企业绩效管理——基于战略的绩效管理系统构建

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业绩效管理,基于战略的绩效管理系统构建,中国人民大学 教授、博导,华夏基石管理咨询集团 董事长,彭剑锋,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理参谋总裁。他曾担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国外乡两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会澳门及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物。,彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询效劳，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理参谋、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，?华为根本法?、?华侨城宪章?、?TCL以速度抗击规模?、?新奥企业纲领?、?三星中国文化?、?白沙文化开展纲要?、?中国电信文化?、?山东六和集团微利经营与效劳营销?、?白沙集团人力资源三大机制六大体系?、?东风日产共同行动纲领?均就出其所领导的管理团队之手。,中国企业最大的管理,黑洞,绩效价值取向迷失,中国企业家的最大,困惑,员工没有绩效执行力,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。,课程要求,全心投入，互动参与,认真准备，勤于思考,系统掌握，重点深入,课程目录,第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地,第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素,第三单元：绩效指标体系设计,第四单元：绩效目标的制定与分解部门与员工绩效目标,第五单元：绩效管理的责任承担与承诺,第六单元：绩效沟通与绩效执行力,第一单元,绩效管理与企业战略的执行与落地,问题的提出：,1 企业的战略管理能力表达为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。,但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。,原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。,出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。,2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。,但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而无视长期、整体利益。,原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有表达企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。,出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。,1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。,从时机导向转到战略导向产业升级与战略转型绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力,从单一追求成长规模转向规模与效益并重量利平衡，从结构优化要效益绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡,从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升,企业家个人的成功转向团队的成功创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立,一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理,从依赖潜规那么走向阳光规那么创造阳光利润，享受坦荡生活客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规那么,从点的创新走向系统创新系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理,从依赖单一资源到学会整合资源经营资源，基于价值链的产业整合基于相关利益者的绩效价值取向,从外乡化走向国际化国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源全球视野的绩效目标与绩效管理系统,从时机导向到战略导向,中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。,战略性思维要点：,企业的使命追求与核心价值观；,企业未来的开展方向行业选择与战略目标；,企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；,企业如何培育自己的核心专长与技能企业靠什么去赢得这种竞争优势；,企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；,企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,无数的事实说明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。,请看：麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析,麦肯锡的建议有,缺陷,17%,其它,8%,客户不愿或没做,好变革的准备,35%,组织缺乏实施战,略的能力,40%,二、绩效管理是战略落地的工具,什么样的战略有执行力？,战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力,明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。,敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力,战略是对长期利益的权衡和取舍。,集中力量资源不集中的战略不具有执行力,战略是一种义无反顾的决心和承诺。,集中资源，“杀鸡用牛刀。,实施方案具体没有路标方案的战略不具有执行力,战略表达为经营活动的整体性。,战略表达为一系列可操作性的绩效责任行为。,而目标系统是支撑战略执行的重要局部，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。,战略,目标系统,结构系统,控制系统,协调系统,环,境,环,境,环境,环境,公司,KPI,、,GS,部门,KPI,管理流程,管理制度,监控体系,职能划分,管理层次与幅度,部门、岗位设置,职位说明职责,集、分权手册,文化、领导、沟通,战略落地与绩效管理,使,命,愿,景,目,标,核,心,能,力,答复：公司为什么存,在？ 为组织内所有决,策提供前提,答复：公司要成为一个什么样的企业？