CH02-跨国公司战略管理

,河北科技大学经管学院,2013.09,第一节 企业战略管理概述,关于企业战略,中国企业的战略管理是薄弱环节；,跨国公司的战略,（,1,）跨国公司作为企业具有战略管理的共同点；,（,2,）跨国公司战略有特殊性。,第一节 企业战略管理概述,一、企业战略概述,1.企业战略的含义,企业战略是指企业在变化多端的市场竞争环境中,为了获得持续竞争优势,谋求长期生存和开展,在外部环境与资源分析的根底上,对企业的主要开展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,制定企业经营战略时必须答复的根本问题,（1）提供哪些产品和效劳？,（2）从什么地方,用何种方式获取生产要素和资源？,（3）在什么地方,用何种方式生产这些产品和提供相应的效劳？,（4）产品销往何处？用什么方式销售？,（5）如何扩大市场,战胜竞争对手？,2. 企业战略的特征,全局性（企业开展的蓝图）；,长远性（未来性）：未来35年甚至更长远的目标；,竞争性；,风险性；,可行性；,创新性；,相对稳定性；,企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。,3. 企业战略的层次,按战略的层次分：,企业总体战略；,经营战略；,职能战略。,二、企业总体战略（企业战略、企业开展战略）,1. 概述,（1）企业总体战略的内容,企业总体战略是由高层管理者制定的总体性战略,属于企业最高层次的战略,企业为满足股东和利益相关者的期望而确定的总体意图和活动范围。根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业拥有的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。,如在海外建厂、在劳动本钱低的国家建立海外制造业务的决策。,企业总体战略至少要说明三个问题：,公司的开展方向,不同的经营单位之间的协调机制,关键资源的开发,2. 企业总体战略的类型,将企业总体战略包括：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和合伙型战略。,（1）稳定型战略（维持战略,防御性战略）, 含义,稳定型战略是指企业采取稳健的、量力而行的态度和开展观,追求的是稳健的、与外界环境同步或略快于外界环境的开展速度,并不力图实现规模的迅速扩大和经济指标的快速增长。, 原因,企业采用稳定型战略可能有以下几种原因：,一是企业实力较差,满足于现有的经营业绩,希望保持当前的业绩和目标；,二是企业找不到新的开展时机,现有产品和市场扩大的空间受到限制,因而采取稳定型战略；,三是企业如果采用新的战略会带来很大的风险,企业厌恶风险,不愿冒改变现状的风险；,四是企业从外部筹集资源的能力受到限制,或是外部环境的原因,如银行紧缩银根；或是企业自身原因,如企业信用等级较低。,五是企业在实施进攻型战略后,需要稳固所取得的阵地和成果。, 稳定型战略分类, 积极防御战略。企业积蓄力量等待大开展的战略；, 消极防御战略。企业顶住压力和威胁,维持企业现状的战略。, 战略措施,稳定型战略的战略措施主要是：,充分利用企业拥有的资源,提高资源利用效率；,致力于挖掘企业内部潜力,降低本钱,提高产品质量,向管理要效益；,加强企业的根底管理工作,提高管理水平；培育品牌优势,继续拓展营销渠道等等。,对稳定型战略的评价,适用：稳定型战略适用于外部环境变化较小,经营成功的企业,企业采用这种战略不必改变自己的宗旨、目标,只需将资源集中于原来的经营范围的产品,按一定比例提高销售额和利润。,风险：稳定型战略风险较小,企业可以防止巨额资金投资风险和开发风险（我国国有企业长期流传：不技术改造等死,技术改造找死）；,稳定型战略也存在风险：外部环境发生较大变化时。,（2）增长型战略（开展型战略,进攻型战略、扩张战略）, 含义,增长型战略是企业对未来开展的强势态度,指导思想是更大、等快,力图实现企业快速增长、扩张。增长型战略要求对企业资源的充分利用,并尽可能杠杆利用资源。, 分类,可分为二类：一是产品和市场的扩张。研究企业产品和市场扩张的方向,具体手段包括：市场渗透与集中,产品开发与创新,市场开发战略,多样化开展战略等；二是企业纵向、横向和多样化边界的扩张。,战略目标,进攻型战略目标。实现企业规模的迅速扩大,进入新的经营领域,生产能力尽快扩大,企业经济、财务指标快速增长。,主要战略措施,可以采取的措施有内部开展、兼并、收购。具体战略包括：横向一体化；纵向一体化；相关多样化；不相关多样化。,（3）紧缩型战略（防御战略,退却型战略）,含义,退却型战略是企业通过减小规模、缩短战线实现重组企业,重新确立优势的一种战略。是指企业在现有根底上往后倒退的战略。, 原因,企业采取退却型战略的原因可能有：,（1）国内外市场竞争剧烈,企业经营状态急剧恶化,亏损严重,企业不得不采用收缩型战略；,（2）由于科学技术进步,新的产品和效劳替代现有产品和效劳；,（3）企业采取进攻型战略,规模扩张过快,战略没有到达预期目标,企业财务上遇到严重困难；,（4）企业为了实施核心能力战略,需要集中资源,专注于开发企业的核心能力。