GE资本服务公司并购模型讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,GE,资本服务,公,公司并购,模,模型,2003,年,10,月,21,日,导言,其他公司,（,GE CAPITAL),在,5,年间完成,100,多次收购在这一过程中形成了自己的并购模型,使新的收购行为成为公司业务的一个组成部分和成长模式,并购成为使公司在今后继续成长的核心能力和竞争优势,大多数购,并,并活动往,往,往被做成,以,以英雄般,努,努力进行,的,的一次性,活,活动,往往不被,看,看成是一,个,个过程,很少有公,司,司能够形,成,成并购模,式,式,2,GE资本,服,服务公司,GE,成,成功转型,的,的载体,GE从制,造,造业转型,归,归功于GE资本服,务,务公司,这一转型,大,大多应归,结,结于通用,电,电气资本,服,服务公司,的,的大幅增,长,长。1985年以,来,来，资本,服,服务公,司,司扩大了7倍，收,入,入从当年,的,的38亿,美,美元递增,到,到265,亿,亿美元，,其,其利润从,不,不足5亿,美,美元窜升,到,到 35,亿,亿美元。,从1991年到1996年,，,，如果没,有,有资本服,务,务公司，,通,通用电气,的,的年营业,额,额每 年,只,只会增加4，而,现,现在却翻,了,了一番，,达,达到91，资,本,本服务公,司,司的经营,范,范围很广,，,，从 信,用,用卡服务,、,、计算机,程,程序设计,，,，到卫星,发,发射，样,样,样俱全。,如果让资,本,本服务公,司,司从通用,电,电气独立,出,出来，它,将,将以327亿美元,的,的营业额,名,名列“财,富,富 500强”的,第,第20位,。,。,资本服务公,司,司作为通用,电,电气的子公,司,司，它是如,何,何回报通用,电,电气的呢？,那,那就是提供,大,大 批有价,值,值的客户。,资,资本服务公,司,司为通用电,气,气旗下其他,子,子公司的客,户,户（如航空,公,公司、电力,公,公司和自,动,动化设备公,司,司）提供大,量,量贷款，以,帮,帮助这些子,公,公司，为其,与,与客户签定,大,大宗合同,铺,铺平道路。,3,GE资本服,务,务公司,通,通过并购成,长,长,GE,资本服务公,司,司成立于,1933,年，经过多,次,次并购，进,而,而形成世界,上,上最大的金,融,融服务公司,之,之一。,GE,旗下最赚钱,最,最大的公司,是,是通用资本,服,服务公司，,它,它的收益总,额,额占到,GE,总收益的,40%,以上。通用,资,资本服务公,司,司包括,GE,的五大运营,部,部门，业务,范,范围涉及,28,个子公司。,通用资本服,务,务公司分为,两,两个部分：,通,通用电气资,本,本全球保险,股,股份公司，,它,它拥有,GE,所有的保险,公,公司；通用,资,资产公司，,它,它包括所有,其,其他部门。,通,通用电气资,本,本全球保险,股,股份公司的,业,业务之一是,就,就业再保险,-,全,世,世,界,界,再,再,保,保,险,险,业,业,务,务,中,中,最,最,大,大,的,的,一,一,块,块,。,。,资,本,本,服,服,务,务,公,公,司,司,目,目,前,前,拥,拥,有,有,全,全,球,球,最,最,大,大,的,的,设,设,备,备,出,出,租,租,公,公,司,司,，,，,拥,拥,有,有,900,架,飞,飞,机,机,（,（,这,这,比,比,任,任,何,何,一,一,家,家,航,航,空,空,公,公,司,司,都,都,要,要,多,多,）,）,，,，,188000,辆,列,列,车,车,（,（,数,数,量,量,超,超,过,过,任,任,何,何,一,一,家,家,铁,铁,路,路,公,公,司,司,）,）,，,，,759000,辆,小,小,汽,汽,车,车,，,，,12000,辆,卡,卡,车,车,和,和,11,颗,卫,卫,星,星,，,，,它,它,还,还,拥,拥,有,有,美,美,国,国,第,第,三,三,大,大,保,保,险,险,公,公,司,司,。