员工绩效管理评估案例课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,4.3,员工绩效管理评估案例,绩效评估虽然有很多技术支撑，这些绩效评估技术看起来各不相同，但是他们只是抽取绩效关键指标时考虑业务角度不同，对于信息系统来说都是给出绩效关键的定义。,划分岗位分类，建,立绩效品评价标准,选取评估指标,建立评价模型,计算评价结果,结果反馈与改进,绩效评估过程,目录,4.3.1,评价指标体系的过程,4.3.1.1,建立,KPI,4.3.1.2,建立绩效指标标准,4.3.1.3,建立,KPI,每个指标的权重,4.3.2,评价模型的建立,评价指标体系的建立是进行绩效管理的首要任务。与一般指标体系构造类似，绩效评价指标体系构造也是一个“具体,抽象,具体”的辩证逻辑思维的过程，是人们对现象总体数量特征的认识逐步深化、逐步求精、逐步完善、逐步系统化的过程。,评价指标体系的过程,4.3.1.1,建立,KPI,当前在绩效管理中建立,KPI,体系的方法有许多种，其中企业级,KPI,的建立方法有：,标杆基准法、成功关键分析法、平衡记分卡方法。,平衡记分卡是一个全盘考虑的方法，它由四个各具特色的方面,财务、客户、内,部流程、学习与成长组成。这一评价方法反映了企业兼顾长短期目标、财务和非财务,衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩等方面、它具有三个特点：克服了,传统财务指标衡量企业业绩不足,;,与企业的战略管理相结合，能有效的推动战略的实施；,平衡了企业的各个利益相关者的不同要求。,部门级,KPI,建立的方法有：依据部门承担责任的不同建立,KPI,体系；依据职类,职种工作性质的不同建立,KPI,体系；依据目标分解法建立,KPI,体系。,关于,KPI,关键业绩指标（简称“,KPI”,）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工,/,部门,/,公司关键业绩贡献的评价依据。,KPI,的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，,KPI,既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。,KPI,的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。,KPI,的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。,正是基于,KPI,的特点与价值，,KPI,提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。,1,、,KPI,提取方法,我们可以将,KPI,提取的思考过程归纳总结为：四问四答。,一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？,回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是,KPI.,找到这种衡量标准是绩效管理的基础。,二问：,KPI,怎么来的？,回答：,（,1,）企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？,KPI,；,（,2,）企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？,KPI,；（,3,）企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？,KPI,三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？,回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。,四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？,回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。,通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业,/,部门,/,员工的,KPI,，从而构建企业,/,部门,/,员工的,KPI,指标库。,2,、,KPI,分解的方法,KPI,分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。,KPI,一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是,KPI,分解落实过程中必要关键环节。我们总结了,KPI,讨论中经常遇到的问题及其解决办法。,KPI,讨论中经常遇到的问题解决办法,上级领导的某些指标没有部门,：承接列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标,一个指标涉及多个部门，责任划分不合理,：通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任，下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多，抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点。,权重分配无法体现企业长短期目标,：调整相应指标的权重,3,、,KPI,筛选的方法,KPI,筛选必须首先建立与明确,KPI,筛选标准，然后对各个,KPI,进行筛选，最后选择对完成企业,/,部门绩效目标最有影响的几个,KPI,作为企业,/,部门,/,员工的考核指标。