4业务外包和供应链采购管理

,J.Yang,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,J.Yang,J.Yang,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供给链管理,4,业务外包和采购管理,本章内容要点,业务外包,供给链采购管理,供给商选择与评价,4.1,业务外包,NIKE,年增长率20%(1990s),APPLE,70%外包,CISCO,CEO钱伯斯：“全球虚拟制造,HP,库存外包给Roadway,Nike,在,2001,年开始利润下滑,(,库存过剩、缺货和送货延迟,),1999,年,Apple,的供货能力明显下降,Cisco,在,2000,年对,22,亿美元的存货降价销售,成功和失败的原因是什么,?,业务外包的原因,分担风险,通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险。,提高灵活性,企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。,专注核心竞争力,企业难以管理或失控的辅助业务职能,降低资本投入,使用企业获得不拥有的资源,规模经济,降低和控制本钱，节约资本资金,IBM,的业务外包,1981，IBM进入PC市场,外包所有主要部件,Intel和Microsoft,15个月推向市场,3年，取代Apple成为“蓝色巨人，40%市场份额,Compaq进入，OS/2失败,1995年，8%的市场份额(Compaq，10%),两种本质的风险,失去竞争知识,给竞争对手时机,失去根据自己引入新技术的能力,阻碍新的创新和需要跨职能团队实现的方案开发,产生目标的冲突,供给商和顾客之间存在目标冲突,(什么时候集中显现?),外包的决策框架,外包的原因,基于生产能力,基于知识(人力资源、技能和知识),丰田的外包策略,发动机全部自己生产,传动装置(丰田具有设计和生产的全部能力)依靠供给商,汽车电子系统完全由供给商完成,外包,-,自制决策框架,产品,依赖知识和生产能力,不依赖知识但依赖生产能力,不依赖知识和生产能力,模块化,外包有风险,外包是机会,外包有降低成本的机会,整体化,外包风险大,可选择外包,自己生产,中石化胜利油田的采购难题,85亿人民币，56个大类，12万项，9000人,问题联姻企业，质量低劣,国有企业的采购问题,工业企业中采购本钱占销售本钱的60%,职责和考评体系,4.2,采购管理,1832年，Babage Charles最提出采购重要性,19世纪中期，美国的铁路的开展使采购受到了重视，1866年宾夕法利亚铁路在供给部门中成立了采购部门。,第一次世界大战期间，由于采购的核心作用在于原材料的订购（与采购成品和半成品相对）以及能获得重要战争物料，人们对采购变得越来越重视了。,1973年爆发的全球石油危机使许多公司对石油等原材料采购本钱迅速提高感到束手无策，企业开始从高通货膨胀率、稀缺资源的采购、采购提前期等方面对采购的风险进行控制和研究。,进入21世纪，随着跨国公司的不断开展，基于单个国家的组织结构对于全球化市场竞争己经显出其缺陷。互联网的出现使得利用国际数据网来从事世界性的采购活动，从全球范围考虑采购问题。,采购管理的概念,采购管理和采购的区别,采购,资源的获取,商流和物流,经济活动,采购管理,方案、组织、协调和控制,供应商,采购部门,制造部门,供应投标,采购计划,向库存提货,选择供应,准备采购,验收接受货,通知财务,准备货物,收款,提交生产,制造部门协调,和制造部门确定订单细节,请求与谈判,签复,库存,发出订货信息,通知制造部,订货,交货,付款,采购管理的目标,传统采购的特点,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程,验收检查是事后把关，质量控制难度大,供需关系是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作,相应用户需求能力迟钝,供给链采购的特点,从内部的采购管理向外部资源管理的转变,从为库存而采购到为订单而采购的转变,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变,产生了信息化的采购,Siemens,的采购策略案例,IV,III,II,I,供,应,风,险,获利能力,Siemens的供给商分类评估矩阵,I-高科技含量的高价值产品,如电力供给、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列,II-用量大的标准化产品,如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片,III-高技术含量的低价值产品,如需要加工的零件、继电器、变压器,IV-低价值的标准化产品,如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。,有效经营,IV,保证供应,III,优化潜力,II,合作,I,供,应,风,险,获利能力,Siemens的供给商分类评估矩阵,I 长期供货合同,协议价格、根本供给水平,II灵活可选择的订货合同,预付保证金获得一定水平下的灵活采购数量,III 单独采购,IV 公开市场采购,组合的采购策略,I,II,III,IV,供给链条件下的采购模式,JIT采购,电子采购,MRP采购,ABC采购,JIT采购,根本思想,在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产开展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时采购包括供给商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。,特点,用较少的供给商,供给商的选择标准更为严格,采购质量得到保证,小批量的采购,实现交货的即时性,电子采购,电子采购的类型,专有,E-market,类型,行业的,非行业的,MRO,供给商的选择,供给商的评价,供给商关系管理,4.3 供给商管理,案例介绍,上海VW的供给商质量能力评价准则,QM体系,潜在供给商、过程、产品三级审核,A/B/C三级,潜在供给商的评价指标分类,对零件要求的满足,相关经验和质量管理体系,工程管理能力,质量技术和方法,原材料和外购件,顾客满意和顾客关心,生产,案例介绍,Siemens的全球采购,全球统一采购,分合有度,供给商管理策略,案例介绍,美国Honda的供给商关系管理,伙伴型供给商关系,Donnelly公司,合作管理,Unique Tool&Gauge Inc,案例讨论,讨论,HP,的采购管理,请用本章的理论对,HP,的采购管理进行分析,谈谈与,Alibaba,的异同,该战略对我国大型国企的借鉴意义,