某咨询创业KPI指标体系构建思路（PPT28页）

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目,录,录,KPI,指标,体,体系,构,构建,思,思路,制度,导,导读,新绩,效,效管,理,理制,度,度的,特,特点,与,与不,同,同,绩效,监,监控,与,与,KPI,指标,体,体系,战略规划,绩效考核,经营管理,目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,绩效监控是绩效管理体系的基础。,KPI,指标体系是绩效监控的核心。,（1）,通过成功关键因素和,KPI,指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据,KPI,指标体系动态的关注企业绩效变化状况。,（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。,（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。,绩效考核制度,KPI,体系,构,构建,思,思路,企业愿景和使命,企业战略规划,CSF(,成功关键因素),财务,KPI,和非财务,KPI,指标,与,与行,为,为模,块,块的,对,对接,指标体系的梳理,指标库的建立,企业,战,战略,规,规划,是,是实,现,现企,业,业绩,效,效管,理,理与,考,考核,的,的前,提,提。,战,战略,实,实施,要,要点,通,通过,关,关键,绩,绩效,指,指标,（,（,KPI,指标,）,）落,地,地，,公,公司,各,各层,管,管理,者,者应,该,该清,晰,晰了,解,解企,业,业战,略,略成,功,功的,关,关键,，,，并,就,就此,达,达成,共,共识,，,，从,而,而制,订,订企,业,业战,略,略目,标,标，,并,并且,通,通过,KPI,指标体,系,系，将,战,战略目,标,标分解,到,到各系,统,统各部,门,门，直,至,至员工,，,，最终,形,形成以,KPI,指标为核心,的,的目标责任,体,体系。,CSF概念,和,和设计原则,成功关键因,素,素（,CSF，Core Success Factors）,是对公司擅,长,长的、对成,功,功起决定作,用,用的某个战,略,略要素的定,性,性描述。,CSF,由关键绩效,指,指标（,KPI，Key PerformanceIndicators,）,）,进行定量（,即,即使其可以,计,计算和测量,）,）。使用,CSF,和,KPI，,使得战略目,标,标可以计测,，,，因此，就,可,可以控制战,略,略目标,。,源自战略目,标,标，支撑战,略,略目标,反映战略目,标,标实现的关,键,键价值驱动,因,因素,实现战略目,标,标的关键对,策,策措施,所要建立的,关,关键能力（,核,核心竞争力,）,）,不可或缺的,关,关键资源,关注的是成,功,功的驱动因,素,素，而不是,导,导致失败的,因,因素,各层次的,CSF,设计要考虑,集,集团的管理,体,体制、各层,次,次的定位、,职,职责、权限,各成员企业,的,的,CSF,与其所处的,成,成长发展阶,段,段密切相关,KPI,指标概念,企业关键业,绩,绩指标,(,KPI：Key ProcessIndication),是通过对组,织,织内部流程,的,的输入端、,输,输出端的关,键,键参数进行,设,设置、取样,、,、计算、分,析,析，衡量流,程,程绩效的一,种,种目标式量,化,化管理指标,，,，是把企业,的,的战略目标,分,分解为可操,作,作的工作目,标,标的工具，,是,是企业绩效,管,管理的基础,。,。,KPI,可以使部门,主,主管明确部,门,门的主要责,任,任，并以此,为,为基础，明,确,确部门人员,的,的业绩衡量,指,指标。建立,明,明确的切实,可,可行的,KPI,体系，是做,好,好绩效管理,的,的关键。,KPI设计,原,原则,KPI（Key PerformanceIndicators,）,）,设计的,SMART,原则：,S,Specific，,代表“,明确可行,”,M,Measurable，,代表“,可衡量,”,A,Attainable，,代表“,可达成,”,R,Realistic，,代表“,与关键职责相关,”,T,Time bound，,代表“,有时间限制,”,平衡记分卡,概,概念,综合平衡积,分,分卡（,the Balanced Scorecard）,是美国哈佛,商,商学院,Robert S.Kaplan,与,DavidP.Norton,提出的，根,据,据,Gartner Group,的调查资料,显,显示，到目,前,前为止，在,财富杂,志,志公布的世,界,界前1000位公司中,，,，有40%,的,的公司采用,了,了综合平衡,积,积分卡。在,最,最近由,William M.Mercer,公司对214个公司的,调,调查中发现,，,，88%的,公,公司提出综,合,合平衡积分,卡,卡对于员工,绩,绩效方案的,设,设计和实施,是,是有帮助的,，,，目前综合,平,平衡积分卡,正,正在被我国,部,部分企业接,受,受并且逐渐,开,开始实施。,平衡记分卡,法,法的核心思,想,想是通过财,务,务、客户、,内,内部经营过,程,程、学习与,成,成长四个方,面,面指标之间,相,相互驱动的,因,因果关系实,现,现绩效考核-绩效改进,以,以及战略实,施,施-战略修,正,正的目标。