,战略目标,退却型战略的目标有两个：,一是为下一步进攻做准备。精干主体,集中资源优势,为加强和稳固保存下来的业务的优势,或为选择新的开展方向做准备；,二是企业已到生命周期之末,企业继续经营下去只能带来更大的损失,采取收缩型战略,作善后处理,逐渐退出竞争,关闭企业,防止更大的损失。, 适用,适用于：没有开展或开展前途渺茫的企业采用的战略,一般在企业受到了巨大压力或出现了重大失误的情况下使用。,分类,包括：集中与紧缩战略,转向战略,放弃战略等。,（4）混合型战略,是指大型企业集团（跨国公司）在不同分厂、分部实行不同的战略。,三、企业竞争战略（竞争战略,业务战略）,1.企业竞争战略概述,（1）企业的竞争战略含义,企业的竞争战略或经营战略是二级战略；,竞争战略是将公司战略所包括的企业目标、开展方向和措施具体化,形成业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或效劳、建立研究与开发设施等。,竞争战略作为公司战略的一项子战略,必须遵从公司设定的开展目标。,（2）竞争战略关注侧重点,竞争战略战略关注于：,特定领域的机遇和威胁,目标顾客群体的需求特征,当前和未来的竞争焦点；竞争对手的优势和劣势,以及可能采取的对抗性行动；产品或效劳改进；经营单位的资源开发和积蓄等。,2. 企业竞争战略的类型,一般认为存在三种根本竞争战略：本钱领先战略、产品差异化战略、集中化战略。,（1）本钱领先战略（低本钱战略）, 本钱领先战略的含义,是以低本钱取得领先的地位,并按这一目标采取一系列专门的方针。,本钱领先要求建立高效的生产设施,全力降低本钱,减小研究开发、效劳、推销、广告等方面的费用。,本钱领先战略的优势,在市场竞争中,降低本钱是最直接、最有效的竞争手段。,本钱领先是企业获得比竞争对手更多的利润；有效地阻止竞争对手的进入；产品的低本钱也可有效应付替代品的竞争。,本钱领先依赖于规模效益,规模经济是行业的进入障碍增大, 本钱领先竞争战略的特点, 竞争优势的根底：本钱低于竞争对手。, 产品线：到达根本质量的根本产品,附加特色不多(产品质量可接受,选择余地有限)。, 产品生产重点：不断寻求在不牺牲可接受质量和关键特色的前提下降低本钱。, 营销重点：强调低价格的产品特色。, 战略的支持：所有战略要素都以获取本钱优势为目的,本钱领先战略何时最有效, 行业内的价格竞争非常剧烈；, 行业内的产品根本上是标准化的；, 顾客对价格的敏感程度高；, 顾客的转换本钱很低；, 顾客具有很强的谈判能力。, 总本钱领先战略的风险, 技术上的变化使过去的投资和经验一笔勾销；, 新参加的竞争者也可以通过模仿或投资实现低本钱,难以保持竞争优势；, 企业将注意力放在降低本钱上,对发现新的时机和市场的变化关注不够。,（2）差异化战略（差异化战略）, 含义,差异化战略是企业向顾客提供独具特色的产品和效劳,树立起在产业范围内具有独特性的特征。, 实现差异化的途径,企业可以在以下几个方面实行差异化战略：, 产品设计或商标形象的差异化；, 产品技术的差异化；, 顾客效劳上的差异化；, 销售分配渠道上的差异化等。, 差异化的表现, 一种独特的口味；, 一系列的特色；, 高质量的制造；, 产品的平安性和可靠性；你有钱后买什么汽车？, 行业中高端的形象和地位；（案例：宝马成功的新形象,奔驰国家元首的专车）,等等。,差异化战略的特点,竞争优势的根底：为顾客提供不同于竞争对手的特色和价值。,产品线：产品变型很多,选择余地很大,重视所选定的差异化特色。,产品生产重点：以各种方式为顾客创造价值,努力追求产品的卓越性 。,营销重点：强调产品特色和为顾客创造的价值,收取高价以补偿差异化所带来的高本钱 。,（3）集中化战略, 含义,是指企业将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域内,关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的效劳,在行业内很小的范围内确立独特的竞争优势。,特点,竞争优势的根底：在所专注的市场上提供低价格或符合顾客需要的产品 。,产品线 ：接照目标市场的特定需求提供产品或效劳 。,产品生产重点 ：为小市场进行产品或效劳的定制 。,营销重点 ：强调其专业化 。,第二节 跨国公司经营战略,一、跨国公司战略类型,跨国公司战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势。,可分为,国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略,。,二、 国际战略（母国中心主义战略）,跨国公司国际战略的核心内容是利用母公司的创新能力和技术优势,在产品生命周期的不同阶段,把新技术、新产品、新工艺向海外子公司转移,提高海外子公司的国际竞争力,在全世界范围内充分利用母公司的创新能力和竞争优势获得高利润。