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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,策略與科技,C-9b,指導教授：翁望回,組員：,企四,C,翁奕瑄,94153333,企四,C,楊濡伃,94153342,企四,C,楊欣蓓,94153348,企四,C,鄒元誠,94153355,策略與科技 C-9b 企四C 翁奕瑄 94153333,報告大綱,高科技產業簡介,高科技產業競爭特性與策略,在海外建立有效率的研發能力,高科技研發的新思維,策略與網路,結論,參考書目,報告大綱高科技產業簡介,高科技產業,(high-tech industries),是指，運用這些發展迅速的基礎科學知識，生產產品與服務的公司所處的產業。,高科技產業(high-tech industries)是指，,高科技產業競爭特性,技術標準與規格戰爭,高科技產業的成本結構,管理智慧財產權,取得先行者優勢,技術典範轉移,高科技產業競爭特性技術標準與規格戰爭,技術標準,(technical standard),指廠商製造產品或零件時，所遵從的一套技術規格。,事實上，產品差異化的來源，是以技術標準為基礎。所以技術標準的所有權就成了競爭優勢的一項重要來源。,技術標準(technical standard)指廠商製造產,標準的建立,產業標準以三種主要方式出現：,政府強制建立產業標準,經由產業工會的媒介，由企業間共同合作制定,透過市場中顧客的購買模式被挑選出來,Note:,當政府或產業公會設定了技術標準，該項技術標準便屬於公用領域,(public domain),標準的建立產業標準以三種主要方式出現：,技術標準的利益,確保產品和互補品間的相容性，相容性具有降低成本的有形經濟利益，確保產品間運作順利,降低消費者心中的疑惑感,降低生產成本,降低供應互補品的風險，進而增加互補品的供應量,技術標準的利益確保產品和互補品間的相容性，相容性具有降低成本,規格戰爭,(format wars),指在一市場中設定和控制技術標準的競爭。競爭的本質在於控制差異化的來源，以及由此差異化所創造出來的顧客價值。,規格戰爭(format wars)指在一市場中設定和控制技術,打贏規格戰爭的策略,確保互補品的供應,利用殺手級應用,(killer application),侵略性訂價與行銷,(aggressive marketing),與競爭者合作,將規格授權出去,盡速為自己的標準建立累計裝置數量,(installed base),，並在其中開發正向回饋循環效果，誘導消費者願意負擔轉換成本，最後以自己的技術封鎖住整個市場。,打贏規格戰爭的策略確保互補品的供應盡速為自己的標準建立累計裝,高科技產業的成本結構,A,公司：低科技公司,價格,公司策略應強調低成本方案,：有計畫的使價格下降以帶動需求量上升。,邊際成本,平均成本,價格,產量,0,Q*,P*,邊際成本,平均成本,B,公司：高科技公司,產量,0,Q*,固定成本很高,，邊際成本很低,P*,高科技產業的成本結構A公司：低科技公司價格公司策略應強調低成,智慧財產權,(intellectual property),指任何智慧和創造力的產品，因此不僅包含新技術，也包括了廣泛的智慧性創作。,對高科技產業來說,，一項技術的全可能是持續性競爭優勢和卓越的獲利能力的來源。,智慧財產權(intellectual property)指任,數位化,(digitalization),大幅降低複製和散發成本,，並起助長了剽竊,(piracy),的歪風,，,使得保護智慧財產權更形複雜。,管理數位產權的策略,：,刮鬍刀和刀片原則的變化應用,利用複製和散發數位化媒體的低成本，降低售價，減少消費者剽竊之誘因,數位化(digitalization)大幅降低複製和散發成本,先行者優勢,有機會利用網絡效應和正向回饋循環，在技術上抓住消費者,建立顯著的品牌忠誠度,比競爭者更快提高銷售量,創造出轉換成本,累積有價值之知識,在高科技產業裡的公司通常互相競爭，努力想成為發展創新革命性產品的第一家公司以達到市場獨占的地位，也就是成為先行者,(first mover),。