房地产开发全过程成本管理

单击此处编辑母版标题样式,2006-11-24,*,*,CALIB,Management,中管网房地产频道,单击此处编辑母版标题样式,2006-11-24,*,*,CALIB,Management,中管网房地产频道,房地产开发全过程成本管理,2006-11-24,1,内容大纲,树立统一的成本管理理念,成本控制基本方法目标管理详解,建立多层次的成本管理体系,房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,2,房地产成本管理理念,房地产成本管理行业特征,房地产成本管理理念,5W1H,分析,房地产成本管理的发展过程,2006-11-24,3,房地产成本管理行业特征,成本管理的基本内容,-,合理确定成本与有效控制成本,房地产行业中,不同角色的成本管理特征,：,施工企业的确定与控制,现场与花费，管理上的问题,设计单位的确定与控制,设计周期与深度，技术上的问题,造价咨询公司的确定与控制,图纸与定额，技术上的问题,房地产开发企业的确定与控制,产品与市场，经营上的问题；,就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。,不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异,2006-11-24,4,房地产成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的,（,WHY,),提升价值,2，房地产项目的成本构成,（,WHAT,),全成本,3，房地产项目成本管理的出发点,（,WHERE,),确,定与控制,4，成本管理的阶段,（,WHEN,),全过程,5，成本管理的责任人,（,WHO,) ,全员,6，成本管理的方法,(,HOW,）,目标管理,2006-11-24,5,成本管理的目的,（WHY),房地产公司是企业，,利润,是企业用永恒目标,成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益,消除无效成本，提升投资价值,成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）,成本管理的目的与企业的目标是一致的,机构,/,团队的目标,2006-11-24,6,房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念,1，成本的概念：,一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用,2，成本构成,建造成本,=前期费用+建安工程费+室外及配套费,开发成本,=土地费用+,建造成本,+开发间接费,全成本,=,开发成本,+期间费（营销和管理等）,3，时间与空间上的分布,时间,：建设全过程都在发生,空间,：公司+现场；实体+费用,2006-11-24,7,工程成本与完全成本,经济评价,合计,不可预见费,12,其他费用,11,开发期税费,10,销售费用,9,财务费用,8,管理费用,7,开发间接费,6,公共配套设施建设费,5,建筑安装工程费,4,基础设施建设费,3,前期工程费,2,土地费用,1,项目,序号,工程成本,项目发展全成本,开发成本,2006-11-24,8,工程成本与完全成本,例1,土地获得价款,开发前期准备费,主体建筑工程费,主体安装工程费,社区管网工程费,园林环境工程费,配套设施费,开发间接费,开发成本,三通一平费,临时设施费,营销设施建造费,工程成本,2006-11-24,9,工程成本与完全成本,例2,土地成本,前期费用,建安工程成本,开发间接费,营业费,公司管理费,财务费,项目发展成本,临时工程费,销售需要的建安费,工程成本,基础设施费,环境工程费,公建配套费,建筑单体费,全成本,开发成本,期间费,2006-11-24,10,1，合理确定,确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，,没有准确只有合理,（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。,成本的决定因素：,外部,-,市场,；内部,-,产品定位,。,成本的影响因素,:,诸多经营、技术、管理方面,;,（如，资金、进度、协调）,（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）,成本确定的方法,:,决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；,成本管理的立足点（WHERE),两大基本内容-,确定,与,控制,2006-11-24,11,2，有效控制,动态监控，做到随时心中有数,控制的概念,：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。,控制的要素,：,制定目标、偏差测定、修正,。,有效控制的前提,：目标要,合理,实在，实际结果要及时反馈。,能动的控制,：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中,成本管理的立足点（WHERE),两大基本内容-,确定,与,控制,2006-11-24,12,成本管理的阶段（WHEN)全过程,1，,阶段,立项策划设计,发包施工竣工维护,2，,对应成本实现过程-由虚到实,虚拟：估、概、预算,现实：合同价、付款、结算价,- 从虚到实的转折点就是发包,2006-11-24,13,成本管理的阶段（WHEN)全过程,各阶段成本管理重点内容,立项阶段,成本测算，项目经济性评价，盈利目标,策划阶段,选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划,设计阶段,产品目标与成本目标的制定,-,方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征,-,初步：材料设备的,合理,选型,-,施工图：限额设计，图纸的,质量,和,时间,保证,发包阶段,通过市场,竞争,找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）,施工阶段,变更和签证的管理，付款审核，动态监控,销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关,竣工阶段,结算、索赔办理，项目后评估,维护运营阶段,保修金、维护费用的管理,2006-11-24,14,成本管理的责任主体（WHO)全员,要点：所有与产品制造相关的部门，都有,成本管理的责任，都要具有成本意识。