生产运作概念及战略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,生产运作概念与战略,生产运作概念与战略,1,Ch1,绪 论,1.1 生产运作管理基本概念,一、生产运作活动,1、概念：,投入一定的资源,经过一系列多种形式的转换,使其增值,最终以某种形式的产出提供给社会。,2、基本过程,投入 转换 产出,Ch1 绪 论1.1 生产运作管理基本概念一、生产运,2,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,时间,产出,有形产品,无形产品,顾客或用户的参与,实施信息反馈,转换过程,改变、运输、储存、检验,（管理过程）,生产运作活动基本过程,价值增值过程,投入产出顾客或用户的参与实施信息反馈转换过程生产运作活动基本,3,二、生产运作概念的发展,1、生产管理制造系统,2、运作管理制造+服务系统,实际上，无论是提供有形产品还是无形产品，本质上都是提供满足人们需要的服务。组织既有生产过程，也有服务过程，两者融合越来越紧密。,制造商要提供的不仅仅是产品，还应提供解决方案。,二、生产运作概念的发展,4,三、生产运作管理的对象,1、生产运作过程：加工、储存、运输,2、生产运作系统：设备、厂房、信息,四、服务系统的特点,1、服务产品无形性,2、生产与消费不可分离,3、不可储存性,4、顾客参与性,三、生产运作管理的对象,5,服务生产运作过程与管理过程与制造业的不同点,：,（1）运营的基本组织方式不同：,以人为中心,（2）产品和运作系统的设计方式不同：,服务和服务系统同时设计,（3）库存在调节供需矛盾的作用不同：,服务无法储存用于应对需求高峰,（4）顾客在运营中的作用不同：,服务系统是开放的，顾客及时提供反馈，提供建议,（5）需求地点相关性：,消费与生产同一地点,（6）无形性的相关影响：,重视品牌，但不容易用专利保护自己,服务生产运作过程与管理过程与制造业的不同点：,6,一、基本目标和基本问题,1、基本目标：,在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务，达到提高顾客和社会满意度，提高企业竞争力和经济效益的目的。,1.2 生产运作管理的范围和内容,成本,质量,时间,服务,柔性,顾客满意,竞争力,经济效益,提高,一、基本目标和基本问题1.2 生产运作管理的范围和内容成,7,2、基本问题,（1）产出要素管理,：质量、时间、成本、柔性,（2）资源要素管理,：设备、物料、人员、信息,（3）环境要素管理,：ISO14000,二、生产运作管理的职能范围和决策内容,市场调查,产品研发,生产系统,选择设计,产品设计,生产技术,准备,产品制造,服务与顾客,生产管理范围的延伸,2、基本问题市场调查产品研发生产系统产品设计生产技术产品制造,8,生产运作管理决策分三个层次：,（1）生产运作战略决策,生产什么产品及产品组合,企业生产规模决策及是否外包,决定企业竞争优势,企业采取什么方式生产（大量生产、小批量）,投入哪些生产要素（土地、资金、技术、设备）,（2）生产运作系统设计决策,生产设施规划和设备布置,生产运作技术选择（产品、生产和管理技术）,生产运作管理决策分三个层次：,9,生产流程选择（单件、成批、流水、连续）,生产能力规划,工艺设计及选择，生产技术准备,工作设计，人员安排,（3）生产运作系统运行决策,生产计划（年度生产计划与主生产计划）,车间生产作业计划,库存与物资管理,作业进度计划及控制,质量控制,生产流程选择（单件、成批、流水、连续）,10,1.3 生产运作管理的意义和作用,一、生产运作是企业经营的三大基本职能之一,生产,营销,财务,生产运作,财 务,技 术,营 销,人力资源,1.3 生产运作管理的意义和作用 一、生产运作是企业,11,二、生产费用占销售收入的比重最高,项目,食品加工,%,医药制造,%,电子通讯,%,机械制造,%,纺织业,%,材料、劳动力成本,84,59,84,80,85,附加费用,监督及供应,5,5,3,2,2,小 计,89,64,87,82,87,期间费用,6,22,7,10,6,利息、非经营项目税收及利润,5,14,6,8,7,二、生产费用占销售收入的比重最高项目食品加工医药制造电,12,三、生产运作是企业竞争力的源泉,企业成功要素,组织结构,营销策略,资本运作,人 力,技 术,资 金,社会关系,产品和服务,的效用,价 格,质 量,品 种,交货期,企业竞争力源泉,三、生产运作是企业竞争力的源泉企业成功要素组织结构人 力产,13,CH2 生产运作战略,2.1 生产运作战略基本概念,一、生产运作战略的含义,生产运作战略就是在企业经营战略的总体 框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标的全局性的生产安排。,二、生产运作战略与企业其他战略,CH2 生产运作战略2.1 生产运作战略基本概念,14,公司层战略（发展）,业务单元战略,业务单元战略,业务单元战略,营销战略,R&D战略,生产运作战略,财务战略,企业战略层次,公司层战略（发展）业务单元战略业务单元战略业务单元战略营销战,15,三、生产运作战略制订的影响因素,1、市场需求及其变化,2、技术进步（影响新产品的生产，同时影响生产方式）,3、供应市场（原材料、劳动力、外购件等）,4、企业整体经营战略,5、生产能力,6、企业的约束条件,三、生产运作战略制订的影响因素,16,一、产品决策的含义,指新产品开发、现有产品改良或过时产品淘汰。