销售队伍的绩效管理（PPT41页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*, , , , , , ,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*, , , , , , ,*, , , , , , ,*,销售团队的绩效管理,1,课程内容,概述,基于行为的业绩评估,基于结果的业绩评估,2,开篇故事：销售业绩评估,最近一位区域销售总监问一线销售经理：“你的销售队伍有多好？”,这位经理快速回答道：“我们非常棒！”,区域总监接着问：“你怎么知道呢？”,“,因为我们连续三年都完成了销售目标。”经理回答。,3,问题：完成销售目标就是好的销售团队？,销售人员可能抓住一些利润低的项目来创造很高的销售额,;,销售人员只锁定几家大客户，而很少拓展新的客户,;,销售人员创造很高的销量，但每次进行销售访问都要花费大量的时间与费用。,4,一、概述,1,、销售团队绩效管理的必要性,提高个人的积极性和技术，评估项目表现出良好的一面；,非现场管理,不易掌握,;,拜访活动决定业绩多少,;,低绩效引起负面情绪恶性循环,;,销售工作似逆水行舟、不进则退,。,5,销售目标的制定包括：,收入、利润贡献、市场份额、顾客满意度、顾客服务、费用,为以下单位制定绩效标准：,公司、区域、产品、销售人员、客户,制定销售计划,比照标准评估结果,采取行动改进绩效,2,、销售队伍绩效管理流程,6,（,1,）销售目标的设定,销售目标在销售组织中的作用,:,激励销售人员,;,关注销售人员的努力,;,评估公司在产品或服务投资上的经济回报,;,比较不同区域的销售人员的销售业绩。,7,设定目标的过程,给销售代表设定的目标要容易理解但难以实现，并且要有具体的完成日期,;,为重要工作设定目标,;,控制目标数量并清楚他们的优先次序,;,解释目标设定的理由并使销售人员认可目标,;,清晰地解释如何衡量销售绩效以及如何进行奖励,;,经常提供反馈,。,8,目标设定的几个要点,绩效指标不要过多,;,选择正确的时间周期（周、月、季度、半年度、年度）,;,设定门槛目标（,90%,）、实际目标（,100%,）、延伸目标（,110%,）,;,自上而下与自下而上相结合。,9,销售目标的类型,基于投入的目标,是销售人员必须完成的,销售行为,，如客户拜访的数量、必须做的演示的数量、撰写销售方案的数量。,适用：薪酬大部分采取工资形式的销售人员,基于产出的目标,是销售人员必须达到的,销售目标,，如个人必须完成的销售额和利润等。,优点：易于统计和分析,缺点：忽略其他的销售行为。,适用：以赚取佣金为主的股票经纪人、保险及房地产代理。,10,两组定量的销售目标,一组是一系列诊断性的投入标准，它们能帮助解释为什么绩效没有达到标准。,具体标准：,具体的产出标准：,实现的销售额,实现的利润,订单的数量,新顾客的数量,对每个现有客户的销售,对每个潜在客户的销售,具体的投入标准：,访问的次数,对潜在客户的访问,对现有客户的访问,报价的次数,对潜在客户的访问次数,11,结合投入标准与产出标准，可以计算出以下比率：,成功率,=,订单数量,/,报价数量,每次访问的销售额,每次访问的利润,每次访问的订单,平均订单价值,=,销售额,/,订单数量,物色顾客的成功率,=,新顾客数量,/,拜访客户的次数,每份订单的平均利润,=,利润,/,订单数量,12,这些比率可以提供的答案：,销售人员是否达到令人满意的销售水平？,销售人员是否打折过多，“买回”销售额？,销售人员拜访顾客的次数是否令人满意？,拜访是否带来成功的销售？,是否访问了过多的低潜力顾客？,销售是由多数小订单还是少数大订单构成？,每份订单创造的利润是否与拜访的客户一致？