,成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识,控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”,2006-11-24,15,成本管理的基本方法（HOW)目标管理,目标确定的依据,经验数据库,、,市场调研,、,产品把握,。,目标管理的过程,PDCA,循环,实现目标动态监控的手段,信息化,2006-11-24,16,成本管理的基本方法（HOW)目标管理,2006-11-24,17,房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理的三个阶段,造价计算（概、预、结）,-,定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；,【审算型】,成本控制,强调不能突破目标值,【控制型】,提升价值,强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值,【能动型】,2006-11-24,18,房地产成本管理的发展过程,管理难度加大，统筹协调要求高,成本管理水平,产品价值提升,审算型,控制型,能动型,强调企业/团队的共同目标,面向公司利益，讲求性价比,发掘价值，创造价值,强调不能突破目标值,定额模式下，强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟、套价正确,2006-11-24,19,当前指导思想,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。,房地产成本管理的发展过程,2006-11-24,20,内容大纲,树立统一的成本管理理念,成本控制基本方法目标管理详解,建立多层次的成本管理体系,房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,21,房地产成本目标管理,房地产成本目标管理原则,房地产成本,目标,制定,的过程,房地产成本目标,分解,的方法,房地产成本目标,实现,的方式,2006-11-24,22,成本目标管理原则,1，,目标的内涵,：,不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。,2，,目标的作用：,目标不是上限而是,基准,，目标的作用在于心中有数。,3,，目标的范围：,成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。,2006-11-24,23,成本目标的制定过程,目标制定的时间：,几个阶段,目标制定的方法：,正向与反向,目标制定的要求：,成本产品,目标制定案例,2006-11-24,24,制定的时间,目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；,策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；,实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。,施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；,2006-11-24,25,新项目发展,策划定位,方案或初步,施工图设计,施工组织与,材料采购,竣工结算,成本估算（初始）,成本测算（预控）,目标成本（发展）,目标成本调整（内控）,动态成本,结算成本分析,目标形成的几个阶段,2006-11-24,26,正向测算：,测算依据,成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：,项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；,测算方式,根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；,（如烂尾楼改造、中学等）,团队工作,前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定,。,（,工作重心前移）,制定的方法,2006-11-24,27,反向倒逼：,确定销售价格水平；,确定利润要求；,反推计算成本水平。,目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。,制定的方法,2006-11-24,28,水平恰当：,支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；,依据充分,：,产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持,通过市场调研和数据库；,内容具体明确：,成本内容明确（比如同样是,高档,，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；,量化计算：,尽可能有量化的计算，,量价,分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；,推行标准化,：,最好能结合公司产品特点，制定公司,通用,的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；,强调考核作用：,尽可能作为绩效,考核指标,；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。