,母公司保持对营销和产品战略的严密控制。,二、 国际化战略（母国中心主义战略）,（Internationalization Strategy ）,国际化战略是企业产品与效劳在外乡之外的开展战略。随企业实力壮大,企业开始把目光投向国外市场。,跨国公司国际战略的核心内容是利用母公司的创新能力和技术优势,在产品生命周期的不同阶段,把新技术、新产品、新工艺向海外子公司转移,提高海外子公司的国际竞争力,在全世界范围内充分利用母公司的创新能力和竞争优势获得高利润。,母公司保持对营销和产品战略的严密控制。,微软：新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内,负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略,产品可以局部改造,以顾及一些根本的地区差异,如语言和字母系统等。,跨国公司国际战略主要解决的问题：,母公司拥有的技术创新和产品开发能力转移到哪些东道国,在什么时间、采用何种方式实现转移有利于跨国公司开展。,适用条件：,母公司具有雄厚的创新技术实力是运用国际战略的前提。,企业拥有有价值的核心能力,而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；,微软亚洲研究院（原微软中国研究院）,微软研究院的使命是使未来的计算机能够看、听、学,能用自然语言与人类进行交流。在此根底上,微软亚洲研究院正以最大的热情,为满足亚洲特别是中国市场在未来5-10年对于计算技术的需求奠定坚实的科研根底而努力。同时,微软亚洲研究院还积极配合亚洲各国政府的科技产业政策,为促进信息产业和互联网技术在亚洲地区的开展、推动整个地区的技术创新和进步做出了应有的奉献。,三、多国战略,跨国公司的多国战略重视各东道国的差异,通过提高对东道国市场经营环境和市场需求的适应能力,扩大在国外市场的占有率和销售收入。,在当地市场强烈要求根据当地需要提供产品和效劳并降低本钱时,跨国公司应采取多国战略。,案例：,对中国市场的长期承诺IBM、英特尔、微软在中国的研究与开发,多国战略的核心内容：是根据东道国市场的需求特征,从组织结构、决策机制、人力资源、经营方式等方面提高子公司对东道国经营环境的适应能力,跨国经营的开展依赖于各东道国子公司的适应能力、创新能力和开拓能力。,如何实现多国战略：为最大程度适应东道国需求,产品和营销策略适应不同的国别条件,在东道国建立一整套生产、营销和研发体系。,多国战略的缺点：,难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值高本钱；,利用企业核心能力方面不理想。,如果每一个国家的子公司过于独立,企业最终会失去对子公司的控制。,四、全球战略（Global Strategy）,含义：,跨国公司的全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品和效劳,并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润。,目标：,采用全球战略的企业,目标是在全球范围内进行资源的合理配置,以期获得全球性经营效率,到达长期总体效益的最大化。,四、全球战略,含义：,跨国公司的全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品和效劳,并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润。,目标：,采用全球战略的企业,目标是在全球范围内进行资源的合理配置,以期获得全球性经营效率,到达长期总体效益的最大化。,适用条件：,在本钱压力大而当地特殊要求小的情况下,企业采取全球战略是合理的。,在要求提供当地特色的产品的市场上,这种战略是不适宜的。,适宜于降低本钱压力强烈而外乡化压力较小的企业。,如何实现：,生产、营销和研究与开发活动集中于假设干个有利的区位。,不随地区条件而改变其产品供给和营销策略。在全世界销售标准化产品。,五、跨国战略, 跨国战略是在全球剧烈竞争情况下,形成以经验为根底的本钱效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力。, 跨国战略的做法是,当企业在一个国家的经营中开发出了特定的产品和能力,能够满足当地需要,同时又能推广到别的国家,这时企业即以该国子公司作为该产品全球经营的供给者。, 母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的：不仅母公司向子公司提供产品与技术、子公司也可以向母公司提供产品和技术。,跨国战略目标,跨国战略综合了上述三种战略目标：,强调合理配置资源及生产和管理能力,同时注重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方面建立竞争优势。