指,导战略和组织的开展,答复：公司要到达怎样的具体经营目标在限定的时间段，包括经济价值、利益相关者和非财务目标,答复：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战,略,定,位,文化价值体系,/公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行方案,行业选择与定位、,目标客户、业务组合,地理区域、价值链整合,经,营,策,略,企业经营模式：,竞争策略：差异化、成,本领先、集中差异化,竞争优势：品牌、运作、创新、营销,战,略,阶,段,近/中/长期阶段目标,各战略阶段开展规划,年度经营方案,战略执行/调整/管理标准,文化价值体系/,公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地方案,组,织,战,略,人,力,战,略,财,务,战,略,运,营,战,略,答复：公司采用什么样的内控方式和组织方式,答复：公司需要什么样的人才结构和人员素质,答复：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,答复：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？,战略举措CSF与行动方案,战略目标分解与KPI指标,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业开展方向设计绩效管理解决方案,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,愿景,使命,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,自上而下层层落实,资源需求,Industry,Industry,Food,Cons,.,部门(各所)的目标,小组与个人的目标,企业的战略,企业的目标,三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动,价值取向：,企业家精神与企业家价值观,企业的使命追求与核心价值观,股东价值与相关利益者价值,内在价值驱动：,绩效管理与人力资源机制,绩效管理与薪酬,问题：,只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。,战略导向绩效管理系统模型,客户价值创新分析,战略目标,企业战略,外部环境分析,自身资源和能力分析,财务目标,学习成长,内部运营,客户满意,部门/团队绩效考评过程,绩效考评结果输出与应用,员工绩效考评过程,反响,反响,分解与平衡,分解与传递,基础保障工作,人员的持续培训,与有效培训体系建立,企业人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系,境界/整体价值性,基点,位势,企业,战略目标,人,绩效,的人,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,绩效责任体系,构成管理的核心,能力建设,集成人力资源管理,价值体系,构成凝合力,寻找并突破,企业人力资源管理的,关键点,关键点,：,价值观与战略目标牵引,绩效责任体系,能力建设,能力体系,有能力做/完成,支点,人力资源管理的四大机制,鼓励机制,推动力,约束监督机制,控制力,压力,竞争淘汰机制,拉力,牵引机制,绩效管理体系与人力资源体系的关系,绩效考核是人力资源管理决策的依据,愿景使命,战略,目标体系,绩效监控,一、绩效的含义,1 绩效的概念：,绩效的一般定义：,绩效Performance，也称为业绩、效绩、成效等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,不同的企业对于绩效有不同的理解：,“绩效就是利润,“绩效就是规模,“绩效就是企业可持续开展的能力,对于个人的绩效评价也有不同的说法：,“绩效是个人工作的成果,“绩效是个人工作的行为,“绩效是个人表现出来的素质,到底什么是绩效？,第二单元 绩效与绩效管理,结果论、过程论、潜能论之争,1结果论强调：,“绩效= “结果、“产出或“目标实现度,表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域KRA、产量、销量、利润等。,问题,绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；,工作执行者执行任务的时机也不平等；,过分强调结果，导致追求短期效益；,绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,2行为论强调：,绩效是一个实现目标、采取行动的过程,“绩效=“行为,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为包括正确做事的方式、方法。,“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。,绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。,绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为标准化、职业化的过程。基于行为的绩效管理,考核方法,优点,缺点,注重结果,具有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发现,不正当的行为,当出现责任人不能控制的外,界因素时，评价失效,无法获得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,容易导致短期效益,注重行为/过程,能获得个人有效信息,有助于进行指导和帮助,管理难度增大,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才素质模型,3潜能论：,“绩效=“做了什么 +“能做什么,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,1“结果说绩效是结果results,2“行为说绩效是行为behavior,3“能力说强调员工潜能与绩效的关系(competence),能力指标,行为指标,结果指标,工作知识,身体力量,眼手协调能力,证书、商业知识,成就欲,社会需要,可靠性,忠诚,创造性,领导能力,服从指令,报告难题,维护设备,工作记录,遵守规则,按时出勤,销售额,生产水平,生产质量,浪费,事故,设备修理,服务的客户数量,客户的满意程度,4 全面绩效观点广义,绩效是由人的潜能素质、潜能发挥行为、潜能发挥效果结果共同作用的过程；,绩效的三个“什么,优秀绩效,潜能能做什么行为素质如何做 +结果做到什么,投入 过程 产出,知识、 技能,经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为,图 员 工 价 值 创 造 流 程,工作绩效,行为结果,财务目标,非财务目标,业务模式,业务流程,组织结构,行为方式,行为能力,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,员工行为目标,组织过程目标,战略目标,素质要求,组织绩效目标与员工行为目标,2 绩效的“三纵三横层次,组织整体绩效,部门与团队绩效,个体绩效,素质,行为,绩效,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设,设设,组织绩效的承诺与评估,团队部门绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队部门工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为,的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,人力资源管理流程与技术,人力资源管理责任与能力,全面绩效管理图,1 绩效考评与绩效管理狭义,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。,HR层面的绩效管理,绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,强调以人为中心的绩效管理循环过程绩效方案、绩效辅导、评价、回报基于绩效评价、鼓励、使用人。,寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，关键在于绩效责任的落实和绩效压力的传递。,二 绩效考评与绩效管理的含义与内容,基于经营管理层面的绩效管理,BPM标准化组织给企业绩效管理BPM的定义：,BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动,BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器Enabler,由此可见，企业绩效管理BPM是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段,基于经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。,关键特征：集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营方案和预算。强调把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来，形成战略、经营方案、预算、统计、信息、审计的闭合循环。,2 绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么目标和方案，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测构建指标与标准体系并进行监测，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递辅导、沟通，发现做得好的绩效考核，进行奖励鼓励机制，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方经营检讨，通过分析找到问题所在，进行改正绩效改进，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,绩效管理的关键点,目标与方案确定：依据组织战略目标要求，制定目标与方案，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。考核表,辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效承诺与沟通书,绩效评估或称绩效考核：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。绩效打分、定级,经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。经营检讨会,鼓励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的鼓励，在内部形成一个公平的气氛和环境，从而凝聚员工。薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等,3 绩效管理体系内容,绩效方案,绩效辅导,绩效评估,绩效鼓励,1,2,3,4,公司战略,绩效计划,制定公司、部门、个人目标,反复沟通、建立共识,绩效辅导,观察与记录,中期评估与调整,辅导与反馈,绩效评估,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,绩效激励,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,某地产企业案例,绩效计划,是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任,。,绩效评估,是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。,绩效辅导,是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。,绩效激励,是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。,绩效方案关键点,1、区别绩效目标、岗位职责、工作方案的差异。,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果；,岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况；,工作方案那么是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。,薪酬福利专员岗位说明局部,岗位职责,绩效目标,工作计划（针对目标二）,1、制定并实施员工福利政策。,2、办理员工的基本福利和补充福利，包括养老、医疗、住房等。,1、在年底前，完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。,2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发与实施，并进入试运行阶段。,5月份完成系统软件的修订。,6月份完成自助福利系统内容框架的确定。,7月份完成福利系统内容的确认。,10月份完成所有员工数据的导入。,2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。,绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标如客户总体评价、媒体评价等，分级评判指标如分为ABCDE的满意度等级，比率性指标如市场份额，具体数量指标如销售额等很多类型。,职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。,3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。,三、绩效管理的责任承担,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管,1明确自己的绩效责任与目标做什么、为什么做、结果是什么,2参与目标、方案的制定组织的要求、目标必须达成理由,3寻求上司的支持与所需资源责权、费用、工具、渠道等,4及时获取评价、指导与认同好不好、是否满意、如何改进偏离,5获取解释的时机消除误解、解释原因,员工为什么需要绩效管理,不知为什么干/如何干/干什么,五流,管理者,自己干/下属无事干,四流,管理者,自己干/下属跟着干,三流,管理者,自己不干/下属干,二流,管理者,自己不干/下属玩命干,一流,五种级别的管理者,超一流企业卖什么,三流企业卖力气,二流企业卖产品,一流企业卖技术,超一流企业卖标准或文化,超一流管理者做什么,三流管理者自己做事,二流管理者带人做事,一流管理者让人做事,超一流管理者让人思考价值观的领导,超一流管理什么三流管下级靠职权；二流管同事非正式领导，个人影响力；一流管上级准确定位，艺术；超一流管自己,绩效管理中的角色,绩效管理的实施,方案、交流、观察、评价、沟通,各级管理者,考核指标的建立,细化到每个职位,HR及管理者,共同的责任,考核制度的细化,根据部门特色、职能特色,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者,绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,相关部门和人员在绩效管理过程中的分工,企业管理部门、财务部门及其他方案统计部门和岗位,人力资源管理部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,企业家、战略制定部门和各级管理者,绩效改 进循环,战略规划,经营管理目标与计划,绩效监控,绩效考核,考核结果用于,分配和激励,绩效管理是企业各层管理者的共同责任,主管的责任,主管的能力,行,为,保证员工有任务去做。,按要求的标准去做。,在规定的时间内完成。,使工作趋于熟练化。