,制定的要求,2006-11-24,29,1，某中学成本控制纲要,：,注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整,2，某中学成本测算,：,注意全成本的范围，对产品的明确,3，某改建项目成本测算,4，成本目标评审要点,成本目标制定案例,2006-11-24,30,方式之二，,按项目实体分解,方式之一，,按合同计划分解,方式之三，,按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,成本目标的分解,2006-11-24,31,分解依据,：,甲方的分判与采购计划,分解内容：,总目标分解为每个合同项的目标,分解时间,：,发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）,方式之一：按合同计划分解,各合同分解目标也是招标的评判依据之一,目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控,2006-11-24,32,多层次、全方位计划管理,一级计划：项目发展计划,总纲领,二级计划：运作实施计划,控制,设计计划管理,：出图计划、定样计划,合约计划管理,：考察计划、招标、签约计划,项目计划管理,：队伍、材料进场计划,成本计划管理,：目标、标底、结算编制计划,三级计划：施工进度计划,实施,2006-11-24,33,分解依据：,项目建设内容（设计图纸及说明）。,分解内容：,总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。,分解时间：,概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。,方式之二：按工程实体分解,目的：成本数据合理性判定,2006-11-24,34,分解依据：,部门或岗位成本管理职责及考核办法。,分解内容：,总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。,分解时间：,发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。,方式之三：按考核责任分解,目的：落实成本责任考核,2006-11-24,35,方式之三：按考核责任分解,2006-11-24,36,策划阶段,项目发展报告,设计阶段,图纸、选材用料、设备选型,立项阶段,可研报告,投资估算,总成本测算,成本预控目标,分判计划,项目组建,方案初步施工图,分项成本测算、概算、预算,发包阶段,合同,合同金额,成本目标,成本目标调整,成本动态,按责任分解,按合同分解,按实体分解,成本目标分解过程,2006-11-24,37,成本目标的分解案例,1，按招标和合同项分解,：,2，按科目细分,：,3，责任划分,：,2006-11-24,38,成本目标实现的方法,控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：,在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；,技术与经济相结合的手段保证目标实现：,充分掌握技术与市场，保证经济适用性；,加强过程控制：,既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；,实行动态监控，预测可能变化：,重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；,偏差调整与内部平衡：,调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；,过程与结果的全面考核：,明确考核的对象、要求、指标。,2006-11-24,39,成本目标的实现案例,1，月报表：,2，每月变更汇总：,3，调整所需文件,：,4，后评估报告,2006-11-24,40,小结,1，成本目标管理的关键环节,事前有目标：项目总成本目标及分解,事中有监控：月报表,事后有分析：后评估报告,目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；,成本控制始终围绕产品与市场,2,，如何着手开展目标管理,建立科目，结合合同策划；,制定目标：方案、扩初、施工图阶段,每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）,出成本月报，数据及分析、建议,对数据的及时性进行考核要求,2006-11-24,41,内容大纲,树立统一的成本管理理念,成本控制基本方法目标管理详解,建立多层次的成本管理体系,房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,42,房地产成本管理体系的建立,房地产企业管控模式与成本管理,企业成本管理体系的基本内容,成本管理的组织管理系统,成本管理的业务管理规范,成本管理运营流程系统,成本管理的评价系统,2006-11-24,43,房地产企业管控模式与成本管理,单一公司的管控模式,职能式管控,：,业务职能部门为主导,矩阵式管控：,业务职能部门与项目开发流程相互平衡,项目制管控：,以项目开发流程为主导,集团公司的管控模式,运营管控,：组织与项目运营的环节,战略管控：,主要资源：人、财、项目,财务管控 ：,投资与财务,2006-11-24,44,项目公司,开发,设计,工程,销售,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营,客户定位专一，项目实施环境不确定性低,公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营,客户较稳定，但不确定性较高的项目环境,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理,前期的客户定位非常准确,更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,单一公司的管控模式,2006-11-24,45,集团公司的管控模式,2006-11-24,46,形成过程：项目,公司,区域,集团,确立依据：集团与分公司的管控模式,授权程度：先集权、后放权,集团公司的成本管理模式确立,2006-11-24,47,集团公司的成本管理模式案例1,管理职能：,经营层面：,立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）,管理层面,：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；,业务层面：,管理、监控与服务,（案例1业务管理定位）,2006-11-24,48,具体操作：,目标评审（立项及方案阶段,审批）,动态监控（集团成本月报）,参与重大招标,战略采购（与技术部协作）,地