,KPI,筛选标准可以总结为六个方面：（,1,）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；（,2,）指标是可衡量的,/,可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（,3,）指标是确切的，对负责的人员,/,部门而言明确而具体，与考核意图统一；（,4,）指标是可控制,/,可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员,/,部门的影响，得到可衡量的改善；（,5,）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员,/,部门最主要的职责；（,6,）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。,4,、,KPI,赋权的方法,KPI,权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。,KPI,权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。,KPI,权重设计的成功经验：（,1,）指标数控制在,5-10,个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；（,2,）每个指标的权重一般不超过,30,，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中；（,3,）每个指标的权重一般不低于,5,，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。,岗位,KPI,由部门,KPI,分解而来。,维度,关键绩效领域,绩效指标,指标定义,/,描述,财务,财务效益（考虑地区系数）,销售完成率,C1,当前销售额,/,预期销售额*,100%,，（当前分月度，季度，年度）,毛利润,C2,毛利,/,当期个人总销售额*,100%,发展能力（考虑地区系数）,新产品销售额比例,C3,新产品销售额,/,总销售额*,100%,销售额增长率,C4,（当前销售额,上期销售额）,/,上期销售额*,100%,费用使用情况,开展活动费用控制率,C5,（实际费用,计划费用）,/,计划费用*,100%,客户,客户保持率,联系客户数量,C6,新客户比例,C7,新客户数量,/,所联系客户总数*,100%,例如：基于平衡记分卡的方法得到某制造业的销售人员的绩效评估指标，如图（部分图）,we,确定绩效指标标准,绩效指标解决的是需要考核什么的问题，而指标准则解决的是做的怎么样、,完成多少的问题。考核必须按照共同认定的、统一的价值准则对员工进行考核,评价。指标准则应结合企业的预算规划、行业内横向比较、下属的技能状况和,管理运作水平来确定，通常情况下，可以把考评体制分为五个层次，中间层次,的准则被定为基准，在设定准则的时候，要先确定基准值，即正常情况下多数,人都可以达到的水平。例如，将指标的标准分为优、良、中、及格、差五个层,次设置打分标度。将绩效指标水平用绩效分数进行表达的目的在于将各类不同,指标在同一度量环境下，为各指标之间的横向比较奠定了基础。,4.4.1.3,确定,KPI,每个指标的权重,指标的权重会对绩效评估结果产生很大影响，目前在绩效管理中对评估指标,权重的确定方法主要有层次分析方法、模糊综合评价法、信息熵、和主要成分分,析法等，但在已有的文献中采用最多的方法是层次分析法。,1.,层次分析方法,层次分析方法简称,APH,是一种定性与定量相结合的决策分析方法，是目前使用,较多的一种方法。进行决策分析的最终目的是定量的确定其决策方案中各个指标对于,总目标的重要程度，其原理是将所研究的问题按其性质把各种选择指标、方案进行分,类，并划分为若干层次，使问题转化为个指标方案相对重要的排序问题。通过构造判,断矩阵，计算出某层次因子相对于上层次各个因素的但排序结构和相对于上层次的总,排序权重。该方案具有坚实的理论基础，对各指标之间的重要程度的分析更具逻辑性，,通过数学处理，可信度较大，应用范围很广。当然，层次分析法也存在不适用于精度,很高的问题的缺陷，但是对于人力资源绩效管理的权重设定以及关键绩效指标选取问,题，这种精度基本能满足现实需要。,层次总排序,一致性检验,建立层次结构模型,求各因素权重,构造判断矩阵,层次分析法的具体步骤：,（,1,）建立层次结构结构模型,将研究的问题所包含的的因素划分为不同层次，如图：,A,B1,B2,.,Bn,Cm,.,C2,C1,目标层,准则层,决策方案层,（,2,）构造判断矩阵,判断矩阵是准则在总目标中相对重要程度或子准则对准则相对重要程度数量,表达的矩阵形式，判断矩阵,A=,（,aij,）,n*n,具有,aij0,，,aij=1/aji,、,aij=1,的性质。判断,矩阵反映了人们对各因素相对重要性的认识，一般采用,19,及其倒数的标度方法，,如表：,标度,aij,定义,1,i,因素与,j,因素同样重要,3,i,因素比,j,因素略为重要,5,i,因素比,j,因素较重要,7,i,因素比,j,因素非常重要,9,i,因素比,j,因素绝对重要,2,、,4,、,6,、,8,其程度介于上述两个相邻判断尺度中间,倒数,若,j,因素与,i,因素比较，得到的判断值为,aji=1/aij,（,3,）求个因素权重。,计算判断矩阵的最大特征根对应的特征向量，每个元素所对应的的特征向量的分值，,就是该元素所对于上层有关准则的重要性单排序值，即各因素（准则）的权重值。,1,2,3,先求出判断矩阵每一列的总和。,把判断矩阵的每一元素除以其相对应列的总和，所得的商组成新的矩阵（称为,标准判断矩阵）。,计算机判断标准矩阵的每一行的平均值，这些平均值就是当前层准则相对他们,上层准则（目标）的权重。,（,4,）一次性检验,判断矩阵的元素是通过两个因素两两比较得到的，在很多这样的比较中往往得,到不一致的结论。例如，当因素,i,、,j,、,k,的重要性很接近时，我们在两两比较时，可,能得出,i,比,j,重要、,j,比,k,重要而,k,比,i,重要的矛盾的结论，这在因素的数目多时很容易发,生。要完全达到判断的一致性是非常的困难的，我们允许在一致性上有一定的偏离。,所以引入检验一致性的指标和方法,.,1,2,3,4,有被检验的判断矩阵乘以其特征向量，所得向量称为赋权和向量。,每个赋权和向量的分量分别除以对应的特征向量的分量，并即算得到结果的,平均值，记为,Lmax.,计算一致性指标,Cl:Cl=Lmax-n/(n-1),其中,n,为因素（准则）数目，即判断矩阵,的维数。,计算一致性率,CR:CR=Cl:/Rl,。其中，,Rl,为自由度指标，是修正值，其值参见,书上的表。,5,层次总排序。层