构；,项目计划制定的关键输入；,界定项目范围，便于形成,CBB,；,过程分解结构,过程分解结构也就是产品开发流程，它适应于特征相似的,产品研发项目；,产品开发流程规范了活动之间的逻辑依赖关系，并非真实,/,强制的先后关系；,产品开发流程（以及对应的过程分解结构）是研发项目经理进行活动定义时重要依据和工具；,WBS,衡量标准,层次合理；,分解完整、符合项目特征；,任务颗粒度一致（天、周）；,任务落实到具体角色；,有阶段性的里程碑；,决定活动依赖关系的要素,产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系；,进一步，利用,PBS,确定活动间的依赖关系；,外部供应商,/,承包商依赖关系；,里程碑（,DCP,、,TR,点等）；,项目任务书；,关键资源；,容易忽略的活动,项目,/,工作开始前的准备；,技术,/,业务培训；,系统集成与调试；,处理变更请求；,回归测试,/,缺陷修正，评审和缺陷修正；,原型制作,/,需求确认,/,产品演示；,项目汇报；,性能优化与调整；,数据化和迁移；,活动排序,活动,紧前事件,1,收集数据,-,2,可行性研究,-,3,准备问题界定报告,1,2,4,会晤用户,3,5,研究现有系统,3,6,明确用户需求,4,7,准备系统分析报告,5,6,8,数据输入输出,7,9,处理数据和建立数据库,7,10,评估,8,9,11,准备系统设计报告,10,12,开发软件,11,13,开发硬件,11,14,开发网络,11,15,准备系统开发报告,12,13,14,16,测试软件,15,17,测试硬件,15,18,测试网络,15,19,准备测试报告,16,17,18,20,培训,19,21,系统转换,19,22,装备实施报告,20,21,估计和计划是一回事吗？,估计应该看作是客观的分析过程，计划是主观的目标求解,过程；,希望从估计中获得任何特定答案的想法是有害的；,估计结果构成了计划的基础，但是计划并不一定要与估计,结果一致；,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计；,任命以为有经验的人进行所负责项目的工期估计；,历史数据可以作为参考；,估计应既富于挑战性，又考虑实际情况；,稍微激进些的估计比过分保守的估计要好；,估计的主要方法,专家法；,三点法；,类比法；,推测法；,专家估计过程,PM,全体成员,全体成员,全体成员,产品经理,PAL,估计表单,会前,会中,分解,约束,前提条件,明确出口准则,会后,发现偏差,讨论,再估计,PAL,：,Process Asset Library,过程资产库,三点法,采取对每项活动估计三种时间的办法，然后加权平均计算,出这项分任务的计划时间；,-,最可能时间：,T,可能,；,-,最乐观时间：,T,乐观,；,-,最悲观时间：,T,悲观,；,计划时间：,T,计划,=,（,T,乐观,+4T,可能,+T,悲观,）,/6,类比法,类比估算法是一种直觉方法，首先必须全面了解待估计,项目和以往每个项目的不同，包括需求、生命周期模型、开,发平台、项目限制条件、人力资源等等方面。,推测法,推测某个任务的工期，只能大致猜测完成这个任务所需的,工作时间，精确度在,-25%-75%,之间，这并不准确，但它给,了你一个起点；,一般来说，这种估计方法会在起始阶段用到；,IBM,在估计工作中的通常做法,类比是工期估计首要方法；,专家法是第二通用方法；,考虑偶发，增加,10%-25%,余量；,持续使用一种适合方法，越用越准；,完整的进度计划所包含的要素,任务名称及层次；,资源（人、财、物、环境等）；,时间进度；,完成标志；,任务的约束与依赖；,阶段里程碑；,如何确定任务的完成标志,交付工作结果；,符合预期要求（篇幅、规模,/,数量、规范性）；,测试与验证；,演示；,评审、检视；,后续人员认可；,其他标准；,进度计划的调整,关键路径法；,快速跟踪法；,关键路径法,向关键路径要时间，向非关键路径要资源；,合理利用时差（漂移量、松迟时间）；,管道管理；,快速跟踪法,快速跟踪法是将活动并行，压缩项目工期、争取时间；,用任何方法来压缩工期、争取时间都将增加风险；,过犹不及,100%,100%,100%,工作量/成本/进度,计划误差，上游缺陷和高风险造成的非线性损失,帕金森法则造成的线性损失,高估,低估,估算结果相对于准确估算值的百分比,分配任务的要点,SMART,原则；,单一的责任人；,确定优先顺序；,按时监督进度与结果；,及时反馈；,防止逆授权；,（谁）对后果负责；,制定计划的成功关键,计划要分层；,历史项目数据的支持；,预留风险缓冲；,双向讨论沟通，双向承诺,/,支持；,需要基线化，不断更新,/,修正；,递进式的计划，便于管理；,计划制定的时机,