,。,业,务,务,范,范,围,围,包,包,括,括,：,：,信,信,用,用,卡,卡,业,业,务,务,、,、,商,商,业,业,性,性,的,的,房,房,地,地,产,产,融,融,资,资,、,、,铁,铁,路,路,和,和,飞,飞,机,机,的,的,租,租,赁,赁,、,、,保,保,险,险,等,等,，,，,其,其,中,中,半,半,数,数,通,通,过,过,收,收,购,购,而,而,来,来,资本,服,服务,公,公司,的,的成,功,功之,处,处在,于,于：,它,它有,一,一整,套,套管,理,理体,系,系和,行,行之,有,有效,的,的经,营,营策,略,略,之一,就,就是,其,其有,效,效的,并,并购,模,模型,的,的运,用,用,4,GE的财,富,富轮-寻路者,模,模型,开始,尽责调查,谈判和宣,布,布,结束,收购,合并策略,确定策略,实施,开始,过程,评估和调,整,整,长期计划,评估和调,整,整,资本增值,成,成功,1,4,3,2,收购前期,构建基础,快速并购,同,化,化,最佳方案,5,并购模型,的,的4个过,程,程,收购前,吸收消化,快速合并,收购前,开始企业,文,文化的评,估,估,评估企业,和,和各部门,经,经理强项,和,和弱项,确定妨碍,收,收购成功,的,的企业,/,文化障碍,选择并购,管,管理人员,建立交流,策,策略,正式引入,并,并购经理,将新的经,理,理置于,GE,的工作环,境,境,制定合并,计,计划包括,百,百日工作,计,计划和交,流,流计划,高级管理,人,人员会面,提供足够,的,的资源并,明,明确责任,运用并购,中,中的定位,、,、,CAP,和计划来,加,加速合并,审计人员,处,处理过程,审,审计,运用反馈,和,和学习继,续,续调整合,并,并计划,继续建立,发,发展共同,工,工具、惯,例,例、程序,和,和语言,继续长期,管,管理交流,使用公司,教,教育中心,审计人员,对,对合并过,程,程进行审,计,计,6,GE并购,组,组织,执行副总,裁,裁,业务发展,经,经理,负责领导,一,一组业务,部,部门,各业务部,门,门,BD,经理,人员主要,来,来自咨询,公,公司,负责寻找,、,、分析和,洽,洽谈对本,公,公司发展,有,有利的收,购,购对象,7,1,、并购是,从,从尽职调,查,查开始并,贯,贯穿整个,新,新企业日,常,常管理的,一,一个过程,提早对可,预,预测的议,题,题进行预,测,测,通,过交易前,对,对合并的,周,周密计划,成,成功消化,复,复杂交易,整个合并,战,战略构想,形,形成于交,易,易结束前,，,，包括：,对,对雇员的,交,交流、各,方,方经理人,员,员在新组,织,织中的新,角,角色、向,媒,媒体介绍,收,收购策略,、,、裁员计,划,划等,合并：,越,越早越,好,好,在尽职,调,调查阶,段,段，就,着,着手开,始,始建立,交,交易完,成,成后的,收,收购管,理,理计划,在尽职,调,调查阶,段,段就关,注,注并购,问,问题能,够,够有助,于,于做出,并,并购决,策,策,越早认,识,识到在,管,管理方,式,式和文,化,化方面,的,的差异,，,，越能,够,够将潜,在,在的摩,擦,擦变成,积,积极的,经,经验，,也,也使被,收,收购公,司,司提高,对,对变化,的,的适应,性,性,把整合,提,提前到,并,并购交,易,易过程,中,中，而,非,非交易,完,完成后,结论：,在,在交易,过,过程中,完,完成并,购,购和整,合,合计划,，,，有助,于,于并购,决,决策和,并,并后整,合,合,8,2,、合并,管,管理是,全,全职的,工,工作，,是,是独立,的,的业务,职,职能,收购的主要参与者：,一支包括金融、税收、企业发展、人力资源和技术部门的人员组成的尽职调查团队及其牵头人（往往是总经理）,被收购公司管理者：,最有动力进行合并并与新的雇主合作,对新公,司,司有深,入,入认识,对交易,结,结束后,的,的整合,最,最有发,