,六、各种战略比较,海尔开展战略的四个阶段, 名牌战略阶段（1984年1991年）,特征：只生产冰箱一个产品,探索积累企业管理经验,为今后的开展奠定了坚实的根底,总结出一套可移植的管理模式。, 多元化战略阶段（1992年1998年）,特征：从一个产品向多个产品开展（ 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品）,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的本钱把规模做大,把企业做强。, 国际化战略阶段（1998年2005年）,特征：产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后效劳网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。, 全球化品牌战略阶段（2006年 ）,特征：为了适应全球经济一体化的形势,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入全球化品牌战略阶段。,国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造外乡化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化,实现持续开展。,第三节 跨国公司战略管理,一、企业战略管理概述,1. 企业战略管理含义,企业战略管理是指对企业战略的制定、选择评价、实施、控制和反响整个过程的组织、协调和管理,企业战略管理是为了实现战略目标。,战略管理是一个长期、动态、反响的过程：,长期是指战略管理持续于企业整个生命周期,企业的开展和生产经营活动始终处于企业战略的指导之下；,动态是指企业战略是一个滚动开展的过程,企业战略管理要实行滚动管理,对企业战略定期修改,企业的内外环境出现重大变革时,要及时实现企业战略的转型式变革。,反响是指在确定战略目标、拟定战略方案、对战略方案进行选择评价过程中,每一阶段的工作都要向前反响,考察以前阶段的条件和结论是否最优。,2. 企业战略管理的任务,提出公司的战略展望,指明公司的未来业务,从而为公司提出一个长期的开展方向,清晰地描绘所要进入的事业,使整个公司对一切行动有一种目标感。,建立战略目标体系,将公司的战略展望转换成公司要到达的具体业绩标准。,制定战略,到达期望的结果。,高效、有效地实施和执行选择的公司战略。,评价公司的经营业绩,根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的时机,调整公司的战略展望、公司的长期开展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司的战略执行。,明确使命和战略目标,战略目标,战略选择与战略措施,战略实施、评价与控制,3. 企业战略管理过程,跨国公司的战略管理包括对公司外部环境和内部资源分析,确定公司的使命、远景和宗旨,提出要到达的战略目标,选择公司战略和竞争战略,为保证目标的实现制定战略措施制定实现战略目标的战略措施,在战略实施过程中进行控制和反响的一个动态管理过程。,外部环境,分析,内部条件和,资源分析,二、企业内外部环境分析战略分析,战略分析包括二个主要方面：,外部环境分析：了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的时机还是更多的威胁。,内部条件分析：了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力；了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,这些利益相关者会有哪些反响,这些反响又会对组织行为产生怎样的影响和制约。,1. 企业外部环境分析,（1）经济时机。进行商业活动的条件,根底设施：包括交通、通讯、能源、科技开展水平等。,基础设施发达,能够满足生产和销售需要,高经济机会,基础设施发展中,正在投资建设基础设施,将来的潜力,基础设施不发达,没有基础设施,低经济机会,财政金融环境：,国内生产总值,表示总体经济水平,人均收入水平,反映购买水平，高则对奢侈品和服务有较大的需求,汇率变动,影响产品进出口、利润回收、交易成本,通货膨胀,高，意味购买能力下降,竞争环境：主要竞争者是谁,如何进入市场,市场占有率上下,主要消费者群体,优势劣势等；,人口：人口数量代表市场容量,对生活必需品的需求起决定作用,综合人均水平水平能够反映总需求,决定经济时机的上下。,其他因素：文化、语言、价值观、宗教等对消费有重要影响。,（2）政治风险,政府的作用,通过法令和经济政策调整实现社会目标：金融市场稳定、通货膨胀和贸易赤字控制、国际收支平衡、资源合理开发。,经济政策调整可以损坏部分公司的利益。