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、,不断细化的过程，一般会在,23,个时间点制定不同阶段和,层次的计划；,概念,计划,开发,验证,发布,制定概念阶,段详细计划,制定项目,1/2,级计划,制定计划阶段,3/4,级计划,优化项目,1/2,级计划,制定项目,3/4,级计划,不同层次项目计划的管理与使用,里程碑计划,-,管理层对项目宏观指导，也是其关注重点；,-,一般不允许变更；,阶段计划,-,颗粒度小于里程碑计划；,-,项目经理关注的重点；,月度计划,-,阶段周期较长时使用；,周,/,双周计划,-,指导具体工作；,-,更新频繁；,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理：开发阶段,研发项目管理回顾,开发阶段工作重点,阶段目标,-,是项目生命周期模型中执行项目计划的阶段，在项目开发阶段，项,目成果完成并被集成，它是项目成功的保证；,本阶段主要管理活动,-,监控研发项目；,-,项目沟通管理；,-,管理项目风险与变更；,项目监控控制的必要性,计划是会发生变化的，变化来源于：, 市场需求变化；, 进度异常；, 预估不正确；, 配合问题；, 人员变化；, 资源不到位；, 项目位置变动；, ,一张完美的图纸一栋坚实的大楼,研发项目需要监控什么？,高风险的项目；,与项目里程碑有关的进展；,项目关键的绩效数据；,使用的资源和费用；,人员的表现；,项目监控的主要手段,设置里程碑，跟踪计划执行；,工作日志,/,报告；,项目会议；,阶段决策；,度量；,重大例外事件处理和例外报告；,非正式沟通；,设置监控点,序号,监控点,通过标志,监控者,1,计划决策评审完成，计划获得批准；,产品规格说明书与总体方案评审归档；,计划决策评审报告归档；,PM,2,系统联调启动；,路径最长的关键单板和软件模块开发调试完成；,POP,3,系统联调完成；,产生可系统测试及开试验局的版本；,联调报告归档,PM,4,试产决策评审完成；,试产决策评审报告归档；,PM,5,试产启动,&,市场发布评审；,物料齐套；,试生产工艺文件通过评审；,市场发布报告归档；,PM,项目计划的监督,团队成员负荷分析,项目状态报告,里程碑状态；,活动状态、文档状态、风险跟踪；,问题汇报、需要领导协助解决事务；,通常为周报；,活动状态描述,活动描述,计划开始时间,计划结束时间,实际开始时间,实际结束时间,责任人,状态描述,研发的项目度量与质量度量,项目度量（过程质量度量）,-,规模、工作量、觉得、生产率；,质量度量,-,缺陷率（阶段）、缺陷排除率、可靠性等；,数据收集注意事项,-,要区分项目类型（如开发、维护、再设计、移植,/,重用）；,常见的项目过程度量项,度量项,含义,目的,/,意义,生产率,单位工作量所生产的代码量,一个团队的软件开发能力,工作量变化率,实际花费工作量相对于估计工作量的偏差百分比,制定付费清单；提高估计技能；避免过载分配任务,进度变化率,项目实际进度相对于计划进度的偏差百分比,监控项目以便适时采取纠正措施,规模变化率,实际规模相对于估计规模的偏差百分比,提高估计技能,需求稳定指数,由客户引起的需求变化,需求越不稳定，进度偏差越大,工作量分布,生命周期每个阶段所占工作量的百分比,有助于制定进度计划和工作任务分配,常见的项目质量度量项,度量项,含义,目的,/,意义,发现缺陷密度,单位规模内发现的缺陷数,系统中存在的缺陷数目,遗留缺陷密度,交付后单位规模内发现的缺陷数,交付质量,缺陷分布,生命周期每个阶段发现缺陷占总发现缺陷的百分比,关注异常阶段，监控项目进度,缺陷去除率,项目交付前去除的缺陷数目占总数缺陷的百分比,Review,和测试过程的质量,阶段缺陷去除效率,阶段发现并去除的属于该阶段工作产物的缺陷数占属于该阶段工作产品的总数缺陷的百分比,Review,和测试过程的质量,重大例外事件处理和报告,PM,发现任何严重影响项目交付件、质量目标或进度等的重大例外事件，应撰写例外报告；,提交例外报告的条件，例如：,-,项目总的进度变化率超过,25%,；,-,缺陷密度与质量目标的偏差超过,10%,；,项目例外需要管理者关注，因为这些例外将会导致项目异常延期，资源重大变动，影响产品质量。管理者应该做相应的决定并建议项目组如何继续；,研发项目的沟通管理,作用,-,了解情况、协调、授权、承诺；,对象,-,项目组内部、公司高层、职能部门、相关项目组、客户等；,形式,-,会议、报告；,与高层、客户的沟通,有下面的一些问题要问：,谁、为什么需要信息？,他们需要什么类型信息？何种详尽程度？频度如何？