区成本基准（考察分析，与地方一起）,标准合同、招标文件,成本控制研究（设计阶段、含钢量）,信息化平台建设与推广,分公司年度月度检查评分,集团公司的成本管理模式案例1,（案例1业务管理定位）,2006-11-24,49,（案例2综合管理定位）,管理职能：,经营层面：立项与资金审批,管理层面：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次,全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管,理制度与流程、作业指导；,业务层面：服务与指导,集团公司的成本管理模式案例2,2006-11-24,50,具体操作：,综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司，,按区域分工，月报表）,战略采购（配合专业采购部门的评标分析）,造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例,分析）,到分公司随机抽查,目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程,序），只审核（专业参谋保证利润）,总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理,对接关系,集团公司的成本管理模式案例2,（案例2综合管理定位）,2006-11-24,51,成本管理的基本内容,机构组织,（架构、岗位与职责）,目标制定,招标合约,结算分析,运营流程管理：项目成本全过程动态控制,评价体系,（数据、工具与标准）,业务管理：四个重点业务环节,业务规范,（制度、规定与细则）,变更签证,三个基本面,四个重点,一条主线,企业成本管理体系的基本内容,2006-11-24,52,企业成本管理体系的基本内容,成本管理体系的四个子系统,成本管理体系,成本管理评价系统,成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。,成本管理业务规范,成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。,成本管理组织系统,成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。,成本管理运营流程系统,针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。,2006-11-24,53,成本管理的组织管理系统,组织管理系统的三项内容,组织架构：,部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制,职责划分：,部门职能与岗位职责,权限分配：,业务审批权限，行政审批权限,2006-11-24,54,成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）,成本管理组织架构,采购及招标管理,人员：分专业,分项目负责,采购部,成本目标管理,公司分管领导,现场成本控制,供方管理,合同管理,招标领导小组,成本部,成本目标管理,现场成本控制,工程预结算,供方管理,合同管理,招标领导小组,成本管理中心,2006-11-24,55,成本管理部门职职能,成本管理职能,采购管理职能,成本目标管理,:,成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估 ；,工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；,现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；,供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；,采购及招标 管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；,合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；,各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。,2006-11-24,56,成本管理岗位职责,成本部经理岗位职责,预算工程师岗位职责,采购部经理岗位职责,合约工程主管岗位职责,合约物资主管岗位职责,合约营销主管岗位职责,成本管理事务员岗位职责,2006-11-24,57,成本管理权限划分,成本管理权限划分,招标采购事务权限划分,规划设计招标与合约权限划分,营销事务招标与合约权限划分,工程合约与招标权限划分,2006-11-24,58,一、管理制度,管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求。,二、管理规定,管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。,三、实施细则,实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。,成本管理的业务管理规范,成本管理的业务管理规范分类,2006-11-24,59,关于管理规范分类的说明,制度,也可称为：,条例、规章,规定,也可称为：,规则、准则、原则、规范、规程,细则,也可称为：,方法、办法、指引,（,指引与程序,一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）,成本管理的业务管理规范,2006-11-24,60,成本管理制度,目标成本管理规定,招标管理规定,合同管理规定,供方管理规定,采购管理规定,工程预结算管理规定,设计变更、现场签证实施细则,付款管理规定,成本资料管理规定,成本管理的业务管理规范,2006-11-24,61,房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)为主导展开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。