联想公司岗位责任体系课件_002

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019年11月9,谢谢你的阅读,联想公司岗位责任体系,人力资源部,1,谢谢你的阅读,2019年11月9,联想公司岗位责任体系人力资源部1谢谢你的阅读2019年11月,业务能手,管理能手,计划自己的工作,为工作争取资源,衡量自己工作,帮助下属/团队制定计划,为团队争取/调配资源,衡量下属/团队工作,千里之行始于足下,角色转变的挑战,2,谢谢你的阅读,2019年11月9,业务能手管理能手计划自己的工作帮助下属/团队制定计划千里之行,岗位责任体系框架,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位职责描述,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,3,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位责任体系框架公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公,岗位责任体系的主要内容,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况,考核包括：,部门绩效考核,个人绩效考核,4,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位责任体系的主要内容目标 就是要做到什么程度职责,岗位职责描述与绩效评估,保障岗位取得良好的绩效,岗位绩效考核,岗位职责描述,确定岗位任务 明确工作内容,界定价值活动 理顺业务流程,5,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位职责描述与绩效评估保障岗位取得良好的绩效岗位绩效考核 岗,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,6,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗岗岗6谢谢你的阅读2019年11月9,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,岗位设计起因,岗位设计流程,7,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗岗岗岗位设计起因7谢谢你的阅读2019年11月9,业务变化,流程不顺,业务量不均衡,岗位设计,岗位设计起因,8,谢谢你的阅读,2019年11月9,业务变化流程不顺业务量不均衡岗位设计岗位设计起因8谢谢你的,岗位设计流程,理顺业务/工作流程,明确工作内容,平衡岗位间业务量,9,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位设计流程理顺业务/工作流程明确工作内容平衡岗位间业务量9,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,理顺流程-分清流程节点,10,谢谢你的阅读,2019年11月9,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作,界定流程节点-明确工作内容,起点,终点,岗位1,岗位2,职责,1,2,3,职责,1,2,3,清楚的工作内容,避免职责的交叉,、重复或者遗漏,11,谢谢你的阅读,2019年11月9,界定流程节点-明确工作内容起点终点岗位1岗位2职责职责清楚的,平衡流程节点-岗位工作量,起点,终点,在流程点上设立一个岗是否可以了？,工作量过重的话：,是否需要再设岗？,或者将一部分的工作量交由另一岗位？,发挥各岗位潜能,提高工作质量,12,谢谢你的阅读,2019年11月9,平衡流程节点-岗位工作量起点终点在流程点上设立一个岗是否可以,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,评,估,岗位说明书,岗位说明书内容概述（模版）,岗位说明书的作用,13,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗岗岗岗位说明书13谢谢你的阅读2019年11月9,岗位说明书,岗位说明书是什么,岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。,14,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位说明书岗位说明书是什么14谢谢你的阅读2019年11月9,岗位目的：岗位存在的价值,岗位,职责：岗位所承担的工作责任和工作范围,工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么服务,任职要求：适合岗位需要的能力背景,（,基本条件、知识技能、所需能力）,岗位说明书内容概述,非管理岗位,15,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位目的：岗位存在的价值岗位说明书内容概述非管理岗位15谢谢,岗位说明书之工作关系,我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：,必要 可有可无 根本不需要,？,岗位工作关系举例：,QDI,研发部设计处经理,客户需求（价值活动）,主板产品设计,调试需求,解决产品相关问题,岗位,工程文档,（,BOM、,原理图）,工作产出,16,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位说明书之工作关系我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需,角色描述：,为什么存在这样的角色,关键职责：,关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献,次要职责：,支持关键职责实现的其他活动,人力资源管理,职责,：,管理者在人力资源方面承担的责任,任职要求：,适合岗位需要的能力背景,岗位说明书内容概述,管理岗位,17,谢谢你的阅读,2019年11月9,角色描述：为什么存在这样的角色岗位说明书内容概述管理岗位17,岗位说明书的作用,招聘录用员工的依据之一；,决定员工工作内容的基本出发点之一,；,衡量员工是否适岗的标准条件之一；,员工培训的参考标准,；,18,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一；18谢谢你的阅,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,管理经验共享,绩效考核是什么,绩效考核为什么,绩效考核怎么做,19,谢谢你的阅读,2019年11月9,岗岗岗管理经验共享19谢谢你的阅读2019年11月9,管理经验共享,“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）,考核的出发点：推进,MBO-,目标管理,明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。,通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。