,先行者優勢有機會利用網絡效應和正向回饋循環，在技術上抓住消費,先行者劣勢,負擔龐大的開拓成本,後進者有搭便車的機會,建立錯誤的資源和能耐風險,投資在次級或過時的技術上,先行者劣勢負擔龐大的開拓成本,模仿對於先行者利潤的衝擊,時間,利潤,($),所有模仿者的,合計利潤,先行者的,利潤,模仿對於先行者利潤的衝擊時間利潤($)所有模仿者的先行者的,發揮先行者優勢策略,創新者是否具有必要的互補性資產,是,否,否,模仿障礙的可能,高度,高,高,低,有能耐的競爭者,的數目,很少,適量,很多,策略,獨自發展,形成聯盟,將該創新授權,發揮先行者優勢策略創新者是否具有必要的互補性資產是否否模仿障,當新技術產生後,，造成產業結構革命性的變化，大幅改變了競爭的本質，且公司必須採用新技術才能生存，這就產生了技術典範移轉,(technological paradigm shift),。,產業中的現有技術成熟，且逼近或位於自然極限,(natural limit),一項創新的破壞性技術,(disruptive technology),已進入市場,技術典範移轉,當新技術產生後，造成產業結構革命性的變化，大幅改變了競爭的本,技術,S,曲線,累積的研究力量,技術績效,/,功能性,技術的自然極限,報酬遞減,報酬遞增,轉折點,當技術接近自然極限時，典範轉移的機率便會增加,技術S曲線累積的研究力量技術績效/功能性技術的自然極限報酬遞,時間,技術績效,/,功能性,後繼的技術,(,汽車,),不連續,現有的和後繼的技術,T1,T2,既有的技術,(,馬和馬車,),時間技術績效/功能性後繼的技術不連續現有的和後繼的技術T1T,典範移轉的策略意涵,現有公司：,了解破壞性技術使市場產生革命性變化的緣由,既有公司投資在最近出現的技術,公司投入研發潛在破壞性技術，但內部抗拒改變會導致失敗,創新的破壞性技術商業化，需要一種具有完全不同成本結構的不同價值鍊,將破壞性技術交由獨立產品事業部處理並充分授權,新進入者：,獨自發展破壞性技術從中獲利,選擇與既有公司合作，形成策略聯盟,尋找一種可將技術從小型利基帶進大眾市場的方法,將技術授權出去,典範移轉的策略意涵現有公司：新進入者：,在海外建立有效率的研發能力,在海外建立有效率的研發能力,集中性的研發途徑已不敷使用，公司必須建立新的研發網路,全球各地形成越來越多知識來源，公司必須,在更多地方設立據點，以建立取得新知識的,管道，吸收國外大學和競爭者的新研究成果,到組織內。,在全世界競爭的公司必須以更快的速度把新,產品從研發推上市場。,集中性的研發途徑已不敷使用，公司必須建立新的研發網路 全球,採行全球性的研發途徑,成立科技導向的委員會,對新的研發據點作分類,選擇研發據點的位置,採行全球性的研發途徑成立科技導向的委員會,研發據點,的型態,階段一：,決定地點,階段二：,拓展期,階段三：,實驗室的影,響力最大化,強化母公司的研發據點,：,吸收當地科學界的知識、創造新知識，並把知識轉移給公司的中央研發據點。,科學知識優越的地點。,推動國家資深科學家和經理人之間的合作。,選擇首位實驗室領導人，必須是當地知名科學家且具國際經驗，能夠了解新的研發據點動態。,確保員工規模夠大。,確保實驗室主動參與當地的科學圈。,與當地大學實驗室以及母公司實驗室的研究員進行交流。,利用母公司的研發據點,：,把來自母公司的知識轉移到海外的研發據點，並從研發中心轉移到當地的製造與行銷部門，進行商業化。,接近公司現有製造及行銷部門的地點。,讓來自其他功能領域的中階經理人參與草創的決策。,實驗室的創始領導人須是有經驗的產品研發工程師，在公司內有良好聲譽，具備國際經驗與行銷、製造的知識。,強調與母公司中央實驗室的關係良好。,鼓勵員工除了與製造、行銷之外的公司單位互動。