,成本管理的运营流程系统,阶段,1,开,发,设,计,工,程,营,销,以流程驱动的,运营,部门职能驱动,的运营,认同流程、但部门职,能占据主导的运营,阶段,2,开,发,设,计,工,程,营,销,阶段,3,开,发,设,计,工,程,营,销,项目论证,设计管理,成本管理,2006-11-24,62,案例流程全景,基于房地产开发价值链运营流程系统,2006-11-24,63,基于房地产开发价值链运营流程系统,业务流程,业务流程是指产品实现流程,例如:,市场调研流程,产品开发流程,施工管理流程,销售流程,包括房地产开发产生收益的核心作业,管理支持流程,支持流程为其它流程提供基本的框,架和底层基础,没有这些管理支持流程,核心流程不,可能有效运作,客,户,设计,阶段,流程,策划,阶段,流程,发包,阶段,流程,施工,阶段,流程,立项,阶段,流程,成本管理流程,人力资源管理流程,财务预算流程,竣工,阶段,流程,流程清单,2006-11-24,64,成本管理运营流程系统案例,案例1流程图,案例2流程关键点的详细描述,案例3作业表单,2006-11-24,65,目的与作用,内容与形式,建立及维护,注意的问题,【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有何量化的衡量与评价指标？,】,成本管理的评价系统,2006-11-24,66,目的,掌握市场信息,积累经验数据,汇总公司资源,沉淀业务知识,衡量工作成效,作用,保证公司的成本管理水平稳定、提升,目的与作用,2006-11-24,67,主要内容,成本管理数据库,成本管理考核指标,内容与形式,2006-11-24,68,成本管理数据库包括成本管理标准（供方、法规合同、技术标准）与成本指标,成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即成本数据），还应包括技术指标（量的指标）；,定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经济指标,成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人材机及设备,成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市场和产品的特征,成本管理数据库的主要内容,2006-11-24,69,主要形式,用,工具软件：,EXCEL,，,AEECSS,等，形成固定的表格模版；,管理软件：通用、定制 （如万科、金地、招商）,形式的选择,根据公司的管理现状和需要,区分管理类软件和信息类软件,结合具体业务流程和管理特征,尽可能集成，防止重复劳动,数据库内容与形式,2006-11-24,70,工作内容,-建立制度与规范，制定成本管理数据的标准与分类；分析整理（BCIS的方法）；录入与维护,工作时间,-在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作,工作人员,-专职或专业人员，二者结合,数据库的建立与维护,2006-11-24,71,成本管理考核指标,2006-11-24,72,1，,相关制度,：,2，,分析表格,3，,成本管理信息库：,检索、供方、法规,4，成本数据库：,单价库ACCESS， 电梯EXCEL,成本管理的评价系统案例,2006-11-24,73,内容大纲,树立统一的成本管理理念,成本控制基本方法目标管理详解,建立多层次的成本管理体系,房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,74,房地产项目开发全过程成本控制要点,立项阶段成本控制,规划设计阶段成本控制,招标阶段成本控制,施工阶段成本控制,结算阶段成本控制,营销阶段成本控制,2006-11-24,75,通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。,开发各阶段的成本控制要点,2006-11-24,76,成本全过程动态控制,一条线,开发各阶段的成本控制要点,立项,阶段,策划,阶段,设计,阶段,发包,阶段,施工,阶段,竣工,阶段,成本估算；,项目经济性,评价。,选择性价,比最好的,产品；制,定产品目,标与发展,计划。,最经济合理,的方案；,材料设备的,合理选型；,限额设计；,图纸质量和,时间保证。,通过市场竞,争确定合适,的价格和单,位；完备的,合同促成双,赢局面。,变更和签,证的管理；,付款审核。,结算、索赔,办理；项目,后评估。,数据分析与储存,营销,阶段,营销成本,目标确定,与控制。,2006-11-24,77,立项阶段成本控制,项目立项阶段需对项目发展成本客观、全,面、准确地估算：,充分考虑项目的不确定性；,合理确定估算基础；,合理预计工程量和工程综合单价；,谨慎预测新项目成本。,2006-11-24,78,立项环节成本控制要点,控制要点,主要内容,方法与途径,责任主体,1、新征土地,征地费用,少交或晚交，力争减免,开发部,拆迁安置费用,房屋产权确定后办理拆迁安置费用。,开发部,大市政费用,交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。,设计部、工程部与设计部,规划条件,满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。,开发部与设计部,2、买断项目,买断内容,明确买断内容明细,开发部,付款总额,为公司争取最大利益,开发部,付款时间,周期长、次数多,开发部,三通或七通一平的标准,明确验收标准明细,工程部与开发部,手续风险,尽量先办手续后付款。,开发部,3、合作开发,合作方式,有利于公司。,开发部,分成比例,双赢原则。,开发部,交房时间,尽可能地延后交房。,工程部,交房标准,不低于合同中交房标准。,开发部,付款总额与付款时间,选择有利于公司利益的方式。,开发部,2006-11-24,79,立项阶段成本控制,实例,成本调研报告模板,开发成本测算表,2006-11-24,80,规划设计阶段成本控制,规划设计阶段的成本控制所占权重最大,在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。,规划设计阶段的成本控制过程,以,经济合理性最大为原则，,周密规划，科学讨论，严格审批。,2006-11-24,81,规划设计环节成本控制要点,控制要点,主要内容,方法与途径,责任主体,规划方案,（1）可行性规划设计,市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。