81绩效量化技术

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,8+1,绩效量化技术,1,目录,传统考核与量化考核的比较,1,绩效量化,8+1,概述,2,绩效量化八因素的运用,3,绩效考核系统的执行,4,2,传统考核与量化考核的比较,1,3,具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别：,传统考核,简单填写定性的表格,更多的时候是自己与别人比较,强调形成结果的因素，如德、能、勤,量化考核,围绕目标的数据化定量考评,责任者主要是与工作目标比较,强调结果本身,传统考核与量化考核的比较,1,4,八因素,归纳考核项目,列出计算公式,界定项目内涵,确定项目目标,权重项目分配,制定评分规则,定位数据来源,区分考核周期,8+1,一张表格,绩效计划表,绩效量化,8+1,概述,2,5,绩效量化,8+1,概述,2,一张表格绩效方案表,6,ONE:归纳考核工程,从职责描述中归纳,1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。,2、选择关键工程的原则：表达岗位核心价值、花费工作时间较多、到达结果难度较大 。,3、选择关键工程的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、平安导向。,4、描述考核工程的三个纬度：质量、本钱、时间。,绩效量化八因素的运用,3,7,ONE:归纳考核工程,从工作方案中归纳,1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。,2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,绩效量化八因素的运用,3,8,ONE:归纳考核工程,从组织要求中归纳,1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作方案中都没有，但是从组织开展的现状来看，需要考核。,2、行业不同，组织要求的工程不同；开展阶段不同，组织要求的考核工程不同。,绩效量化八因素的运用,3,9,ONE:归纳考核工程,职责描述是整体，不够细致,工作方案是局部，不够宏观,组织目标是对以上的补充,绩效量化八因素的运用,3,10,TWO:,列举计算公式,绩效量化八因素的运用,3,方法,要点描述,优点,不足,适用情景,倒,扣,型,不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次,操作简便,数据来源直观,偶然性大,增分的可能像小，易挫伤积极性,重大、禁止发生的项目,发生较小或统计成本太高的项目,统,计,型,将结果统计，形成一个数值,绩效目标与计算结果往往是一个数值,列出数据收集范围与统计方式即可，易操作,不易体现实际达成与目标之间的比例关系,绝对值比相对值更有考评价值的项目,运用比例型和数据收集难的项目,比,例,型,实际达成值与预计期值之比,绩效目标与计算结果往往是一个百分比值,通过公式计算，结果比较精确,强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度,公式不易列准确,分子、分母数据收集难度大,数据性较强的项目,数据来源稳定的项目,强调达成率的项目,数值绝对值较大的项目,11,THREE:界定工程内涵,为什么要界定工程内涵？,考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。,绩效量化八因素的运用,3,12,THREE:界定工程内涵,绩效量化八因素的运用,3,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,确定需要界定的疑问点,列出各个疑问点不同的理解方式,拟定各疑问点的内涵,对照常规和现行的做法避免冲突,让相关人员都理解界定的内涵,必要时可以增加详细的附件,界定步骤,13,FOUR:确定工程目标,1、最低目标的设立,是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0,2、最高目标的设立,是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%,3、考核指标的设立,是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以到达的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该工程配分的100%,绩效量化八因素的运用,3,14,FOUR:确定工程目标,方法,1、内部历史数据法,2、外部竞争数据法,3、假设求证法,需要考虑的因素,1、分解公司目标数据,2、同行数据,3、国家标准或法律法规,4、公司目前所处的现状,5、顾客的要求,6、公司的现有资源情况,绩效量化八因素的运用,3,15,FIVE:权重工程配分,1、配分原则,表达工程的重要程度,根据工程目标到达的难易程度赋予权重，越难的分数越高,突出业务重心导向,做到全面兼顾,表达战略阶段性，与战略实现越密切的工程分数越高,绩效量化八因素的运用,3,16,FIVE:权重工程配分,2、配分方法,经验法,权值因子判断法,绩效量化八因素的运用,3,各个工程一一比照，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。,17,FIVE:权重工程配分,权值因子判断法,成立评估小组对工程进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24,绩效量化八因素的运用,3,18,FIVE:权重工程配分,3、配分重点事项,权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的开展重点。如考虑企业销售的淡、旺季,权重要引导被考核者重视自己的短处，到达绩效改进的目的,绩效量化八因素的运用,3,19,SIX:,制定评分规则,1,、,制定评分规则的方法,经验增减法,间歇增减法,正反比例法,难易折线法,扣分制法,绩效量化八因素的运用,3,20,SIX:,制定评分规则,1,、,制定评分规则的方法,绩效量化八因素的运用,3,方法,评分规则举例,优点,不足,经验增减法,以销售目标达成率为例,完成目标值,95%,得满分,55,分，比目标值增加,1%,，增加配分的,10%,，减少,1%,，减去配分的,20%,简单、易操作,引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标,不符合目标完成越好难度越大的规律,间歇增减法,以销售目标达成率为例,当,99%,实绩,95%,，得,60,分，当,100%,实绩,99%,，得,65,分，当,95%,实绩,85%,，得,50,分，当,85%,实绩,80%,，得,30,分，当,80%,实绩，得,0,分,操作简单,在一定程度上反映完成的难易度,存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平,正反比例法,以销售目标达成率为例,考核目标,95%,，配分,55,分,实绩（）实际得分（,Y,）,/55,即：实际得分（,Y,）,=55X,95%,操作简单,容易导致员工某项业绩的无限下滑,21,SIX:,制定评分规则,1,、,制定评分规则的方法,绩效量化八因素的运用,3,22,SIX:制定评分规则,2、制定评分规则的原则,要表达责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核工程的被扣分数又被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核工程已有对应的工程被扣分则无需重复扣分）,绩效量化八因素的运用,3,23,SEVEN:定位数据来源,解决数据来源问题，注意以下四点：,防止绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假,分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善,数据来源于多个岗位或部门要甄别,多个部门相互提供绩效数据要验证,绩效量化八因素的运用,3,24,SEVEN:,定位数据来源,绩效量化八因素的运用,3,各部门相互提供绩效数据表举例,25,EIGHT:,区分考核周期,绩效量化八因素的运用,3,每期考核,1,一般以一个月为标准。适用于：,一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控的项目,绩效数据跨期比较少的项目,2,在对下期目标进行考核时，同时将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。适用于：,考核项目跨度较长的项目,制定计划时不确定因素较多的项目,滚动考核,3,是对滚动考核方式的延伸，一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。将全年的数据进行叠加，计算最后的目标达成情况。,叠加考核,26,一、绩效结果的运用,调整工资,分配奖金,分析培训需求,人事调整,制定员工职业开展方案,绩效考核系统的执行,4,27,二、绩效等级的划分方法,强迫分配法,将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比,绝对标杆法,规定每个等级的分数或者分数段，根据预定的绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段的人数,综合交错法,先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级,绩效考核系统的执行,4,28,三、绩效改善面谈,绩效改善面谈对绩效考核非常重要，面谈时可遵循六个步骤，必要时采取强制的方法推进。,绩效考核系统的执行,4,强制面谈记录表,29,四、绩效方案的调整,绩效方案的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效方案进行必要的调整。,绩效考核系统的执行,4,30,Thank You!,31,