薪酬管理_第七章-绩效奖励课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/11/18,*,#,第七章 绩效奖励,第七章 绩效奖励,1,一、绩效奖励计划的内涵,指员工的薪酬随着个人、团队或者组,织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化,的一种薪酬设计。,一、绩效奖励计划的内涵,2,二、绩效奖励计划的种类,（一）针对生产人员的绩效奖励,这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，,按产量标准的完成情况支付奖金。,生产率标准的设定方式有两种：,按照单位时间内完成的产量为标准,以完成单位产量所耗费的时间为标准,二、绩效奖励计划的种类,3,两种标准所对应的薪酬支付方式有：,以单位时间内的产量,为标准,以单位产量所耗时间,为标准,直接计件工资制,标准小时工资,泰罗差别计件工资制,哈尔西50-50方法,梅里克多重计件工资制,罗恩计划,甘特计划,两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量以单位产量,4,1、计件工资制,（1）直接计件工资,以单位时间内的产量为支付依据，对超额,产量支付奖金。,P=（实际产量-标准产量）激励工资率+保底工资,操作步骤：,确定计件工资标准，即单位时间内的,标准产量,设定,激励工资率,和,保底工资,，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。,1、计件工资制,5,（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资,这两种计件工资制与直接计件工资一样，,都,以单位时间的产量标准为依据支付奖金。,不同点,在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计,件工资,使用,两个,不同层次的工资率水平,。梅里克,使用的,计件工资层次更为细致，使用,三个档次,。,（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资,6,计件产量标准：10单元/小时,单位产品标准工资率：5元/单位,工资率层次标准,产量,单位产量的,泰罗计件工资率,泰罗,计件工资,单位产量的,梅里克多重计件工资,梅里克,计件工资,7单位/小时,5元/单位,第,一,层,次,35元/小时,5元/单位,第,一,层,次,35元/小时,8单位/小时,5元/单位,40元/小时,5元/单位,40元/小时,9单位/小时,5元/单位,45元/小时,6元/单位,第,二,层,次,45元/小时,10单位/小时,5元/单位,50元/小时,6元/单位,60元/小时,11单位/小时,7元/单位,第,二,层,次,77元/小时,7元/单位,第,三,层,次,77元/小时,12单位/小时,7元/单位,84元/小时,7元/单位,84元/小时,计件产量标准：10单元/小时,7,2、计时工资制,（1）标准小时工资制,以完成单位产量所消耗的时间为绩效,标准来支付激励工资的形式。,P=（标准时间-实际时间）奖励工资率+保底工资,确定完成单位产量所需的标准时间,确定保底工资,确定缩短工时的奖励工资率,2、计时工资制,8,（）哈尔西5050计划,标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、,摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。,步骤：,时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T小时,确定标准工资率，P元/小时,计算标准工时人工成本PT 元,计算工人节约成本，实际工作时间tT，节约成本为：P（T-t）,平分节约成本：50%P（T-t）可由工人获得。,（）哈尔西5050计划,9,（3）罗恩计划,也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时,间缩减而带来的成本节省。,与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简,单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同,的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例,越大。,（3）罗恩计划,10,（4）甘特计划,与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作,的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的,水平。,这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高,于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下,完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工,资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于,产出增长的报酬。,（4）甘特计划,11,（二）绩效加薪,1、绩效加薪的内涵,以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的,加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工,绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工,在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延,续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基,本薪酬为基础。,（二）绩效加薪,12,绩效加薪应该解决三个重要问题：,第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的,绩效等级,，这是绩效加薪的前提；,第二，,确定加薪频率,，通常分两种：对所有员,工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为,财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日,进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；,第三，确定不同绩效水平的,加薪幅度,，一般以绩效加,薪表的形式体现。（以绩效加薪表表示）,绩效加薪应该解决三个重要问题：,13,2、绩效加薪表的几种形式,（1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。,表 只以绩效水平为基础的绩效加薪表,优秀,良好,合格,有待改进,差,绩效评价等级,绩效加薪幅度（）,2、绩效加薪表的几种形式 表 只以绩效水平为基础的绩效,14,加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。,优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。,缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作,加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪,15,2以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度,这里的相对薪酬水平包括两种情况，,一种是外部相对,薪酬水平,，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。