,设计部、营销部、项目部、成本部和工程部,（2）方案评审,组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。,设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层,（3）设计成果,对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。,设计部与工程部,根据提交的设计成果进行投资估算,成本部与设计部,2、报批设计,（1）设计方案,根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书,设计部、营销部和工程部,方案设计招投标,设计部与采购部,方案设计评审,设计部、采购部、工程部与管理层,（2）报批,注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。,开发部与设计部,2006-11-24,82,规划设计环节成本控制要点（续）,3、扩初设计,（1）扩初设计要求,对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。,设计部与相关部门,（2）成本概算,根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。,成本部、设计部与工程部,制订成本控制纲要,成本部,（3）扩初设计图,根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。,设计部、采购部、工程部与管理层,设计调整,设计部,4、桩基设计,（1）地质勘察,搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。,设计部与工程部,（2）设计方案评审,桩基设计2种以上形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。,（3）桩基施工图,设计调整,5、施工图设计,施工图设计要求,根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。,设计部、工程部与成本部,报建,政府部门报批费，按政府有关政策交纳。,开发部,审图,施工配合,互审互签，明确修改意见，相互沟通。,设计部、工程部、营销部与成本部,面积测算,设计图纸测算与实际施工时检验相结合,设计部与工程部,2006-11-24,83,规划设计环节成本控制要点（续）,6、装修方案设计,方案设计要求,根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求,设计部负责，销售部协助,材料设备选型成本方案,市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。,设计部负责,制订装修设计目标成本分解计划。,招投标,制订设计任务书,设计部与营销部,招标评审,设计部与采购部,7、功能设计,（1）小区建筑物功能的经济评估,市场调研,销售部,有针对性扩充建筑物功能,设计部、营销部和工程部,（2）市政配套方案,市政状况调研，争取政府有利条件。,开发部,（3）环境方案设计,根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。,设计部与成本部,招标评审,设计部与采购部,（4）智能化设计,市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。,销售部与工程部,招标评审；寻找战略合作单位。,采购部与工程部,（5）销售承诺,保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性,营销部、设计部与工程部,8、材料设备选型,（1）选型,（2）方案确定时间,在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装,设计部与工程部,2006-11-24,84,实例,限额设计控制表,价值分析模板,结构设计优化流程,规划设计阶段成本控制,2006-11-24,85,基本定义：,通过在设计过程中对设计的,中间结果,进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。,范围：,所有设计方案,土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观，等等。,实施：,组织保证,：,成立项目设计小组，包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。,准备阶段,：分项目，按出图计划，编制项目总体方案优化的时间计划。收集类似项目经验做法及数据，作为方案比较的参照物。,事前控制,：,设计合约的签订，包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。设计小组与设计院设计组的联系电话互换。,事中控制,：,贴身跟进、典型测算，修改建议。,事后反馈,：,预算指标、检查调整，落实奖罚。,设计方案优化（例）,2006-11-24,86,特别注意：,方案优化省钱,方案优化降低品质,方案优化要兼顾效果、质量、成本、实施,设计方案优化（例）,2006-11-24,87,前提：,建筑体型看似复杂,设计院习惯性的保守设计,目的：,确保项目结构钢含量、砼含量合理经济；,确保项目基础设计合理、经济；,减少图纸错误。,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,2006-11-24,88,结构设计方案优化,广州万科城市花园设计指标控制表,控制指标,小高层,钢筋含量(Kg/,m,2,),混凝土含量(,m,3,/m,2,),正负零以上结构,55,0.37,其中梁,14-15,0.065-0.075,其中板,12.5-13.5,0.12-0.13,其中柱(墙),12.5-13.5,0.065-0.075,控制要点：,工程部配置结构工程师，专业进行结构优化工作。,必须设立含量指标及奖罚条款。