,当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,研发项目中典型的会议,会议,频度,参与人,1,阶段开工会,阶段开始,项目组、,QA,2,Daily meeting,每天,项目组,3,项目会议,每周,项目组、,QA,4,阶段总结会议,阶段结束,产品经理、项目组、,QA,5,项目总结会,项目结束,产品经理、项目组、,QA,项目报告机制（适用于复杂研发管理体系）,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,质量部经理,QA经理,QA,项目状态,报告,质量报告,项目报告机制（适用于小规模研发管理体系）,研发总监,/,产品经理,项目管理部,项目经理,PQA,项目状态,报告,质量报告,重点项目,多项目状态,报告,审计项目,管理项目计划的变更,YES,请求者,创建,PCR,项目经理,PQA,项目组,PRB,PCR,预审通过,通知,PCR,需求评审,收集评审结果,提交批准,PCR,批准？,YES,需要,PRB,批准？,PRB,批准评审,NO,NO,PCR,拒绝,PCR,批准,NO,评审,何谓风险,风险的定义；,风险与问题；,为什么不能指望“碰运气”？,问题,议题,风险,时间,现在,风险管理模型,项目风险库,01项目组,跨项目风险管理,02项目组,03风险处理责任人/项目组,04风险管,理员,05公司项目管理部,风险响应计划,如何全面识别风险,风险标识的常用方法,-,历史经验数据、风险数据库；,-,头脑风暴,/,专题讨论会；,-,专家建议法；,实践要点,-,强化风险意识；,-,项目组的全员参与；,-,选择适当的时机；,-,经验和教训的积累；,风险的分类与分级,市场,/,客户风险,技术风险,财务风险,制造风险,采购风险,项目管理风险,产品级风险,项目级风险,产品经理、,PDT,经理负责,版本经理、,SE,、,核心组成员负责,需求风险,设计风险,实现风险,验证风险,资源风险,研发项目的主要风险,技术不成熟；,不实际的进度；,人力资源损耗与变动；,太多的需求变更和需求膨胀；,项目管理能力匮乏；,风险评估,风险发生的概率；,风险的影响度；,风险指数（,Risk-exposure,）；,-,风险指数,=,风险概率,*,风险影响度,M,H,H,L,M,H,L,L,M,概率,影响度,H,M,L,L,M,H,风险响应计划,在项目计划阶段开始进行风险管理工作；,根据优先次序处理风险；,为主要的风险指派风险责任人，制定具体措施来处理风险，并跟踪风险进展；,确定风险的规避措施和应急措施；,风险响应的策略,规避,/,缓解；,储备；,转移；,接收,/,忽略；,风险响应计划模板（简化版样例）,序号,风险描述,风险等级,风险响应措施,风险应急措施,责任人,当前状态,1,不能满足高性能要求,高,用原型向用户说明预期的性能；,使用知识数据库的技巧提供性能；,对性能需求列出评审检查表；,不断研究和改善性能；,使团队意识到需求；,考虑降低性能需求；,评估项目计划延期；,协调技术专家专题,攻关；,SE,OPEN,2,不可能达成的时间表,高,项目避免在完成需求规格前以决定日程安排；,在上游时期进行寻找和更正时间的检讨；,在项目进行中数次重新估计时间表；,积极追踪项目进度，确保时程延误及早发现；,当整个项目花费的时间比预期要久时，阶段性,完成的做法可以让部分功能先被完成；,进行计划变更，通,告相关人员；,协商项目最终交期；,PM,OPEN,监控风险,包括实时监督和更新发现管理计划；,识别新的分析并更新计划；,确保新的风险在计划中得以体现；,风险的升级；,预留风险的缓冲时间（,10%15%,）；,加快项目进度的主要方法,项目管理要素,主要方法,产品经理范畴,产品路标规划、调整项目优先级,/,人力资源优化、项目“错峰”、中止部分项目、共享组件开发、共享主要技术骨干、,OEM/ODM,项目经理范畴,范围,削减需求、提高生命周期成本、工作外包、分版本,/,阶段交付,进度,适当的压力、计划变更,/,协商交付期限,质量,降低技术规格,/,过程质量,成本,加班、增加资源,/,人员调整、优化资源组合,人,团队激励,过程,流程裁剪、并行工程、快速跟踪、关键路径,技术,新技术、新方法、使用成熟模块（,CBB,）,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理：验证阶段,研发项目管理回顾,验证阶段工作重点,阶段目标,-,按照项目计划执行项目的内、外部验证活动，确保项目能通过客户,或接收者的正式认可；,本阶段主要管理活动,-,执行测试,/,验证计划；,-,技术评审；,-,完成客户验收；,产品研发流程中的技术评审点概览（样例）,技术评审点,评审时间,评审形式,相关交付件,TR1,产品需求和概念评审,概念阶段,会议,产品包需求；,产品概念,/,初步技术路线,TR2,产品