项目成本管理方圆图解读和应用课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,材料费,人工费,机械费,财务费,现场费,项目结算总价,项目合同造价,项目目标成本,项目责任成本,项目实际成本,经营效益,管理效益,结算效益,签证索赔收益,市场机会收益,技术进步收益,l,l,l,人工费,机械费,周材费,现场经费,材料费,项目成本管理方圆图,工 期,环 保,质 量,安 全,一、解读,项目成本管理方圆图是,理念,外圆内方,生产力最大化,两个基石一条主线,责权利相统一,一、解读,理念之一,:“,外圆内方”,天圆,地方,外圆,内方,“圆”,，“圆通”，周密灵活,“方”,，“方正”，稳健严谨,“圆”得有理,：开源策划周密、思路开阔、方法多样。,“方”得有据,：节流管理严明、结合实际、措施到位。,从心所欲不逾矩,一、解读,理念,促使生产要素在项目上的优化配置,提升项目生产力和建筑施工企业生产力,促使项目生产力最大化,进而提升社会生产力。,理念之二,:“,项目生产力最大化”,一、解读,理念,项目管理是企业管理的基石,成本管理是项目管理的基石,项目管理以成本管理为主线,理念之三,:“,两个基石一条主线”,一、解读,理念,理念之四,:“,责权利相统一”,企业是管控主体和利润中心 项目是实施主体和成本中心,施工企业三件事,接活、干活、算帐收钱,项目经理责任制，解决项目经理与企业法人、项目与企业之间的权责关系。,集权有道、分权有章、授权有序、用权有度,一、解读,理念,项目成本管理方圆图是,工具,价本分离,三个效益,四大支撑,五类费用,一、解读,工具,工具之一,:,实施价本分离,项目合同造价,项目责任成本,一、解读,经营效益,管理效益,结算效益,营销人员,项目管理人员,技术与商务人员,营销责任状,目标责任书,结算责任状,结算效益,经营效益,结算效益,管理效益,以“合同造价”和“责任成本”来划分。取决于竞争环境、营销质量和战略考虑。,以“责任成本”和“实际成本”来划分。取决于企业管理水平和项目管理能力。,以“结算总价”和“合同造价”来划分。取决于技术与商务水平、市场机会。,工具,工具之二,:,划分三个效益,一、解读,工具,工具之三,:,强化四大支撑的成本属性,以工期为纲,以质量为本,以安全为重,以环保为要,一、解读,公司,项目经理部,项目各岗位,人工费,项目经理责任制,项目管理目标责任书,结算效益,责任,目标,实际,人工,机械,材料,周材,现场经费,岗位成本责任制,岗位管理目标责任书,机械费,材料费,周材费,现场经费,工具,工具之四,:,控制建造成本五类费用,一、解读,项目成本管理方圆图是,方法,三大纪律八项注意,项目四大策划,施工生产四项基本制度,分资制管理法,方法,一、解读,结算效益,分供方选择招标制,合同交底策划制,项目经理责任制,三大纪律,合 同 洽 谈,八项注意,价 本 分 离,商 务 策 划,供 方 管 理,过 程 管 控,签 证 索 赔,结 算 收 款,奖 罚 兑 现,方法,方法之一,:,三大纪律八项注意,一、解读,方法,方法之二,:,推行项目四大策划,现场策划,施工策划,商务策划,资金策划,一、解读,项目经理责任制,组织策划制,过程管控制,结果考评制,方法,方法之三,:,坚持施工生产“四项基本制度”,一、解读,费用划分开：,“分”要合理，,“分”是基础,资金分级算：,“算”要精细，,“算”是关键,收支两条线：,“线”要清晰，,“线”是保障,方法,方法之四,:,分资制管理法,一、解读,二、应用,企业层面,企业层面践行方圆图应重点把握与三个效益对应的责任制建设：,经营效益,（从商务角度）标前成本测算，价本分离；,管理效益,商务策划，集中采购，成本考核，奖罚兑现；,结算效益,商务与生产技术互动，签证、索赔及结算策划，奖罚兑现。,二、应用,企业层面,项目竣工结算完成后，不论是否能完成上交，必须对照目标责任书进行考核；,按结算工作量修订责任成本，与实际成本对照，分离项目管理效益与结算效益；,根据考核结果进行奖罚兑现；,建立项目经理业绩档案；,完不成目标责任书，尤其是对亏损的项目，纪检监察进行责任追究；,二、应用,企业层面,抓成本测算，保经营效益,（,1,）标前成本测算的重要性,现状：分公司间差别大，较普遍地存在不测算、依定额简单测算、测算与投标方案脱节、测算与实际成本支出脱节等；,危害：错误决策、低价中标、目标责任难下达（两种情况：项目经理盲目签与拖延签）、项目实施困难、进入恶性循环。,二、应用,企业层面,（,2,）如何抓标前成本测算工作：,a,、企业层面重视：,作为合同评审的依据之一；,经济线检查时对照策划检查其合理性；,严格项目竣工结算后对项目经理的考核，通报各公司预期利润、责任上交，过程考核及实际上交的对比情况。