,即,即一方面通,过,过财务指标,保,保持对组织,短,短期业绩的,关,关注；另一,方,方面通过员,工,工学习、信,息,息技术的运,用,用与产品、,服,服务的创新,提,提高客户的,满,满意度，共,同,同驱动组织,未,未来的财务,绩,绩效，展示,组,组织的战略,轨,轨迹,之所以叫“,综,综合平衡积,分,分卡”，主,要,要是这种方,法,法通过财务,与,与非财务考,核,核手段之间,的,的相互补充,，,，不仅是绩,效,效考核的地,位,位上升到组,织,织的战略层,面,面，使之成,为,为组织战略,的,的实施工具,，,，同时也是,在,在定量评价,和,和定性评价,之,之间、客观,评,评价和主观,评,评价之间、,指,指标的前馈,指,指导和后馈,控,控制之间、,组,组织的短期,增,增长与长期,增,增长之间、,组,组织的各个,利,利益相关者,之,之间寻求“,平,平衡”的基,础,础上完成的,绩,绩效管理与,战,战略实施过,程,程。,平衡积分卡,的,的应用：,KPI,指标体系与,企,企业战略的,对,对接,经营目标与规划,什么是公司目标？,与股东的要求相比较,（财务层面）,与客户的要求相比较,（客户层面）,与内部管理过程的要求相比较,(,过程管理层面,）,与员工方面的要求相比较,（员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,什么是关键评价指标？,综合平衡积分卡,愿景与战略,目,录,录,新奥集团,KPI,指标体系构,建,建思路,制度导读,新绩效管理,制,制度的特点,与,与不同,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,KPI,指标体系,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,绩效管理循,环,环的内容,关键绩效指,标,标（,KPI）,企业,KPI,分为常规,KPI,指标与改进,KPI,指标。,企业的常规,KPI,指标由上级,绩,绩效管理部,门,门提出，经,双,双方沟通确,定,定。改进,KIP,指标通过对,经,经营管理问,题,题或短板的,发,发现，再对,经,经营管理问,题,题和短板进,行,行追根溯源,性,性的追查，,直,直至追溯到,员,员工的行为,。,。,部门,KPI,的确定：部,门,门的,KPI,指标由上级,主,主管提出，,经,经双方沟通,后,后确定。,员工,KPI,指标分为管,理,理者和非管,理,理者。管理,者,者（企业长,及,及部门长）,的,的,KPI,指标与其负,责,责的企业或,部,部门的,KPI,指标一致。,非,非管理者个,人,人的,KPI,指标依据部,门,门承担的,KPI,指标及员工,所,所任职岗位,的,的职责，由,员,员工的直接,主,主管与其沟,通,通后确定。,组织有管理,要,要项，个人,有,有行为标准,用,用为,KPI,指标的补充,。,。,关键绩效指,标,标设目标值,及,及挑战值。,目,目标值是在,正,正常的环境,条,条件和经营,管,管理水平下,，,，企业和部,门,门应该达到,的,的绩效结果,或,或表现，是,期,期望值。,KPI,指标体系应,用,用案例,：,某成员企业,绩,绩效指标设,置,置与分解,燃气企业某,成,成员企业，,处,处在成长期,，,，一方面需,要,要进行积极,的,的业务拓展,，,，使销售收,入,入快速增长,，,，同时又要,提,提高运营效,率,率、工程项,目,目运作能力,，,，并且提高,和,和保持客户,满,满意和员工,与,与满意。根,据,据战略发展,的,的需要，以,及,及该城市的,实,实际情况，,我,我们提出2002年度,该,该成员企业,KPI,指标如下：,KPI,指标,目标值,财务指标,经营收入,4000万元,配套费收入,3000万元,经营收入增长率,50%,回款额,4800万元,回款率,120%,利润额,1000万元,客户指标,客户满意度,80分,品牌认知度,80分,过程管理指标,民用户发展户数,8000户,民用户安装户数,5000户,工福户销售气量,2000方,外网建设,200公里,管网用户密季度,200户/公里,员工指标,员工满意度,80分,员工适岗率,70,人均营业收入,30万/人,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,分解,分解,KPI,指标体系,KPI,指标体系应,用,用案例：,某成员企业,绩,绩效指标设,置,置与分解,KPI,指标,目标值,财务指标,经营收入,4000万元,经营收入增长率,50%,回款额,4800万元,回款率,120%,利润额,1000万元,客户指标,客户满意度,80分,品牌认知度,80分,过程管理指标,民用户发展户数,8000户,民用户安装户数,5000户,工福户销售气量,2000方,外网建设,200公里,管网用户密季度,200户/公里,员工指标,员工满意度,80分,员工适岗率,70,人均营业收入,30万/人,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,部门,KPI,分解,分解,员工,KPI,分解,KPI,指标体系应,用,用案例：,指标监控,KPI,指标体系应,用,用案例：,经营检讨,该成员企业2002年,第,第一季度经,营,营状况如下,表,表：,工程施工进度,管网建设,工福户安装,民用户安装,工程预算,预算及时率,工程设计,设计及时完成率,设计损失率、错误发生数,责任性设计变更量、重大技术方案失误量,客户,用户投诉次数、客户满意度,用户回访满意度、用户回访率,用户档案完整率、品牌认知度,业务员,市场调研,市场开发,合同,回款,宣传策划,?,新指标：重要客户达成率？,KPI,指标体系应,用,用案例：,经营检讨,改进,KPI,指标,筛选,KPI,指标体系,经营检讨,员工改进,KPI,行为指标,组织与个人,的,的绩效考评,组织考评方,式,式,各级企,业,业和部门的,年,年度考评采,取,取述职评价,的,的考