,13,另一组定量目标是研究销售人员所得报酬,费用,/,销售额,费用,/,利润,每次访问的费用,这种方法可指明过度花费的水平,14,讨论：按照客户类型分析销售额,这种方法显示的结果往往是，公司取得的大部分销售额来源于少数的几家客户。当,80%,的销售额来源于,20%,的客户时，你可能在服务那些小客户时损失了利润。,可以通过邮购、电话补货或网络系统来处理小额的订单。,可以把小客户交给独立的分销商。,15,定性的销售目标：主观，难以度量,销售技巧,客户关系,自我组织能力,产品知识能力,合作精神和态度,16,销售技巧,开始销售，寻求支持,;,确认顾客需要，询问的能力,;,销售演示的质量,;,使用视觉辅助工具,;,承受拒绝的能力,;,完成销售的能力,。,17,客户关系,销售人员受欢迎的程度？,顾客对销售人员的服务是否满意？,销售人员的可信度如何？,顾客是否经常投诉？,18,自我组织能力,访问前准备,准备好行程计划，减少毫无意义的旅行,及时更新顾客记录,向总部提供市场信息,进行自我分析以改正缺点,19,产品知识,产品及运用状况,竞争对手的产品优缺点及运用状况,产品与对手产品相比的优势与劣势,20,合作精神和态度,针对管理层改善绩效提出的目标做出反应,遵循实地培训时有关提高销售技巧方面的建议,主动性,对公司和产品的态度,努力工作,21,（,5,）销售人员不能达到销售目标的原因,基于不充分的市场调研而制定的有缺陷的销售计划,产品或服务的质量太差,供应成本增加导致产品价格的提高,促销活动没有产生预期的效果,新的竞争者或产品进入市场,影响消费者需求的环境因素导致消费者延迟或取消了他们的购买行为,当一个销售人员连续地或经常性地不能完成销售目标时，意味着销售目标的设定可能存在大问题。,22,销售经理对销售人员评估结果的反应,-,表扬,-,奖励,-,晋升,-,适当表扬,-,引导,-,培训,-,适当表扬,-,建议,-,教育,-,讨论,-,培训,-,惩罚,-,解雇,定量目标考核结果,好,一般,差,好,一般,差,定性衡量结果,图：销售人员评估矩阵,23,二、基于行为的业绩评估,需要跟踪记录销售人员每一阶段的业绩表现，意味着管理层必须密切,监视,销售队伍的活动，进行,指导和干预,，以增进客户关系。,以行为为基准的的考评只能依靠主观判断或打分来确定等级，,容易导致评估的偏差,能,强化,销售人员的知识与承诺,行为评估的成功实施要求对销售团队的活动数据进行,定期分析,（各类报表）,24,销售活动管理报表,日报表,(,活动记录和次日计划,),客户登记表,(,客户资料和购买记录,),周报表,(,目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间,),月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施）,月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）,25,每日销售活动记录,26,每月销售活动计划表（团队）,27,案例：使用互联网监控销售人员的活动,私营商业公司（,Private Business),是一家年销售额为,6000,万美元的小型金融企业，新近安装了一套由互联网支持的软件，以帮助销售经理跟踪下属,200,名销售人员的销售过程。,他们在现场只需要登录公司的中心网站，就可以得到最新的数据，包括下一次拜访客户的时间和地点。每一次的拜访销售都由中心的信息库管理和监督，销售经理可以从生成的报告中了解交易的进展和完成情况。,对销售队伍来讲，调整减少了对其活动的控制。,28,三、基于结果的评估方法,管理者给每一位销售人员制定绩效标准，并根据事先制订的标准对结果进行评估。