,二、新产品选择（,产品品种决定,）,1、全新产品：具有新原理、新技术、新工艺等,2、改进产品：对现有产品改进性能、提高质量,3、换代产品：部分采用新技术、新材料，扩大功能，提高质量,2.2 产品战略决策与竞争重点,一、产品决策的含义 2.2 产品战略决策与竞争重点,17,三、产品组合决策方法（1、分级加权评分）,主要考虑因素,A,权重,B分级,AB,5,4,3,2,1,市场需求,0.20,5,1.00,竞争优势,0.20,5,1.00,专利保护,0.05,4,0.20,成功的机会,0.05,4,0.20,材料,0.10,5,0.50,附加价值,0.01,3,0.30,与现有业务的资源共享,0.20,2,0.40,对现有产品的影响,0.10,1,0.10,合计,1.00,3.70,三、产品组合决策方法（1、分级加权评分）主要考虑因素AB分级,18,2、利润顺序法,将各产品的销售额和利润情况分别统计，并排序，将其绘在产品收入和利润顺序图上，据此判断产品组合问题。,例题,产品名称,A B C D E F G H,销售收入,利润,1 2 3 4 5 6 7 8,2 3 1 6 5 8 7 4,2、利润顺序法产品名称A B C D,19,1,2,3,4,5,6,7,8,12345678,20,四、生产规模决策,五、产品开发战略,1、早进晚出（汽车、手机）,2、早进早出（合成纤维）,3、晚进晚出（竞争的重点在生产控制）,四、生产规模决策五、产品开发战略,21,六、竞争优势的确定,序号,竞争重点,生产方法/实现手段,1,成本,大规模生产（MP）,2,质量,全面质量管理（TQC）、六西格玛6,等,3,时间,并行工程CE、敏捷制造AM、业务过程重组BPR、准时生产JIT等,4,柔性,计算机集成制造CIM、FMS等,六、竞争优势的确定序号竞争重点生产方法/实现手段1成本大规模,22,2.3 生产运作组织方式选择,一、生产类型的划分及其特点,（一）按产品基本工艺特征分,1、流程式生产,：一般通过化学作用，按工艺顺序连续不断地生产出最终产品。如化工、造纸、炼油、食品饮料、制药、橡胶、纺织、陶瓷、水泥等。,2、装配式生产,：产品由许多零（部）件组成，通过物理方式按一定的原理和构造进行装配，可按工艺或产品为对象组织生产。如汽车制造、计算机、家具、服装、仪器仪表、电子设备、玩具等。,2.3 生产运作组织方式选择 一、生产类型的划分及其特点,23,（二）按产品批量或标准化程度分,1、大量生产,品种少、每一种品种产量很大，生产过程,连续,不断地重复。,2、成批生产,品种不单一，每一个品种都有一定的批量，生产有一定的,周期,重复性。,3、单件小批量生产,品种多，很少重复生产，生产对象不停地变化，如大型船舶生产。,（二）按产品批量或标准化程度分 1、大量生产,24,（三）按产品需求特征分,1、备货型生产（,Make-to-stock)(MTS),生产系统根据对需求的预测来安排生产产品的品种、数量和生产时间，将其置于仓库，通过库存来随时满足需求。,2、订货型生产,（Make-to-order)(MTO),根据定单安排生产的品种、数量和时间。,3、订装型生产,（Assemble-to-order)（ATO）,产品的零部件是备货型，而最终产品是按定单组装而成的。,（三）按产品需求特征分 1、备货型生产（Make-to,25,二、,生产运作组织方式选择,1.工艺专业化,2.对象专业化,概念,以工艺为中心组织生产，将完成相同工艺的设备和工人放在一个工厂区域内加工产品。,以产品为中心组织生产，将加工某种产品零（部）件所需要的设备、工艺装备和工人放在一个厂房或区域内。,优点,（1）对产品品种有较好的适应性,（2）个别设备故障不会影响整个系统,（3）可采用通用设备,（4）便于进行工艺管理,（1）生产速度快,（2）生产连续性好,（3）生产管理较简单,（4）在制品较少,选择时考虑产量、标准化程度和加工路线！,二、生产运作组织方式选择1.工艺专业化2.对象专业化概念以工,26,1、决策方法,产量,成本,大量生产,大量定制式,定制式,Q,Q,1、决策方法产量成本大量生产大量定制式定制式QQ,27,例题：克瑞爱特公司开发了一种新型的铝镁合金的“隐形自行车”。公司经过广泛论证，估算出若采用大量流水生产（产品原则），初始投资250万美元，即固定成本C,F,为250万；采用定单定制方案初始投资为50万美元，但单位变动费用较高，采用大量定制的初始投资为100万美元，单位可变成本适中，由此可以描绘出三个方案的成本曲线，如下图：,例题：克瑞爱特公司开发了一种新型的铝镁合金的“隐形自行车”,28,100 135 200,50,100,150,定制生产,大量生产,大量定制生产,结论：销量小于100万量，采用定制生产，大于200万辆，采用大量生产，在100-200万量之间，采用大量定制生产。,100 135 20050 100 150定制生产大量生产,29,