,分析任务的要求和员工的能力。,分析个人能力是否达到工作要求。,向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。,检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,结,果,保证目前的绩效令人满意。,分析绩效下降的原因。,激发员工提高自身技能和水平的动机。,为员工的学习和发展创造更多的机会。,明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。,诊断员工在绩效上出现问题的原因。,通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。,和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,绩效管理是企业各层管理者的共同责任续,主管的责任,主管的能力,职,业,挖掘员工个人职业发展的潜力。,对员工在职业生涯的抉择提出建议。,帮助员工做出最适当的选择。,支持员工达到预期目的。,了解员工内在的需求和动机。,现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。,在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。,生,涯,弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。,协调员工个人与组织的利益。,策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。,在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。,倾听和了解员工的需求。,弄清楚你所能提供帮助的边界。,让员工思考他们所面临的问题。,帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。,在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。,宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。,催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。,收集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。,根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策。,第三单元 绩效指标体系设计,什么是KPI？,1关键结果领域KRA，Key Results Area),对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接奉献领域，是关键要素的集合。,2关键业绩指标KPIKey Performance Indicators,衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。,一、KPI指标体系设计的思路与方法,KPI指标库与KPI指标体系的区别,企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。,我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取适宜的KPI指标进行考核和评价。,绩效度量指标的设计原那么,管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。,业绩度量的原那么,关键绩效指标应该是具体的specific以保证其明确的牵引性；,关键绩效指标应该是可衡量的measurable，必须有明确的衡量目标；,关键绩效指标应该是可以到达的attainable，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具有挑战性；,关键绩效指标应该是相关的relevant，必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；,关键绩效指标应该是以时间为根底time-based，即必须有明确的时间要求。,关键绩效指标,既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合,将战略转化为行动,绩效指标,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,战略导向的KPI指标体系,一般的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。,指标的来源,来源于组织的战略目标与竞争的需要。,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,收入分配体系,与战略的关系,与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。,与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。,2、KPI指标与标准设计的方法,1关键成功因素法Key Success Factors,运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。,目标,维度,维度,维度,维度,成功关键法的要点,关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。,通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块又称为“KPI维度；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,确定战略业务单元,/,战略单 元的关键成功因素,根据关键成功因素的重要性对其进行排序,设定目标,确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标,确保完整性,防止重复,从上至下保持一致,控制与衡量一致,从下至上可获得数据,成为市场规模的领导者,每个业务单元均形成一定的市场份额,/,销售额,销售额增长率,市场份额,成为低本钱营运者,本钱占收入的比例,提供优质一流效劳,客户对效劳的满意度指数,反响时间,客户投诉次数,举例,业务关键成功因素,关键业绩指标,4.1 持续提高员工技能水平,4.2 创立持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化,4.3 提高员工满意度,4.4 提高应用系统的应用,水平,3.1 提高技术创新水平,3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售,3.3 提高供给链管理水平,3.4 提高客户关系管理水平,3.5 建立并持续改善企业流程和制度,3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额,2.2 提高经销商满意度,2.3 提高最终客户满意度,2.4 建立良好的企业和品牌形象,2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平,1.2 提高资产利用率,1.3 控制合理的财务结构,企业开展目标和策略,例：,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,某银行成功关键：,3-5年内成为,国际银行业,合格的竞争者,战略方向,开展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务开展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本,运营,目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理,规划,目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位,持续的金融产品创新,创造性营销,卓越效劳,强大的风险管理,良好的声誉,杰出的资本运作与经营,优秀的管理,高效的信息管理系统,例如,成功关键分析法选择KPI的步骤,三步骤确定KPI:,鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标,进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性的工作要求，是对维度目标的细化,确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,2标杆基准法Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最正确标杆的过程。