,研發據點階段一：階段二：階段三：強化母公司的研發據點：科學知,資訊如何在母基地及國外研發據點之間流動,技術相關的資訊,行銷與製造相關的資訊,外國研發,環境,強化母公,司的海外,研發據點,母公司的,研發據點,利用母公,司的海外,研發據點,外國製造,外國行銷,資訊如何在母基地及國外研發據點之間流動技術相關的資訊行銷與製,高科技研發的新思維,高科技研發的新思維,產品研發才是競爭優勢的來源？,那製程發展呢？,產品研發才是競爭優勢的來源？那製程發展呢？,高科技業界的變化,不斷縮短的產品生命週期,日趨困難的產品製造設計,細分的市場,逐漸拉近的技術水平,這些都正在改變高科技,業界的競爭本質,高科技業界的變化不斷縮短的產品生命週期這些都正在改變高科技,Example:,製藥業獲利壓縮的情形,新環境的利潤,以往的利潤,以往的收入,新的發展與製造的固定成本,以往的發展與製造的固定成本,被較重價格壓力與較短藥品生命週期影響的收益,Example:製藥業獲利壓縮的情形新環境的利潤以往的利潤以,製程技術的潛在影響力,縮短產品上市時程,加速生產線的產能提升,改良產品的功能性,強化產品的獨占地位,製程技術的潛在影響力縮短產品上市時程,如何縮短製程發展前置時間,技術轉移之前的工作比技術轉移期間的工作更重要,運用前導生產作為生產線上的品質管制檢驗,計劃初期的作為決定發展速度,少注意組織性結構，多注意非正式溝通管道,如何縮短製程發展前置時間技術轉移之前的工作比技術轉移期間的工,策略與網路,策略與網路,Internet=Opportunity?,Internet=Opportunity?,客觀來說，有了網際網路不見得是好事。它往往會改變產業結構，降低產業的整體獲利，而且會削弱企業建立持久性營運優勢的能力。,客觀來說，有了網際網路不見得是好事。它往往會改變產業結構，降,Risk of entry,by potential,competitors,Intensity of,rivalry among,established,firms,Bargaining,power of,suppliers,Threat of,substitutes,Bargaining,power of,buyers,Five Forces become more powerful!,網際網路的運用方法日漸增多，帶來新的替代威脅,降低了競爭者之間的差異；增加降價壓力,讓供應商得到接觸更多客戶的管道,網路的各種應用容易被模仿；降低進入障礙,降低了終端使用者轉移購買對象的成本,Risk of entryIntensity ofBarga,事實上,，網路應用所改變的，往往是非競爭關鍵的活動,。虛擬活動不但不會淘汰實體活動，反而能,補強企業原有的經營活動與競爭方式,。,事實上，網路應用所改變的，往往是非競爭關鍵的活動。虛擬活動不,回歸競爭基本面吧！,回歸競爭基本面吧！,策略定位,營運效率,藍海策略,You can,善用網際網路的策略潛力，將獨特價值鍊高度整合，增加競爭者模仿的困難度。,網際網路讓及時資訊得以方便而迅速的交換，為所有產業和企業帶來了改善價值鏈的機會。,策略定位營運效率藍海策略You can善用網際網路的策略潛力,參考書目,Hill&Jones,Ch.7,：,Strategy and Technology.228261.,蕭羨一譯，高科技產業管理，第,3,章高科技研發的新思維，頁,5386,。,蕭羨一譯，高科技產業管理，第,7,章在海外建立有效率的研發能力，頁,169194,。,吳怡靜譯，波特談策略與網路天下雜誌，,#239(2001.4.),頁,184198,。（,Michael E.Porter,”Strategy and the Internet”,Harvard Business Review,March 2001,pp.6279,）。,參考書目Hill&Jones,Ch.7：Strateg,
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