,设计方案优化（例）,2006-11-24,89,控制要点：,计划管理,定期例会协调,对设计院过程管理,测算,基础成本应综合考虑地基处理及承台,到设计院与设计师直接沟通，准确、迅速提供梁、板、柱数据,横向比较分析,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,2006-11-24,90,控制要点：,快速反馈预算指标,如果分段出图，则分段提供预算数据,奖罚措施兑现,图纸会审尽快完成,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,2006-11-24,91,招标阶段成本控制,招标阶段要把握两点：,标书制订,逐步实施工程量清单招标。,评标,合理低价中标原则。,材料及设备采购成本控制的核心要素是：,市场信息,和,采购招标,在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，通过规范的招标过程，,获,取竞争性低价成本,。逐步实现,采购-集中采购-战略采购的提升。,2006-11-24,92,招标过程成本控制要点,控制要点,主要内容,方法与途径,责任主体,1、投标单位的选择,（1）资质,（2）管理水平,（3）技术力量,（4）历史记录,（5）资金实力,（6）合作经历,建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；由经办部门推荐。,采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。,采购部与经办部门,2、招投标文件,各类合同的招投标书内容应包含：,（1）工期；,（2）工程造价或取费标准；,（3）质量要求；,（4）付款方式；,（5）招标范围；,（6）结算方式；,（7）验收标准；,（8）投标注意事项；,（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；,（10）接标时间；,（11）开标时间；,（12）定标方法；,（13）投标单位补充意见；,（14）标准合同条文；,（15）图纸、其他要求等。,经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。,经办部门与采购部,3、评标和定标,(1)技术性评标、定标,(2)经济性评标、定标,按照优先顺序进行评标定标：,1、技术评标,2、经济评标,3、合作经历,综合审核投标单位；评定中标单位,经办部门与采购部,2006-11-24,93,材料及设备采购成本控制要点,控制要点,主要内容,方法与途径,责任主体,1、材料的性能价格比,市场信息,日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。,工程部,技术参数,材料设备的技术参数由设计部确定或封样。,设计部,招投标,必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需,招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价择。,采购部,2、材料进场计划,采购招标及订立合同时间,根据项目发展计划分解材料设备采购计划。,采购部,生产周期,与工程进度相配合。,运输周期,与采购点远近相对应、与工程进度配合,安装、验收周期,与工程进度相配合,工程部,交叉作业时间,与工序安排相联系，强调沟通与协作。,3、材料款支付,材料款支付方式,材料款支付进度,保修款,预付款限额控制,首次验收后付款总额进度控制。,保修款一般不低于合同总价的5%。,工程部,4、材料验收,数量验收,几方共同确认货到现场数量,工程部,质量验收,外观质量的验收,安装后质量的验收,工程部,5、材料保管与保修,材料保管,明确货物的卸货和保管的责任承担者,采购部与工程部,材料保修,明确保修责任和保修期,2006-11-24,94,招标阶段成本控制,实例,工程量清单标底编制细则,评标细则,招标系列表单,2006-11-24,95,施工阶段成本控制,由于市场变化与市场把握等原因，施工阶段不可避免由于,各种情况而要对施工计划和内容进行改动，这些,变更,产生,的费用及材料、工程款的支付须严格控制。工程质量控制,和工期控制对成本控制有直接影响。,特别注意：各部门的及时沟通和良好合作。,2006-11-24,96,施工环节成本控制要点,控制要点,主要内容,方法与途径,责任主体,1、设计变更环节,（1）变更评估,项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。,加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。,各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。,设计部、项目部与成本部,（2）变更的审核、审批与知会,按照审批权限审批后方可进行变更；发出设计变更通知单；变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。,经办部门与设计部,2、施工现场签证,（1）签证的确认,现场签证的确认严格按照合同中所约定的条款执行。,项目部,（2）签证的时限,遵守当时发生当时签证的原则。,（3）签证的工程量,认真核对签证的工程量准确性；签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。,项目部与成本部,（4）签证的审批,遵循先审批后实施的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。,经办部门,（5）签证的汇总,对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。,项目部与成本部,2006-11-24,97,施工环节成本控制要点,3、审图,（1）扩初图会审,（2）施工图会审,（3）分项、分部图会审,（4）各专业技术图纸会审,图纸多层次会审会签，各专业互审互签；,在开工前尽量把图纸中的问题修改完。,工程部、项目部与设计部,4、总分包配合费,（1）分包方式,（2）分包内容,（3）分包的责任界定,通过投标确定配合费，避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。,工程部与项目部,5、材料供应,（1）选型,（2）材料供应方式,（3）材料计划,（4）预留时间,在材料招标前确定施工所用的各项材料的选型。,设计部,确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。