,企业层面,二、应用,企业层面,b,、依据实际成本编制原则进行测算,项目特性决定了标前成本测算的必要性和重要性；,标前成本测算应注意,:,工程特点、难点分析；,工程类型、多层或高层群体、大面积多层、地下室或裙楼；,企业层面,二、应用,企业层面,资源组织方式及工程所在地资源组织难易程度，价格；,进度要求及开、竣工时间；,主要施工方案的选择；,现场平面布置；,机械设备选型及进出场时间；,管理力量配备及持续时间；,企业层面,二、应用,企业层面,C,、权衡投标价与测算的成本价,测算目的是找出报价底线，供决策；,不过分强调成本；,技术方案、平面布置、设备选型、资源组织等应有合理性和一定先进性；,找出潜在的创效点、风险点、亏损点或易亏点，结合合同及对业主的把握，是否可进行不平衡报价。,企业层面,二、应用,企业层面,抓责任成本下达，保经营效益,经营效益需以项目责任上交来体现；,责任上交的确定重在价本分离：,以标前成本测算为基础；,合理性，通过努力可实现；,合同交底，与项目充分沟通，如属低价中标，应将创效点、创效的可行性、措施与项目达成一致并在项目策划中加以体现。,企业层面,二、应用,企业层面,抓过程管控，保管理效益,商务策划,项目策划的组成部分；,企业主导，牵头、审批，项目编制；,以标前成本测算、合同交底为基础；,应进行方案选择、资源组织等方面的技术经济比较；,及时性，如“四个策划”，确保受控。,企业层面,二、应用,企业层面,集中采购,法人管项目的体现，总公司的要求；,规模扩大凸显集团采购优势，如近几年钢材集中采购；,集中采购是保质量的前提下降低成本的必由之路；,局、公司、分公司层面集中，逐步形成集团和区域网上采购信息平台；,企业层面,二、应用,企业层面,过程成本考核,需长抓不懈，是法人管项目的要求：公司或分公司每季度覆盖在建项目一次；,项目奖易罚难，风险承担能力有限，风险抵押与项目规模极不对称；,项目需及时激励；,督促项目通过成本分析及时发现问题或签证索赔线索，及时改进。,企业层面,二、应用,企业层面,抓三次经营，保结算效益,方圆图将技术进步、签证索赔创效列入结算效益；,激励通过方案优化、新技术新工艺的应用或提高工效、缩短工期等直接或间接降本增效；,激励通过签证索赔获得效益,企业层面,二、应用,项目层面,项目层面落实方圆图关键在于项目岗位成本责任制：,方圆图的三个方形：项目责任成本、目标成本和实际成本；,菱形把方形分成五部分：人工费、材料费、机械费、周材费、现场经费；,五大成本控制责任主体和方式各不相同。,二、应用,项目层面,人工费,招标选择，价格一旦确定即为刚性，只会增不会减；,控制的重点是防超,:,为劳务服务，做好技术准备、优化工序搭接，减少窝工，提高工效，真心让劳务挣到该挣的钱；,做好相关劳务分包之间的协调；,项目层面,二、应用,项目层面,讲信用，及时支付款项；,防签证、索赔；,营造良好的生活环境；,要控制人工费，涉及很多岗位的过程管理和服务，并非一纸合同就能解决的；,应列出影响人工费的相关环节，相关岗位，如项目经理、生产、技术、商务、财务、行政等，责任到岗，责任到人。,项目层面,二、应用,项目层面,材料费,材料费在成本中占比较大，是控制重点；,控制环节：采购、验收、保管、消耗量控制等；,不同材料验收及消耗量的控制方式和责任人不尽相同；,如钢材，全局控制情况不容乐观：验收不严，料表由劳务做，审核形同虚设。,项目层面,二、应用,项目层面,项目策划中设定的节约,45%,、损耗控制在,1%,以内的目标毫无意义；财务、商务、技术、专业工长等不同岗位，管理的侧重点和责任不同；,砼的消耗量控制也必须相关岗位协同：验收、构件尺寸控制（如模板的几何尺寸、标高、梁板面筋的标高等）、施工组织、技术措施（如高低强度等级分界）、劳务素质等，也是一个小的系统工程。,项目层面,二、应用,项目层面,机械费,由机械数量、采购（自购或租赁）成本与使用时间决定；,数量由策划确定，应事先进行技术经济比较；,机械在满足施工需要的情况下，一般是最晚投入使用、最早拆除，成本最省；,涉及技术、财务、商务、生产等岗位。,项目层面,二、应用,项目层面,周材费,主要指模板木方、架管扣件；,向来有自购和包给劳务的困惑：,自购：算来省，管理好的项目省，多数不省，甚至亏很多，有心无措施，当省省不了；,包给劳务：省事，算来多花钱，也有巨亏的；少了想象空间，对项目管理提出很高要求（如出现非正常情况）。,项目层面,二、应用,项目层面,现场经费,近年来，项目规模越来越大、管理成本越来越高；,管理成本与管理人员素质、人员数量、进出时间、施工进度等相关；,项目层面,二、应用,项目层面,大成本理念,项目五大费用的控制与,项目经理及项目班子素质,、,项目管控能力、项目氛围、项目进展顺利与否、项目与相关方的关系,等密切相关；,项目应有系统思维，协调好,质量、进度、安全、业主满意、供方满意、员工满意等因素与成本,的关系，找出最优解。,项目层面,祝各位：,身体健康！,工作顺利！,谢谢大家！,