用友人才培养探索

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,用友人才培养探索,2011年11月10号,1,UFIDA,用友新道,我们无法逃避的挑战,2,UFIDA,用友新道,21世纪什么最贵？,人才！,笑话？趣谈？预言？,翻开2011年日历=走进人才紧缺时代,所有人都说人难招，合适人才更难找，骨干人才愈发难留,“大学毕业生合格劳动力”成为坊间共识，应届毕业生成为合格员工 平均需要2年，新员工离职、跳槽时间集中在毕业2-3年左右，企业再培 养成本过高,新人占比持续保持高位，人均单产难以有效提升,企业快速扩张，干部储备捉襟见肘。,回顾走过的岁月=就业好像成了国级心病,每年10月开始的就业求助,上大学等于成为宅男、宅女，不让父母操心的孩子已经越来越少,职场第一能力是沟通、协调、协作能力，但所有的课程设计都紧密围绕知识而非能力训练，我们开始面对知识爆炸时代出生的90后,每次招聘，沾点边的简历都有很多，也不知道是哪来的那么多人？,员工离职的理由更是千奇百怪。,我们无法逃避的挑战,3,UFIDA,用友新道,必须持续审视企业人力资源管理体系,业务管理,双向沟通,招,聘,调,配,（选）,培,训,开,发,（育）,绩,效,管,理,（用）,报,酬,认,可,（留）,职位族与任职资格,文化与价值观,远景与战略目标,理念：人力资源,管理大厦,我们是靠外界改变，还是更多靠自己疯狂地动脑筋、找办法？,4,UFIDA,用友新道,用友的发展不是一帆风顺的,5,UFIDA,用友新道,用友起家于财务软件,88年，用友成立，但最早的财务软件公司不是用友，采用率先通过评审（财政部），成功起步。,核心人才：领导者基本来自政府背景，技术人才来自知名高校,91年，9名用友核心经理人脱用友而出创立“金蜘蛛”，占尽网络应用先机；用友迅速推出5.0V，结合有效营销渠道，很快胜出。,生存期人才危机特点：自主创业=强化知识产权管理及知识保护意识,93、94年，“万能”启动强大攻势，一度使用友非常紧张，但因体制制约，导致产品升级缓慢，最终落败。,95、96年，“安易”挟财政部至上方宝剑，借会计电算化初级培训知名，迅速形成有实力的竞争者但用友靠拉开产品线，取得胜利。,96、97年，“金蝶”以WIN3.X版财务软件强攻市场，迅速成为主要竞争者。97年用友跨过WIN3.X平台，直接推出32位的95版财务软件，并通过持续产品领先成功胜出，并通过全面进军ERP、实现率先转型拉开了差距。,发展期内的人才危机特点：竞争对手挖角=开始文化提炼与教育,6,UFIDA,用友新道,领航于ERP时代,2000年软件业一片萧条，网络供公司风起云涌。,奇高的人才流失率：软件业人才第一次跨行业大流动开始=员工忠诚教育,三倍的人才入职率，机构始扩充=更系统的新员工培训+后备干部训练,空降高管拉动第一次转型,新业务需要新干部，更需要解决方案型人才：人才结构开始巨变；,老业务调整需淘汰只会卖软件产品的老功臣：转型培训及转岗安置（解决好退出问题才能真正解决前进问题）,金融危机和第二次转型的冲击,企业缩减采购成本，裁撤人员，国家要求共同过冬，替国分忧,用友逆市扩张，千人招聘，机构快速敷设，干部人才出现断档=干部出现,第二次转型及规模收购导致人力成本上升过快和文化冲突出现=文化升级,人力资源团队迅速扩充，从1:200-1:50,7,UFIDA,用友新道,拥抱“云”时代,今天，我们和“云”息息相关,用友需要开拓创新，为客户创造更多的价值,一方面，各种基于“云计算”的应用越来越多,另一方面，“神码都是浮云”又成了嘲弄型笑谈,客户和朋友展开激烈的人才竞争。