,定额是要求销售人员在特定时间段里完成的量化指标，这是运用最广泛的手段。,如何确定销售定额是关键。,29,常用定额的类型,销售量定额：,是为每个区域或者每条产品线，在某个特定期间（通常为,1,个月、,1,个季度或,1,年）建立的量化目标。,利润定额：,参照标准是毛利润（销售净收入减去售出产品的成本）或净利润（毛利润减去直接销售成本）。,适用：,销售人员的决定对公司的利润影响巨大。,30,常用定额的类型,活动定额：为具体的活动设定目标，这些活动会间接地帮助公司实现销售和利润目标。,典型的活动定额：,每天的拜访次数,召开分销商会议,提出合理化建议,售卖点展示,优势：,销售人员可以控制自己的行为,缺点：,销售人员要撰写访问报告；误报。,31,管理定额,定额通常建立在以下因素上：过去的销售、预测的销售、销售潜力以及个人和销售人员的区域调整。,如果销售人员要满足若干类型的定额，该如何评估他们的绩效？,管理层要设置多高的标准？定额应当设定为让所有人超越它，还是一半或仅仅有几个最优秀的销售人员才能完成？,何时不适用定额？,32,团队练习：销售与网络,最近，你的公司开始通过网络出售产品和服务。既然网站上出售的仅限于那些不需要与销售代表进行交流的产品和服务，所有的沟通和文件都以电子邮件的方式进行。几个月后，,100,多位客户开始使用该网站进行购物。,尽管客户们对网站很满意，但你的销售代表并不满意。只有老客户通过网络订购，销售人员才能赚取佣金，但是新客户的订单没有佣金。销售代表感到公司侵夺了他们的佣金，网站的建立相当于公司和他们展开了竞争。公司的总裁认为，网站就像另外一个销售代表，所有网络产生的“销售业绩”理应归属到这个代表名下。,33,团队练习：销售与网络,作为部门销售经理，你夹在中间左右为难。你的代表滔滔不绝地向你抱怨公司的网站，他们的业绩和士气直线下降。代表们希望通过网络的销售也能给他们佣金提成。如果这种状况持续下去，一些代表暗示要离开。能够达成妥协吗？你应该如何处理网络订购系统和销售队伍之间的关系？,34,案例：科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案,评估原则：,综合绩效原则：主要由主指标（回笼、开单），辅指标（网络开发、网点达标、应收帐款的清理）等内容。,即时激励原则：每月进行分公司绩效综合考评，激励先进，鞭策后进,薪金标准及人员编制：,分公司的分类：,A,类：广东、湖南、湖北、四川、河南、南京、浙江、济南、重庆、沈阳,B,类：福建、江西、苏南、北京、上海、青岛、天津、黑龙江、陕西、山西、安徽、河北、吉林,C,类：广西、贵州、甘肃、内蒙、云南、新疆、海南、大连,各类分公司经理及业务员都有不同的年薪标准,35,科龙公司销售人员绩效管理及薪酬分配方案（续）,绩效评价：,销售当量：,销售当量系数,=,（月度某型号产品销量,该型号产品销售当量）,/ ,月度某型号产品销量,例：广东分公司,2,月份月销量为,5000,台，其中,103L,型,1000,台（销售当量为,0.75,），,243HC,型,2000,台（,1.58,），,185HC,型,2000,台（,0.94,），则广东分公司,2,月份销售当量为：,（,1000X0.75+2000X1.58+2000X0.94,）,/5000=1.158,36,当量,(,现称为,mol,量,为便于理解,仍沿用当量,),概念起源于化学，,是用来衡量产生同样结果时不同的物质的用量差异。,化学反应就是基于等当量原则进行的。举一个生活中形象的例子说明：白酒一瓶,500,毫升，酒精含量,60%,，啤酒一扎,1000,毫升，啤酒含量,5%,，则就酒精含量而言，一瓶白酒,=6,扎啤酒。如果把一扎啤酒的酒精当量系数设定为,1,，则一瓶白酒的酒精当量系数就是,6,。