,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上建立企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,0,20,40,60,80,100,A,B,最优,本公司,指标I,差,距,标杆类型：,内部标杆,竞争型标杆,功能型标杆,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。,2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的根本框架。选择基准化“标杆有两个标准：,第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最正确实践的领先企业。,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本钱部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆，总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最正确管理实践，即标杆企业到达优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业或部门，反映他们自己目前的绩效及管理现状。,作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反响了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业部门在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其,成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最正确实践。,在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：,1经营规模的差异以及规模经济本钱的效率差异。,2企业开展阶段的管理实践与业绩差异。,3企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。,4产品特性及生产过程的差异。,5 经营环境与市场环境的差异。,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。,6、采取行动。制定具体的行动方案，包括方案、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。,7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。,8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,标杆基准案例：顾客基准,3价值树分解(EVA-extra value added),EVA鼓励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本本钱在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为,-,经济增加值,-,战略、营运方案和预算,资源分配,绩效评估,EVA鼓励体系,EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素,EVA敏感度分析举例,增加,投资回报率,经济,增加值,减少,资金平均本钱,改善 运营,利润,增加资金,流转率,增加收入,减少本钱,固定资产,提高价格,劳动力,原料,燃料/能源,采购,其他,增长销量,在建工程,滚动库存,工厂厂房,土地、建筑,经营资金,交通工具,机械装备,存货,应付款,应收款,5.45%,$84.4 m,5.05%,$78.2 m,1.85%,$28.7,m,0.02,%,$0.4,m,0.001%,$0.02 m,0.07%,$1.1 m,1.81%,$28.0 m,EVA改变,实际值,EVA改变,百分比,灵敏度分析部分,高EVA影响部分,根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标,- 经济增加值,经济,增加值,毛利,资本,加权资本,平均成本,收入率,销售,成本,销售,和管理,费用,运营,资本,固定,资产,EVA目标,财务指标层面,运营层面,市场份额,销售面积,/,数量,销售增长率,客户满意度,定价策略,营销广告和促销,设计成本,原材料成本,制造成本,应付款周转天数,应收款周转天数,存货周转率,已购置资产,办公和网络设备,其他投资,资本结构,销售提成,营销和广告费用,员工薪资福利,业务流程层面,远景和战略规划,需求分析产品开发,项目投资决策,营销和广告管理,客户关系管理,销售流程管理,产品化流程,中央采购,工程管理,知识管理,财务活动信息管理,基础设施的建立和完善,财务活动信息管理,营销和广告管理,客户关系管理,销售流程管理,企业计划和管理,关键业绩指标,销售收入,/,销售率,目标客户到达率,目标客户购买数量,/,比例,各类流程的投诉率,流程处理量,/,数量成本,各类资产数量,各类资产利用率,资本平均成本,各类流程处理量,各类流程处理成本,股东价值的创造,销售利润率,订货规模,已用资本收益率,经济利润,资本周转率,销售收入目标,已售出商品成本/收入,研发成本/销售收入,存货周转率,生产能力利用率,现金周转率,销售收入应收帐款,次品率,保养成本,间接/直接劳动力,应收帐款支付周期,顾客集中度,顾客连锁率,单位商品送货成本,新产品开发周期,顾客投诉,应收帐款回收周期,首席执行管,公司/事业部,各职能部门,部门和团队,案例：,适应岗位,事业,本部,投资,资本,回报,率,各事,业部,息税,前利,润,各事,业部,平均,占用,营运,资本,笔记,本领,业部,息税,前利,润,其它,事业,部息,税前,利润,笔记本,事业部,流动资金,其它事业部,流动资金,事业本部,固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度,开展行业客户,维护渠道关系和数量,厂商销售政策引导，优化产品组合,厂商关系,产品品牌知名度,行业客户数量，行业客户收入增长,渠道数量，渠道收入增长,产品目标销量完成率,回佣后毛利,市场,大客户,渠道,产品,产品,高效筹划市场费用的使用,市场费用,占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度,减少转储次数,单台产的平均直接营运费,转储次数,运作,运作,加快应收帐款周转,及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率,营运信息准确及时性,渠道/大客户,运作,加快存货周转，优化物流调度,准确预测产品销售情况,及时销售库存产品,存货周转率,存货周转率,存货周转率,运作,产品,渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,销售收入,(4)综合平衡记分卡,综合平衡记分卡the Balanced Score Card是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在?