我们开始构建人才供应链,有很好的积累，从2个人到13000人，都是知识性员工,我们经历的不同人才危机阶段，形成宝贵人才培养经验,用友是一家社会价值远远大于经济价值的企业，我们乐于分享,人才培养需要更加开放型思维,8,UFIDA,用友新道,用友人才培养的不同阶段,9,UFIDA,用友新道,变革期的用友人才培养体系探索,10,UFIDA,用友新道,业务与HR战略共振模型,做多大,做多久,多少人一起做,做成什么样,怎样做,HR,机会,能力,梦想,需要,促成,抓住,有人有需求,有人愿意为需求付钱,有人愿意为需求及新需求付更多的钱,把握机会能力,业务架构能力,商务实现能力,人才培养能力,网络人才能力,HR,11,UFIDA,用友新道,思考人生培养战略,满足公司成长/转型需求,快速、有效、系统地培养关键人才,赶鸭子上架 边做边学,专项计划 加速培养，弥补人才需求缺口,储备式供应 不断发掘高潜力人才，提高培养所需人才,12,UFIDA,用友新道,目标：敢于成为优秀人才工厂,能从上而下，建设各层级强而有力的领导人才，以支持组织转型和成长,-不存在任何级别继任问题,-在多个级别上建立充裕的储备干部（3对1）,-最大的干部输出商,-用友领导人才享有品牌价值,掌握变革机遇，发动一波又一波的战略成长和转型,在未来20年时间内取得令人瞩目的业绩成果,13,UFIDA,用友新道,模拟人才成长路径,高度,时间,理想的成长路线,正常的成长路线,14,UFIDA,用友新道,理解：职业人入座铁三角,能力,关系,态度,15,UFIDA,用友新道,升级并考核文化，端正员工态度,建设重点：建立共同价值观，用有共同价值观的人,解读重点：愿景、使命、核心价值观=动作分解,知道思想：讲故事、树典型、正行为、促绩效,注 重：专业生存、奋斗者当家,步 骤：,领袖回顾与展望,高层讨论与补充,干部发讨论：行动学习方式悟文化,确定与发布,全员宣贯与实施,文化考核制度化,文化学习课程化,16,UFIDA,用友新道,组建干部管理部门，强化干部管理,路线方针确定后的关键是干部,干部评价是干部管理的核心：价值创造、评价、分配,专人（干部部/领导力学院）专注干部成长与绩效：抓绩效和能力从干部开始,对干部进行梯队管理（干部职衔体系、干部任命程序、干部标准）：明确什么人是干部、什么是好干部、好干部怎样发现并任用,确立干部配置原则：,现有组织再有干部、干部总人数不超过员工总数15%,8人以上方能设立独立的由人事权、财务权的部门并设立1名部门负责人,二三级部门不设副职（一线分公司例外）,干部配置来源：80/20原则：干部以内培养为主，外部以进为辅,干部任命标准：高度认同价值观、工作持续高绩效、能力符合：,连续3年完成业绩或绩效评价为优的业务主管肯定提拔,连续两年未完成业绩或绩效评价为良的主管不提拔可留任,连续三年未完成绩效或绩效评价两年以上不佳的不任用,当年未完成业绩80%或绩效评价为差得不任用,一线机构正职以异地提拔为主，当地提拔为辅，当地业绩连续好，总经理调任，可当地提正；机构业绩不良，总经理调整后不得在当地提拔总经理；其他业务类机构类同,年度夏令营：成为干部训练的常设项目,17,UFIDA,用友新道,通过制度将能力提升落实到实处,明确：能力建设不等于培训,组织加强：常规HR管理+干部管理+用友大学+事务外包,调集资源：至少调薪10%。吸引最优秀干部、员工进用友大学，规模训练员工，看中的人员必须放行（老板支持）,颁布导师制、轮岗制、派遣制、支边制、双通道发展制等,拓展渠道，外购人才,实施岗位资格认证制度：认证结果证明能力，认证结果与岗位价格挂钩,通过团队训练，个性群组、持续跟踪，改善员工“关系”,18,UFIDA,用友新道,任职资格双晋升通道做引：6级18阶,中层管理者,高层管理者,骨干,基层业务人员,基层管理者,核心骨干,专家,资深专家,管理人员,专业技术人员,M7-M9,M4-M6,M1-M3,P16-P18,P13-P15,P10-P12,P4-P9,P1-P3,19,UFIDA,用友新道,贯彻能力建设模型实施,实践,辅导,外购或外派,网络、互,动、现场,项目开辟,实践,辅导,网络、互,动、现场,项目开辟,定/轮岗,导师,培训,教育,特殊经历,个,人,能,力,业绩/单产,徒弟,知识培,课程,客户满意,组,织,能,力,岗