设计规格评审,计划阶段,会议,产品总体设计方案,TR3,各模块概要设计评审,计划阶段,会议,各模块概要设计,TR4,各模块实现评审,开发阶段,审批,各模块实现情况,TR4A,原型机（样机）评审,开发阶段,会议,样机测试报告,TR5,初始产品测试评审,开发阶段,会议,5,台初始产品试产报告,TR6,转产评审,验证与发布阶段,会议,20,台初始产品试产报告,技术评审（,TR,）的目的,优化设计；,发现错误；,跟踪需求；,质量评估；,风险规避；,技术评审需要遵循的原则,考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论；,关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度；,以合理的速度去花时间阅读材料；,不应因为缺少时间和预算而将评审省略；,技术评审操作过程,YES,计划（时间、职责、交付件分工）,PDT,经理审核报告,PCR,预审通过,会签,发布,NO,调用,PCR,要素表自检,材料准备（报告初稿或会议胶片）,TR,会议,生成或优化评审报告,TR,角色和职责,技术负责人（,SE,）,-,“技术主持人”，对评审对象质量负责；,PQA,-,“过程主持人”，组织技术评审全过程；,技术评审专家,-,贡献个人才智，不承担直接责任；,技术评审专家组长,-,给予技术评审的结论意见；,项目经理（,LPDT,）,-,以业务需要为出发点对技术问题做决策；,技术评审的结论,GO,；,Go with risk,Redirect,参与评审的人越多越好吗？,参加者人数,评审会议方式,散布式评审,评审过程的质量,评审专家管理,与技术任职资格相结合：“技术评审”技能项成为,3,、,4,、,5,、,6,级工程,师的必备技能；,“技术评审”技能的评估数据来自评审记录；,随着公司人力资源管理的进一步规范，技术任职资格和技术人员的却,身利益将密切相关,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理：关闭阶段,研发项目管理回顾,关闭阶段工作重点,阶段目标,-,在项目完成并移交交付件后，对项目正式关闭的活动；,本阶段主要管理活动,-,执行项目关闭活动；,-,项目总结；,研发项目关闭的主要活动,发布准备评估；,项目总结；,文档归档；,更新过程资产库（,PAL,）；,“解散”项目团队；,产品研发项目的关闭过程,发布准备,向生产操作切换,产品发布,逐步提高产能,经验教训总结,项目关闭,在产品发布前，,PDT,要组织进行充分的发布准备；,-,包括：转产发布准备；营销发布准备；订单履行发布准备。,PDT,和试制部门做好转产，是研发产品顺利向生产操作切换；,PDT,经理在项目结束前，要组织进行经验教训总结；,发布准备评估,发布准备情况对照检查表,-,研发准备（设计定型与生产定型）；,-,客户验证测试总结；,-,转产发布准备；,-,订单履行准备；,-,营销发布准备；,-,技术支持准备；,-,批量采购准备；,-,渠道准备；,项目总结的输入与输出,项目总结要点,度量数据；,好的实践与经验教训；,质量控制情况；,PAL,贡献；,遗留问题；,对未来项目、流程的建议；,重用构件；,目录,研发项目管理体系概述,研发项目的策略管理,研发项目的过程管理,研发项目管理回顾,影响研发项目效率面面观：积极因素,项目因素,影响程度（,%,）,项目因素,影响程度（,%,）,高质量可交付产品的复用,350,正式审查的使用,15,高水平的管理人员经验,65,好的办公室人体工程学,15,高水平的技术人员经验,55,低的项目复杂度,13,有效的方法与过程,35,适度的进度压力,11,有效的管理工具,30,生产率测量,10,有效的,CASE,工具,27,低的需求蔓延,9,高级程序设计语言,24,10,天以上的年度培训,8,质量评估工具,19,开发团队分布集中,8,细的岗位分工,18,高昂的团队士气,7,有效的客户参与,18,分层管理机构,5,正式的成本与进度估计,17,合计,800,研发职业通道与职业定位,工程师,见习工程师,高级工程师,主任工程师,版本经理,项目经理,产品经理,产品线总监,研究部经理,项目经理,部门总经理,研究管理部总监,高级技术专家,技术专家,资深技术专家,中级系统工程师,初级系统工程师,高级系统工程师,技术类,职业发展通道,职能管理,产品管理,领域发展,系统发展,技术管理职位,技术开发职位,技术,VP,如何培养项目经理,周边部门锻炼；,参加相关知识和技能培训；,与一些具体有你想学习的技能的资深经理进行探讨；,自我批评总结，不断学习总结；,最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子；,结束,