财富?杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国局部企业接受并且逐渐开始实施。,之所以叫“综合平衡记分卡，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,Kaplan,（卡普兰）,Norton,（诺顿）,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们的经营效率,如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工感觉,如何,？,远景与战略,综合平衡记分卡的核心思想,自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个开展阶段：,第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。,第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。,第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去到达企业的战略目标。,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,EVA,比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场开展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法,市场与企业内部开展的不同阶段示意,KPI：操作控制 / 方案导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构,BSC：战略控制 / 方案与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段,EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重本钱管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KSF,BSC,绩效工具,典型适应阶段,即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系,BSC,EVA,KSF,绩效工具,典型适应层级,附：成功关键法Key Success Factors与KPI指标设计案例,背景：该公司是一家电信软件供给商。,步骤1、KPI维度分析,优秀的,软件,企业,领先的专业市场,贴身的客户效劳,快速的利润增长,文化和组织的保证,技术领先的人力资源,严格的质量保证体系,步骤二： KPI要素解析,技术领先的,人力资源,贴身的,客户效劳,领先的,专业市场,快速的,利润增长,文化和组织,的保证,严格的质量,保证体系,技,术,人,员,数,量,专,家,保,有,数,量,人,员,流,失,率,合,作,资,源,客,户,依,存,度,品,牌,影,响,力,产,品,竞,争,力,客,户,满,意,度,服,务,速,度,效,率,客,户,教,育,成,功,率,合,同,签,订,额,费,用,控,制,额,其,他,贡,献,额,组,织,的,效,率,文,件,接,受,程,度,C,M,M,3,流,程,管,理,I,S,9,0,0,1,流,程,管,理,外,购,产,品,管,理,步骤三：选择KPI指标,选择指标的时候有三个要求：,第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；,第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量防止凭感觉，主观判断的影响；,第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。,领先的专业市场,客户依存度,品牌影响力,产品竞争力,多次购买客户比例,单一客户消费绝对额,客户推荐购买产品比例,目标客户知晓比率,新产品销售比例的变动指标,产品市场占有率,步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表,KPI维度,KPI要素,KPI指标,技术领先的,人力资源,技术人员数量,技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例,专家保有数量,专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例,人员流失率,人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率,合作资源,合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例,领先的专业市场,客户依存度,多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例,品牌影响力,产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标,产品竞争力,市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标,贴身的客户服务,客户满意度,满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值,服务速度效率,平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标,客户教育成功率,新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例,汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表续,KPI维度,KPI要素,KPI指标,快速的利润增长,合同签订额,当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标,费用控制额,合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标,其他贡献额,补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率,适应的企业文化和高效的组织保证,组织的效率,部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间,文化的接受程度,员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标,严格的质量管理,CMM3流程管理,CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标,IS9001流程管理,IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标,外购产品管理,外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标,步骤五：形成?关键成功因素与部门关联度评价表?,关键因素部门,市场,服务,研究,电信,IT,质量,商务,财务,人事,1,J1,技术人员数量,2,3,3,1,2,J2,专家保有数量,1,3,3,2,3,J3,人员流失率,2,3,3,1,4,J4,合作资源,3,1,2,5,S1,客户依存度,1,2,3,