位素质模型,岗位资格认证,岗位绩效评价,不会,会,输入,输出,20,UFIDA,用友新道,组织必须舍得给员工输入,实践=岗位,培训=行动实习，用以致学,导师=辅导与指引,教育=在线+课堂+机会,特殊经历=到更好企业去看-见多才能识广,21,UFIDA,用友新道,组织必须让员工输出,信任=回报+汇报,全员绩效管理制度：A、B+、B、C、D,评价结果的不同内容分别与奖金、工资、升降职、福利挂钩,组织绩效和岗位绩效强关联：组织绩效影响岗位绩效分布,组织绩效和干部绩效的关联：干部绩效小于等于组织绩效,推行强制分布：20:35:35:5:5,让高绩效者获得应用回报：连续2年为A/B+的升职加薪,淘汰低绩效者：让低绩效者（两年为C）自己知道不得不走了（避免纠纷）,22,UFIDA,用友新道,岗位资格认证：5000人/年,高级专家级工程师认证,产业内专家，熟悉管理及信息化发展趋势，有丰富行,业知识和实施经验，为各行业企业提供管理信息化解,决方案。,高级工程师认证,公司骨干员工，熟悉企业业务，具有资深,专业知识，熟练完成系统开发、实施,专家级工程师认证,公司/领域内专家，熟悉某行业业务，擅长管理,信息化运作模式，能够为客户提供卓越服务。,高专级,专家级,高级,23,UFIDA,用友新道,独特的人才培养逻辑,院校阶段教育,职业岗前教育,职场持续教育,精英阶层教育,基于“云时代组织绩效提升”的人才培养路径图解决方案,能力,软件工程师,管理软件应用,营销,销售员,销售主管,客户经理,职业成长路径,生命周期,24,UFIDA,用友新道,让用友大学承担更重要使命,传播文化,营销品牌,团队培养,促进变革,整合产业,能力提升,贴业务的培训,刊物、夏令营,外界同行交流,体系驱动培训,提升组织能力,服务战略伙伴,25,UFIDA,用友新道,培养对象：一线（M1-M3）,总部（M1-M3）,研发（M1-M3）,培养目标：合格的用友干部,培养模式：,应具备的基础知识（提供参考书，EL）,应具备的基本技能（集中训练、应用实践）,培养周期：6个月,M1-M3,训练对象：分公司总经理,训练目标：胜任总经理工作,训练模式：行动学习研讨；,组织教学；,引进标杆企业,项目；,参与（M1-M3）,项目辅导,训练周期：6-8个月,M4-M6,服务对象：公司高管,服务目标：使高管收获心理资本,服务模式：引进标杆,企业培养,高管项目,服务周期：12个月,高管团队,策略：培养为主，训练为辅，服务为补,帮员工打造成长通路,26,UFIDA,用友新道,自行尝试人才培养方式创新,创办管理软件学院,顾问人才培养摇篮：满足快速增长需求,人力成本有效节约：新人培训投入减少,形成人才服务链条：学生-用友-客户,形成管理软件应用特色学科：培养复利型人才,创办用友大学,在职员工持续教育,精品课程持续研发,干部当讲师,网络支持员工规模学习,与院校共推实训教学,实训平台建设与教学应用,实训课程开发与认证合作,实习基地建设与就业引导,27,UFIDA,用友新道,总结人才培养,体系不是一蹴而就的,需要和公司发展阶段吻合并适当超前,服务于公司业务战略,必须从组织上下功夫,必须有制度支持,更需要适当成本下的适当方法,不能仅靠自己，还要努力改变环境,28,UFIDA,用友新道,客户对用友提出新服务需求,业务,工具,人,价值,客,户,用,友,业务设计暨流程重组 信息化解决方案,人才培养与服务,信息化企业整体解决方案,29,UFIDA,用友新道,服务“教育改变中国”,“十二五”规划与教育中长期规划纲要的主题是,科学发展,，主线是,加快转变经济发展方式,转变经济发展方式：,技术进步、人员素质提高、管理创新,国家中长期教育改革和发展规划纲要,要求全面提高教育质量，加强实验/实训、校内外实习基地、课程教材等教学基本建设。强化实践教学环节，创立高校与科研院所、行业企业联合培养人才的新机制，重点扩大应用型、复合型、技能型人才培养规模。,十一届全国人大四次会议,温家宝：有两个数字比GDP更为