,20,谢谢你的阅读,2019年11月9,管理经验共享“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）考核的出,绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,21,谢谢你的阅读,2019年11月9,绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作,公司整体绩效的提升,绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工,工作水平,明确部门,与员工的,工作导向,给与员工,与其贡献,相应的激,励,保障组织,有效运行,22,谢谢你的阅读,2019年11月9,公司整体绩效的提升绩效考核为什么客观评价部门业绩与员工的工作,绩效考核怎么做,部门绩效考核,个人绩效考核,23,谢谢你的阅读,2019年11月9,绩效考核怎么做 部门绩效考核23谢谢你的阅读2019年11,部门绩效考核（,P,值考核）,指导思想,以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值,设计原则,结果导向，体现团队精神；,打破大锅饭，体现部门核心竞争力；,可量化；,考核指标5个以内（含5个）；,第三方考核,指标分类,经营指标、业务指标、满意度指标,24,谢谢你的阅读,2019年11月9,部门绩效考核（P值考核）指导思想以引导并推动部门沿公司战,个人绩效考核（,Q,值考核）,考核的内容、依据,考核的类型、时间,考核的工作流程与各环节要求,考核结果的应用,如何看待考核,25,谢谢你的阅读,2019年11月9,个人绩效考核（Q值考核）考核的内容、依据25谢谢你的阅读,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。,考核依据,工作业绩岗位职责和工作计划,工作表现重点体现企业文化的要求,26,谢谢你的阅读,2019年11月9,考核的内容、依据考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，,考核的类型、时间,类型,季度考核以工作业绩为主要内容,年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼,时间,季度考核每季度末至下季度首月15日,年度考核按自然年进行,27,谢谢你的阅读,2019年11月9,考核的类型、时间类型27谢谢你的阅读2019年11月9,考核的工作流程,时间,工作,参加人,季度初,制定计划，填写,季度,计划,/考核表,上下级,季度中,下属执行计划，上级指导支持,上下级,季度末,总结/自评，填写,季度,述职,/考 核表,下级,制定新计划，草拟,新财季,季度,计划,/考核表,下级,下季初,上级评分，,绩效面谈,上下级,排序定级,隔级上级,考核结果转换为,Q,值,人力资源部,28,谢谢你的阅读,2019年11月9,考核的工作流程时间,制定计划,季度主要工作任务,考核标准,权重,资源支持承诺,参与评价者,计划确认签字,29,谢谢你的阅读,2019年11月9,制定计划 季度主要工作任务29谢谢你的阅读2019年11月,执行计划,考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通,计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写季度计划/考核表,直接上级须,及时,掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议,30,谢谢你的阅读,2019年11月9,执行计划考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通30谢,述职/自评,对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分,在季度述职/考核表上进行述职,工作表现方面打分并填写相应说明（单项）,工作业绩方面说明及改进措施（单项）,同时草拟下季度工作计划,31,谢谢你的阅读,2019年11月9,述职/自评对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明,绩效面谈,进行沟通，确认事实,制定改进计划与措施,最终确定所有的考核得分,确定下一季度的工作计划,指哪打哪,一分为二,指导支持,面向未来,32,谢谢你的阅读,2019年11月9,上级评定与绩效面谈上级评分并写文字说明指哪打哪32谢谢你的,排序定级,之 副总（含）以上,原则：,定性不排序,A,级含义：,非常杰出,就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。,A-,含义：,出色,超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。,B+,含义：,良好,完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。,B,级含义：,合格,符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。,B-,含义：,有所不足,基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。,C,级含义：,难以胜任,作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,33,谢谢你的阅读,2019年11月9,排序定级 之 副总（含）以上原则：定性不排序33谢谢你的,排序定级,之 处级（含）以下,原则：,排序不定性，分组分层排序,D,C/C-,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,A：,非常杰出,就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。,C：,不适岗，,但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；,C：,不适岗，,应在部门内或部门外调换岗位；,D：,在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，,需要立即辞退,。,30%,34,谢谢你的阅读,2019年11月9,排序定级 之 处级（含）以下原则：排序不定性，分组分层排,考核等级对应,Q,值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.94,1.2,-,处经理和员工的,B,级,Q,值为1。,副总以上干部,B+,的,Q,值为1,越到两端，,Q,值差距越大。,处级经理和员工,副总以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,35,谢谢你的阅读,2019年11月9,考核等级对应Q值DCB-BB+A-A1.11.0310.97,考核结果的反馈与申诉,反馈,面谈时确定考核得分,考核等级在工资条上打印,等级为,C,和,D,的员工由隔级上级进行复谈,对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉,处理申诉的原则：,确认事实,36,谢谢你的阅读,2019年1