,内部冲突,国家内部处于调整时期，社会民众对政府和经济政策不满，引起罢工、抗议和暴力冲突,增加商业环境的不确定性，面临较大的商业风险,外部冲突,与其他国家贸易摩擦，各种经济制裁，国家间战争。,其他因素,宗教，民族主义等。,形成政治风险,2.内部资源分析,对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等方面的优势和劣势进行分析。,（1）跨国公司内部资源特点, 子公司地域的分散性。增加内部资源协调困难能够分散公司经营风险,；, 各种体制并存。产生内部管理和交流困难,但可以利用体制差异获得利益；, 各种文化共存。导致管理冲突,但利用各文化优势易于创新。,（2）企业内部管理分析,（3）市场营销能力分析,是从企业市场定位和营销组合二方面分析企业在市场营销方面的优势和劣势；,市场定位是指产品的顾客群；,市场营销组合是指影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合,主要包括产品、价格、分销、促销等。,（4）企业财务分析,是指是否能够根据战略需要筹措足够的资金、资金的分配等。主要分析企业的清偿能力、资产负债率、利润率、股票的市场表现等财务指标。,企业的使命,和愿景,利益相关者,公司的历史,市场环境,公司的核心能力,公司的资源,三、跨国公司的使命、愿景、宗旨,1. 公司使命、愿景的影响因素,公司的使命和愿景受外部和内部因素影响。,2. 企业使命,（1）企业使命含义,企业使命阐述了企业的任务是什么,这些任务因何而存在,以及企业所能做出的独特奉献；,企业使命界定包括“什么、“谁和“采取什么样的方式；,使命陈述是进行战略管理的起点和根底。,企业在确定使命时,需要答复两个问题：,第一,我们应该从事什么样的事业？,第二,我们应当成为什么样的企业？,（2）企业使命陈述,使命陈述（mission statement）是对使命的高度概括和正式表述,是对企业存在理由的宣言,是对一个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述；,它确定了企业所经营的产品种类和市场范围,描述了企业的共同价值观和业务重点。,（3）企业使命的目的,企业制定书面使命陈述的目的有：,保证整个企业经营目的的一致性；,为企业资源配置提供根底和标准；,建立统一的企业精神和追求；,让员工了解企业的目的和开展方向,防止他们在不明确企业目的和方向的情况下参与企业活动；,有助于将目标转变为工作组织结构,包括向企业内各责任单位分配任务；,使企业的经营目的具体化,并将这些目的转变为目标,以便评估和控制本钱、时间和绩效参数。,（4）企业使命例子,OTIS Elevator：,我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。,3. 企业战略愿景（远景）,是企业在未来某一时期希望到达的理想远景。战略远景是企业未来开展的路标,开展的方向,希望到达的经营地位,方案形成的能力,打算效劳的顾客需求。,4. 跨国公司远景例,Microsoft Corporation：我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱开工具。,宝洁公司：成为并被认为提供世界一流消费品和效劳的公司。,三、跨国公司的战略目标,1. 战略目标含义,企业战略目标是企业在一定时期内,为完成企业使命,所要到达的结果。,战略目标是企业内外环境状况、企业战略意图和企业使命相结合的产物。,2. 战略目标体系,（1）在企业使命根底上,战略目标可按四大内容展开,企业使命市场目标、创新目标、社会目标、盈利目标。,（2）建立世界范围的竞争优势,是跨国经营成功的关键,必须同时到达以下三个战略目标：,全球性效率。提高销售收入,降低产品本钱；,多国经营的灵活性。降低风险,抓住机遇；,世界范围的学习。增强学习能力,利用积累的知识和经验。,3. 可能选择的战略目标和财务目标,（1）可能选择的战略目标,提高公司的市场份额；,公司产品的质量比竞争对手更高；,在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象；,被公众认为是技术和产品革新方面的领导者；,顾客满意度水平比竞争对手更高；,和关键的竞争对手相比,公司的总本钱更低；,卓越的顾客效劳。,（2）财务目标,可能选择的财务目标有：,收入增长；,收益增长；,提高股东的红利；,扩大利润率；,提高既有投资资本的回报率；,提高现金流；,股票价格上升；,在经济萧条期间稳定公司的收益,等等。,4. 跨国公司战略目标例,宝洁公司开展战略,开展方向：确保核心业务处于全球领先地位；开展大品牌、大市场、大客户；拓展快速增长、高利润的业务；重振在西欧市场的领先地位；加速在低收入市场的业务开展。,四、跨国公司战略选择,1.需要制定战略选择方案。,在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。