,表2 以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）,与市场平均薪,酬水平的差距,绩效等级,A,B,C,D,E,超过16%左右,6,4,3,1,0,超过8%左右,8,6,4,2,0,基本持平,10,8,5,4,0,低8%左右,14,10,8,5,0,低16%左右,18,15,10,8,0,2以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度 表2 以绩效,16,另外一种是,内部相对薪酬水平,，指员工个人薪,酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内,的相对位置，通常用四分位数的级别来表示,表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）,薪酬水平,绩效等级,A,B,C,D,E,第四四分位数,5,3,1,0,0,第三四分位数,7,5,3,0,0,第二四分位数,9,7,6,2,0,第一四分位数,12,10,8,4,0,另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪表3 以绩,17,3以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪,表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）,薪酬水平,绩效等级,A,B,C,D,E,第四四分位数,5,12-15个月,3,15-18个月,1,18-21个月,0,0,第三四分位数,7,10-12个月,5,12-15个月,3,15-18个月,0,0,第二四分位数,9,8-10个月,7,10-12个月,6,12-15个月,2,15-18个月,0,第一四分位数,12,6-8个月,10,8-10个月,8,10-12个月,4,12-15个月,0,3以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪,18,优点：,能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加,薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达,成更为优秀的绩效,在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频,率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场,水平的加薪幅度的效果要好一些,优点：,19,3、绩效加薪步骤,确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工,当前基本薪酬总和的百分比表示。,假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。,汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。如下：A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。,确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。,将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。,每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例,3、绩效加薪步骤,20,表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比,薪酬水平,绩效等级,A,B,C,D,E,第四四分位数,10%20%,=2%（A4）,20%20%,=4%（B4）,40%20%,=8%（C4）,25%20%,=5%（D4）,5%20%,=1%（E4）,第三四分位数,10%25%,=2.5%（A3）,20%25%,=5%（B3）,40%25%,=10%（C3）,25%25%,=6.25%（D3）,5%25%,1.25%（E3）,第二四分位数,10%40%,=4%（A2）,20%40%,=8%（B2）,40%40%,=16%（C2）,25%40%,=10%（D2）,5%40%,=2%（E2）,第一四分位数,10%15%,=1.5%（A1）,20%15%,=3%（B1）,40%15%,=6%（C1）,25%15%,=3.75%（D1）,5%15%,=0.75%（E1）,表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平绩效,21,将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，,所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。,位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为,10%3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，,有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总,绩效加薪预算为500,000元，500,0000.3%=15000元。依次类推，算,出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的,总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也,就是500,000。,根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。,当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。,将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，,22,（三）一次性奖励,对企业的好处：,能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。,可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出,现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的,工作积极性。,对员工的坏处：,员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总,额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。,（三）一次性奖励对企业的好处：,23,（四）收益分享计划,指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益,进行分享的权力。,它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾,客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企,业与员工之间进行分配的一项计划。,常用于员工成本节约或提出具有建设性意见而带来收,益的情况。,（四）收益分享计划,24,1、斯坎伦计划（斯坎隆计划）,约瑟夫斯坎伦于1935年首先提出。,（1）核心特点：强调员工的参与及合作。,宗旨：降低公司的劳动成本，而不影响公司员工的积极性。,（2）斯坎伦计划的组成部分,员工参与制度：正式建议机构，包括两部分：,部门委员会（生产委员会）,负责鼓励和帮助员工提出成本节约建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。,行政委员会（审查委员会）,负责决定是否采纳建议。,确定奖金支付基准斯坎隆比率,其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOP）是销售收入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低，劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为