言,言权,但往往,是,是临时,团,团队，,在,在交易,完,完成后,解,解散,谁最关,注,注被收,购,购公司,能,能够成,为,为一个,经,经营良,好,好的公,司,司的一,个,个有机,组,组成部,分,分,?,缺乏对,GE,及其资,源,源和合,并,并要求,的,的足够,了,了解,更关注,公,公司运,营,营和个,人,人利益,和,和去向,收购公,司,司领导,：,：,通常被,认,认为是,合,合并的,责,责任人,需要管,理,理其他,部,部门，,没,没有精,力,力放在,新,新收购,的,的公司,上,上,更关注,公,公司利,润,润增长,、,、人员,配,配备和,客,客户维,护,护，而,非,非文化,、,、流程,和,和人员,的,的融合,9,2,、合并,管,管理是,全,全职的,工,工作,，,是独立,的,的业务,职,职能,一个新,角,角色的,诞,诞生,一次意,外,外收获,合并经,理,理,案例：,Gelco,公司收,购,购案,背景：,该,该案是,GE,当时最,大,大的收,购,购案,：参与,尽,尽职调查的,人,人力资源部,高,高级经理，,并,并被留任并,支,支持新收购,公,公司,Gelco,的队伍，,其,其角色定,位,位是新公,司,司领导队,伍,伍的敦促,者,者：,组织,GE,及,Gelco,的一组人,员,员共同制,定,定计划,按照,GE,要求组织,新,新的团队,向,Gelco,公司职员,传,传授在,GE,成功经验,其他融合,工,工作,最终：,Gelco,公司并购,案,案是十分,成,成功的案,例,例，,所发,挥,挥的作用,最,最终被充,分,分认识到,结论：一,个,个全职的,合,合并经理,的,的角色在,并,并购过程,中,中十分重,要,要,10,2,、合并管,理,理是全职,的,的工作,，,是独立的,业,业务职能,谁是合格,的,的合并经,理,理？,如,如,何,何开展该,项,项工作？,有发展前,途,途的人：,通常被用,在,在小规模,、,、直接的,、,、结构性,强,强的并购,中,中,有经验的,老,老手：,通常被用,在,在复杂的,包,包括多样,性,性的并购,中,中,在尽职调,查,查中参与,工,工作的人,技能水平,：,：,成功的合,并,并经理来,自,自各个领,域,域，人力,资,资源、审,计,计、财务,、,、技术、,营,营销及法,律,律等,个性性格,：,：,强烈的个,人,人魅力和,技,技能,对文化的,差,差异很敏,感,感,具有敦促,协,协调一群,人,人的能力,和,和对,GE,运行深入,了,了解,合并经理,不,不控制重,要,要的业务,资,资源,不对公司,的,的盈利和,亏,亏损负责,创建和提,交,交规范的,合,合并计划,，,，并为达,到,到这一计,划,划的主要,目,目标负责,其作,用是在,GE,和新公司,之,之间建立,纽,纽带联系,，,，让信息,和,和资源来,去,去自由,11,3,、尽快制,定,定和执行,新,新公司的,一,一系列变,革,革行动，,否,否则会削,弱,弱收购价,值,值,有关管理,结,结构、关,键,键职位、,报,报告关系,、,、下岗、,重,重组和影,响,响职业的,其,其他方面,的,的决定应,该,该在交易,签,签署后尽,快,快制定，,宣,宣布并执,行,行,如果可能,的,的话，在,几,几天内做,完,完，持续,几,几个月的,拖,拖延变化,、,、不确定,性,性和忧虑,会,会削弱企,业,业，会立,刻,刻开始减,少,少收购的,价,价值,收购方：,通过引入,新,新的资本,、,、新的技,术,术、新的,管,管理、新,能,能源、新,的,的理念，,能,能使被收,购,购公司经,营,营的更好,被,收,收,购,购,方,方,：,：,收,购,购,公,公,司,司,通,通,常,常,让,让,自,自,己,己,人,人,掌,掌,管,管,公,公,司,司,，,，,改,改,变,变,公,公,司,司,的,的,策,策,略,略,和,和,流,流,程,程,，,，,自,自,己,己,是,是,否,否,还,还,有,有,工,工,作,作,？,？,收,购,购,完,完,成,成