如此，大家评比酒量就变得容易，张三喝了四两白酒、三扎啤酒，酒精当量为,0.4*6+3*1=5.4,；李四喝了,6,扎啤酒，酒精当量为,6*1=6,。,5.4,小于,6,，结果是张三酒量小于李四。,37,利用销售当量,我们可以按照模拟利润率来设置销售当量。,把其中一款产品（比如销量最大或者销售面最广的）定为基础，每一单位销售为一个销售当量。,假如它的模拟利润率是,8%,，其他产品依据自身模拟利润率与其比较的情况确定销售当量数。如模拟利润率为,16%,的产品销售当量为,2,，模拟利润率为,4%,的产品销售当量数为,0.5,。每一个被考核单元的考核业绩计算就是所有产品的销售当量*各单品销售额的累计。如此，所有被考核单元的业绩可以用一个标准进行比较,。,38,分公司经理,2000,年年薪绩效考核评价办法,项目,评 价 标 准 及 计 薪 办 法,分值比例,回笼,1.,销售回笼完成率（,A,）,=,本月实际货款回笼,/,计划回笼,2.,回笼月薪（,A1,）,=,年薪,/12A 40%,40,开单,1,.,开单完成率（,B,）,=,本月实际开单,/,计划开单,2.,开单月薪（,B1,）,=,年薪,/12 B 30%,30,网点达标,1.,销售部每月下达网点达标计划,2.,达标标准：一级市场回笼？万元，二级市场？万元，三级市场？万元,3.,网点达标率（,C,）,=,本月实际达标网点数,/,计划达标网点数,4.,网点达标月薪（,C1,）,=,年薪,/12 C 10%,10,网络开发,1.,销售部每月下达网络开发计划,2.,每实现一个回笼金额？万元的新客户为网点开发成功,3.,网络开发完成率（,D,）,=,实际开发网点数,/,计划开发网点数,4.,网络开发年薪（,D1,）,=,年薪,/12 D 10%,10,主指标,辅指标,39,应收帐款清理,1.,销售部每月下达应收帐款清理计划,2.,应收帐款清理完成率（,E,）,=,实际清理金额,/,计划金额,3.,应收帐款清理月薪（,E1,）,=,年薪,/12 E 10%,10,库存管理,库存合理，周转速度不超过三个月，每出现一种型号库存合计大于？台且压库超过三个月，扣发当月综合得分,1,分，累计,5,分扣完为止,-5,投诉,1.,因分公司经理政策执行问题造成客户或消费者投诉，,-1,分,/,次；,2.,投诉超过,5,次或投诉情节严重的分公司经理就地免职直至其他处理,-5,曝光,1.,消协、质检、工商、新闻等部门曝光，,-1,分,/,次,2.,各类曝光事件超过,5,次或客户服务或关系处理不当，引起公然冲突，后果严重的分公司或经理就地免职,-5,日常管理,1.,不能不折不扣执行公司决策，信息传递不及时，,-1,分,/,次,2.,不服从管理，月度违规超过,5,次，后果严重的分公司经理就地免职,-5,雷区激励,辅指标,40,该公司年薪制说明,月薪标准：各类年薪标准,/12,各类指标完成率最高为,150%,，超过,150%,的，以,150%,为标准计算,分公司综合考评得分,=A 40+B 30+C 10+D 10+E 10,分公司经理月薪,=,（,A1+B1+C1+D1+E1,）,销售当量系数,嘉奖：每月进行综合考评，设立金牌制度，每月前十名且回笼完成率,90%,的分公司经理获金牌一枚，第一至五名依此获奖金,5000,、,4000,、,3000,、,2000,、,1000,，第六名至第十名分别获奖金,500,元；倒数后五名获黄牌一枚，倒数第一名至第五名依此负激励,1000,、,800,、,600,、,400,、,300,，并在当月工资中体现,淘汰：连续三个月得黄牌者直接淘汰，累计得五枚黄牌者直接淘汰（金牌一枚可抵充黄牌一枚）,兑现时间：当月工资于次月兑现,41,