,采购部与成本部,编制材料计划，考虑可能出现的问题，留出相应的时间。,工程部与项目部,6、工程款的支付,（1）付款进度,（2）工程进度,多层次多角度审核工程进度，按合同约定和进度情况付款。,项目部与成本部,（3）付款的审批,根据授权权限进行审批。,项目部、成本部与财务部,2006-11-24,98,设计变更的管理,设计变更的提出方式,原因分析消除原因、尽量避免,影响分析优化方案,变更业务办理,审批与发放、沟通,与合同和现场的接轨,办理有关手续： 成本动态、录入软件,实施结果的确认,结果的处理： 支付、结算与索赔,后评估,设计变更的管理体现以下几个内容,2006-11-24,99,实例,设计变更签证管理规定,甲方认质认价操作细则,补充预算审核实施细则,付款系列表单,施工阶段成本控制,2006-11-24,100,结算阶段,甲供材料的结算、甲供设备的结算,和工程结算。,成本控制：,初审竣工资料、结算资料；,审查结算资料，会签结算资料，初审结算；,复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。,特别注意：相关监控信息的及时和准确性；严格审核结算工程量，合理确定结算单价。,结算阶段成本控制,2006-11-24,101,结算环节成本控制要点,控制要点,主要内容,方法与途径,责任主体,1、乙方预算,（1）乙方预算内容的审查,先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。,注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题,成本部,2、钢筋用量的核实,（1）施工图中的钢筋用量,（2）变更的钢筋用量,选择并委托管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作。,成本部与采购部,抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作，相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况。,成本部,3、价差的调整,（1）材料价差,（2）人工价差,（3）费用价差,及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况，严格执行合同中价差调整办法，当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策。,成本部,2006-11-24,102,4、变更的费用控制,（1）图纸审核,工程部和项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制，协调监理公司和施工单位审图。,工程部、项目部与设计部,（2）因市场因素甲方对图纸的修改,甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较。,设计部,（3）现场签证,现场签证中，应明确发生费用的数量、原因和责任。,项目部与成本部,5、违约与索赔,（1）工期,（2）质量,履行自己的合同义务并督促乙方履行合同义务，重视在过程中控制工期与质量。,项目部,（3）配合管理,项目部负责各施工方的配合问题,项目部,（4）停工、窝工,当造成重大停、窝工时，项目部与成本部及时进行停、窝工费用计算。,项目部与成本部,结算环节成本控制要点（续）,2006-11-24,103,结算阶段成本控制,实例,工程/甲供材料结算及尾款支付实施细则,维修费用、零星委托审核细则,保修金办理细则,结算系列表单,2006-11-24,104,营销阶段成本控制,营销阶段成本目标的确定：一般是按比例确定,营销阶段成本目标的分解：按照各个项目单项支出合同计划分解,特别注意：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）对入住和物业管理产生的影响，避免索赔的发生（避免无效成本的增加）。,2006-11-24,105,营销环节成本控制要点,控制要点,主要内容,方法与途径,责任主体,1、营销方案,（1）营销成本目标,（2）市场信息,（3）营销计划,按比例确定成本目标,根据各种相关因素确定具体计划和进行成本目标分解,营销部,2、营销现场费用,（1）现场销售人工费用,销售人数控制、销售工作进度控制和奖励办法控制。,营销部与人力资源部,（2）现场销售器具费,（3）卖场、现场包装费,（4）销售模型费用,（5）宣传资料及礼品费,（6）展销费,将目标成本按照合同计划或分项分解，严格执行采购流程,营销部与采购部,3、媒体选择,（1）媒体及广告代理公司信息,日常收集并建立市场提供商数据库。,营销部,（2）招投标,遵守先评后选的原则进行内部评审和招投标。,营销部与采购部,2006-11-24,106,4、样板房,装修,（1）设计、装修,市场信息收集，控制装修目标成本。,设计部与营销部,（2）材料采购,市场信息搜集，材料、设备选型。,设计部与采购部,（3）信息采集及招投标,按招标流程执行。,采购部与设计部,（4）样板房维护,委托物业代管协议的签署,采购部,（5）材料回收、保管和再利用,建立材料设备清单、使用登记，闲置品评估和处理。,采购部与行政部,5、销售回,款,（1）销售折扣点,售前合理确定。,营销部,（2）回款周期,制定销售收入计划,营销部,6、销售补,充条款,及承诺,（1）承诺的提出,将承诺分类分析，控制销售合同、广告、售楼书承诺与设计及实际的一致性。,营销部、设计部,和工程部,（2）设计变更与承诺,执行设计变更审批与知会制度,承诺的变更,设计部、营销部,和工程部,营销环节成本控制要点（续）,2006-11-24,107,实例,营销费用控制计划,样板房物品采购细则,营销阶段成本控制,2006-11-24,108,成本管理内容就是确定与控制,成本确定是要找到合理值不是准确值,成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，,不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合,概括与强调,2006-11-24,109,操作建议,针对公司的成本管理,明确架构和管控模式,提出经营方针与管理目标,建立相应的制度与规范化的流程,构筑业务平台：数据、标准、资源、工具,针对项目的控制重点,产品目标与成本目标的制定,各操作环节的监控,2006-11-24,110,谢谢,