,2.评估战略备选方案。,评估备选方案通常使用两个标准：,一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了时机,将威胁削弱到最低程度；,二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。,3. 选择战略,最终的战略选择可以考虑以下几种方法：,根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体折射出了,选择对实现企业目标最有利的战略方案。,聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。,提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。,五、战略实施,战略实施就是将战略转化为行动。,战略实施的根本问题：谁来实施（制定者与实施者沟通,企业上下目标协同问题等）？必须做些什么（结果目标）？.如何实施（途径与方法）？,主要涉及：, 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；, 为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用；, 为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整；,第四节 跨国公司战略联盟,一、跨国公司战略联盟含义,跨国公司的战略联盟是指两个以上的跨国公司,为实现公司总体经营目标,自愿采取的一种长期性联合与合作行为。,战略联盟的各方保持自身的独立性和经营自主权,依据达成的协议联结成松散性的联合。,战略联盟伙伴关系是一种既联合又竞争的关系。,二、跨国公司战略联盟的类型,从不同角度快给三的战略联盟可以分为不同类型：,1.联盟的维系程度,（1）股权式联盟,（2）契约式联盟,跨国公司战略联盟的类型（续）,2. 联盟的内容,（1）传统联盟。如辛迪加、托拉斯、价格联盟；,（2）现代联盟。包括生产联盟、市场营销联盟、研发联盟；,（3）知识联盟。中心目标是学习和创造知识。,3. 联盟成员的地位。,（1）接受型联盟。联盟成员在能力和资源占有上不平衡、不对等；,（2）互补型联盟。联盟成员在资源和能力上存在互补。,三、战略联盟给跨国公司带来的主要利益,（1）有助于使跨国公司以最低的本钱和最快的速度实现自己的全球战略。,（2）有助于合作双方优势互补、利益均沾。,（3）有利于越过贸易壁垒,并获得合理避税的好处。,（4）有助于联盟各方开拓新的经营领域,实行多角化经营。,案例：雷诺和尼桑的战略联盟,1.雷诺汽车公司（Renault）和日产汽车（Nissan）,雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司,也是世界十大汽车公司之一。,1898年,年仅21岁的路易.雷诺在巴黎市郊比昂古创立了富诺公司。当时工厂只有6名工人,一年仅生产6辆汽车。 1907年雷诺生产的出租车出现在伦敦和纽约街头。1914年雷诺公司形成了大规模生产。,1980年代初雷诺公司迅速开展,年产量高达200万辆以上。然而高速开展导致债台高筑,亏损严重。1984年年产量猛跌到30万辆,企业岌岌可危。从 1985年起,雷诺公司进行了一系列企业改革,适时推出了多用途单厢车Espace,也就是现今MPV车的鼻祖。,雷诺和尼桑建立战略联盟的原因：,雷诺：1990年代需要一个伙伴帮助,从一个相对小的汽车制造商增长成为汽车市场重要参与者；,尼桑：是日本第二大汽车公司,有巨额债务,日本国内市场份额下降,需要伙伴注入资金；,1999年雷诺的CEO Louis Schweitzer提出用50亿美元购置尼桑36.85 的股份,建立一个战略联盟；,尼桑财务状况改善后,购置了雷诺15%的股份,雷诺增加持有尼桑的股份到44.3%；,日产汽车公司创立于1933年,是日本的第二大汽车公司,是日本三大汽车制造商之一,也是世界十大汽车公司之一。,1933年户姻铸造公司和日本产业公司合并的汽车制造公司。1934年开始使用现名“日产汽车公司。,1999 雷诺和日产建立战略联盟。,2.雷诺和尼桑的战略联盟,1999年3月雷诺和尼桑签订协议,通过交叉持股,建立战略联盟。,（1）战略联盟基于2个原则, 通过2家公司强强联手,开发潜在协同效应,实现双赢；, 保存各自公司的自主权和品牌；,（2）战略联盟实现3个目标, 在三大汽车集团成为被顾客认可的、在产品、效劳和价值方面最好的；, 在三大汽车集团中的关键技术特定领域成为卓越领导者；, 在三大汽车集团保持高水平的经营利润和持续增长。,（3）建立股权式战略联盟,（4）雷诺-尼桑战略联盟的主要领域, 雷诺 - 尼桑采购组织（ RNPO ）,Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO),2001年共同采购占30%,2009年共同采购100%；, 研发Common platforms and common parts,共享研发平台和通用零件,实现经济规模,减少研发和生产本钱。,The common platforms, namely the B platform (notably Nissan Tiida/Versa and Renault Clio) and C platform (notably Renault Mgane/Scnic and Nissan Qashqai),represented more than 50% of the vehicles sold by Renault and Nissan globally in 2008.,Exchanges of powertrains and common powertrains,To capitalize on the powertrain expertise of both partners (Renault for diesel and Nissan for gasoline), the Alliance co-developed common engines and gearboxes, including a six-speed manual gearbox and a new V6 diesel engine.,共同利用动力总成系统,共同开发发动机、变速箱。, Expansion of the portfolio of advanced technologies,Renault and Nissan are cooperating on strategic fields of research and advanced engineering. Renault and Nissan have a common technology plan based on four common pillars: Safety, Environment-CO2, Life-on-Board and Dynamic Performance.,扩大先进技术：研究和先进技术的战略合作,有共同的技术方案作为支柱：平安,环保-CO2,动态性能。,（5）跨文化管理,Cross-cultural management,As a global industrial and economic actor, the Renault-Nissan Alliance built a unique experience in multi-cultural management at all levels. Each year, more than 30 teams with Renault and Nissan employees from all regions and functions work together to identify synergies and best practices.,每年雷诺和尼桑公司员工有30多个团队交流和共同工作,建立战略联盟以来有上千名有跨文化合作经历。,（6）雷诺-尼桑战略联盟的管理结构和治理结构,The Renault-Nissan Alliance is managed strategically, covering different departments, management levels and regions of both companies.,管理部门和机构包括：,战略联盟董事会：包括雷诺公司和尼桑公司的执行委员会成员；,雷诺-尼桑采购组织（Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)） ；,雷诺-尼桑信息效劳（Renault-Nissan Information Services (RNIS)）.,指导委员会（Steering Committees）：负责控制和指导、协调共同工作和共同工程的管理；,跨公司团队（Cross Company Teams (CCT)）,职能任务组（Functional Task Teams）,任务组（Task Teams (TT)）,1. 案例,通用电气公司的战略变革及启示,2. 参考文献,跨国公司在北京子公司竞争战略的实证分析,经济全球化背景下美国跨国公司战略管理研究博,三菱电机公司战略规划研究及对我国企业的启示硕,本章参考文献,1.经济全球化背景下美国跨国公司战略管理研究博,2.跨国公司的政治风险管理对策及其对我国的借鉴,3.跨国公司海外子公司战略选择：一种综合的分析框架,4.跨国公司在北京子公司竞争战略的实证分析,5.三菱电机公司战略规划研究及其对我国企业的启示硕,本章案例,1.宝马成功的新形象,2.奔驰汽车国家元首的专车,3.对中国市场的长期承诺IBM、英特尔、微软在中国的研究与开发,4.挑战自我通用电气公司的战略变革及启示,5.通用电气公司的战略变革及启示,6.以中国为家摩托罗拉的本地化战略,